Влияние мотивации управленческого персонала на эффективность деятельности банковской организации на примере ПАО «Сбербанк России»
ART 971051
Авторы:
О.
А. Гешко, К.
В. Михейкина
О.
А. Гешко, К.
В. Михейкина Библиографическое описание статьи для цитирования:
Гешко
О.
А.,
Михейкина
К.
В. Влияние мотивации управленческого персонала на эффективность деятельности банковской организации на примере ПАО «Сбербанк России» // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2017. – Т. 39. – С.
3621–3625. – URL:
http://e-koncept.ru/2017/971051.htm.
Аннотация. Сегодня изменяющиеся отношения к работнику как к таковому, а также признание деятельности управленческого персонала банка одним из решающих факторов, определяющих эффективность всей деятельности финансово-кредитного учреждения, обусловливает необходимость осознания всей сложности и неоднозначности обстоятельств, влияющих на трудовое поведение управленца. Автором проведено исследование, показывающее, что мотивация управляющих банка может оказывать существенное влияние на стабильность и доходность финансово-кредитного учреждения в целом. В работе сделан вывод о том, что система мотивации в ПАО «Сбербанк России» на данный момент находится на достаточно высоком уровне и включает в себя элементы материального и морального стимулирования. Данная система находится в процессе своего постоянного совершенствования с учетом ситуации на рынке труда и общеэкономических показателей развития.
Текст статьи
Михейкина Кристина Владимировна,студентка направления подготовки «Менеджмент», факультета ЭМСиТ ФГБОУ ВО «ОмГПУ», г. Омскkristi22995@mail.ru
Гешко Олеся Александровна,аспирант кафедры экономики, менеджмента и маркетинга ФГБОУ ВО «ОмГПУ», г.Омскo.geshko@yandex.ru
Влияние мотивации управленческого персонала на эффективность деятельности банковской организации на примере ПАО «Сбербанк России»
Аннотация. Сегодня изменяющиеся отношения к работнику как к таковому, а также признание деятельности управленческого персонала банка одним из решающих факторов, определяющих эффективность всей деятельности финансовокредитного учреждения,обуславливает необходимость осознания всей сложности и неоднозначности обстоятельств, влияющих на трудовое поведение управленца. Автором проведено исследование, показывающее, что мотивация управляющих банка может оказывать существенное влиять на стабильность и доходность финансовокредитного учреждения в целом. В работе сделан вывод о том, что система мотивации в ПАО «Сбербанк России» на данный момент находится на достаточно высоком уровне и включает в себя элементы материального и морального стимулирования. Данная система находится в процессе своего постоянного совершенствования с учетом ситуации на рынке труда и общеэкономических показателей развития.Ключевые слова:мотивация, управленческий персонал, банк, стимулы, мотивация управляющих банка.
Актуальность темы настоящего исследования может быть определена следующими причинами. Вопервых, той ролью, которую банки выполняют в развитии экономики нашей страны. Существующая банковская система предполагает такую организацию, оценку и мотивацию труда работников банков, которая будет способствовать выявлению их ключевых проблем. Диагностика выявленных проблем поможет опередить направления для совершенствования системы мотивации персонала банка.Вовторых, финансовые результаты работы любого банка напрямуюсвязаны со степенью использования потенциала его персонала. Необходимо повышение значимости оценкиперсонала в существующих условиях, когда для банка особую важность приобретают его внутренние резервыроста. Среди данных резервов особое место принадлежит управленческойкомпетентности самих руководителей банка. Путь к повышению результативности деятельности лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Знание того, что побуждает человека трудиться, что выступает для него главным стимулом, позволяет создать эффективную систему управления трудовыми процессами банка. Мотивация определяет усилия человека, оказывает влияние на его старание выполнять свою работу качественно и в срок, быть ответственным и добросовестным. Неоспорим тот факт, что организации с высокой мотивацией персонала более эффективны в своей деятельности за счет определенного настрояработников на продуктивный труд, заинтересованности в его результативности. Указанное обуславливает необходимость совершенствовать формы и методы мотивирования сотрудников для работы на благо организации.Однако не все руководители идут по пути преобразований. Большинство из них уделяет недостаточное внимание мотивационным аспектам, предпочитая действовать традиционно. Все это оказывает отрицательное влияние на результаты работы. Таким образом, необходима качественная мотивация персонала банка, основаннаяна ожиданиях сотрудников. Сегодня мотивационные аспекты рассматриваются как важный элемент общей системы управлении персоналом, поскольку они выступает непосредственной причиной их поведения. В условиях новых механизмов хозяйствования, ориентированных наинновационную экономику, перед руководством банка стоит необходимость работать поновому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая свою деятельность к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад руководителя в конечные результаты деятельности. Сложность управления процессом мотивации руководителей обуславливается также тем, что между мотивацией и конечным результатом деятельности нет прямой зависимости. Это объясняется влиянием на последние многих других факторов, таких как квалификация, способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействия на процесс работы со стороны окружения.Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда создает серьезную управленческую проблему, заключающуюся в том, каким образом оценивать результаты деятельности каждого работника и как его поощрять. В связи этим, проблема заинтересованности руководителей и управленцев в улучшении конечных результатов деятельности банка является актуальной.Работа с персоналом банка трудная, но и очень интересная сфера деятельности, имеющая свои особенности, невнимание к которым может привести к большим потерям. Рассмотрим эти особенности и выявим их влияние на мотивацию управленческого труда персонала коммерческого банка.Прежде всего, обратим внимание, на специфику банковской работыкак особого вида деятельности. Сочетание мощной интеллектуальной деятельности (отдел анализа и планирования, подразделения банковских рисков, автоматизации и разработки банковских технологий, бухгалтерского учета, казначейства и особых видов связи, сложных продуктов и услуг банка
факторинговые и форфетинговые операции, ценные бумаги и драгоценные металлы, документарные операции и др.) с четкой производственной (работа операционных специалистов, служб сервиса и обслуживания) требует, вопервых, особых кадровых подходов к каждой категории работников по организации их рабочего процесса, обучения, мотивации, оценке труда. Вовторых, формирования в каждом подразделении своих микрокорпоративных культур (ясно, что корпоративная культура службы безопасности банка отличается от культуры отдела кредитов или управления пластиковых карт). Видение такого многообразия человеческой деятельности в одной компании, понимание неординарности подходов к каждой категории сотрудников банка и умения их применения и составляет сложность (но одновременно и интерес) в работе банковского кадрового руководителя, а также и руководителя конкретного отдела или службы.Такое различие вносит и свои особенности в технологию собственно кадровых приемов работы оценка работы персонала хозяйственного отдела будет, несомненно, отличаться от такой оценки сотрудника отдела рекламы или ценных бумаг. Процедура приема специалиста по выстраиванию клиентских отношений (так называемые отделы клиентских отношений) должны нести на себе отпечаток этой профессии как интегратора сведений по всем продуктам и услугам банка, его истории, надежности и выживаемости[1].Такое многообразие и ставит задачи глубокой специализации кадровых работников банка в их знании базовых ценностей каждой банковской профессии и соответствующего набора человеческих качеств специалистов, претендующих на ту или иную банковскую должность. Отсюда особое отношение к такому кадровому решению как ротация кадров в банке.В силу своей специфики банковская деятельность требует соблюдения жестких алгоритмов своей работы.Не случайно говорят, что банк это хорошо работающие часы, где одинаково нехорошо как спешить, так и опаздывать. Следует уметь работать точно по установленному регламенту, что сразу вызывает необходимость: учитывать при отборе людей на работу в банке их умение и способности (в т.ч. чисто психологические) работать строго по прописанным регламентам, не теряя при этом желания творить и вносить свои рационализаторские предложения (опять же по определенным канонам).Работа в банке требует, по большинству рабочих мест, взаимодействия с клиентами.Помимо того, что умение успешно взаимодействовать с клиентами, создавать для них комфортные условия обслуживания требует особого набора личностных качеств специалиста (и, прежде всего, искусства коммуникаций и хорошего знания бизнеса клиента), следует понимать, что в банке есть понятие «внутренние клиенты», т.е. это те сотрудники продуктовых отделов, которые представляют свои услуги и продукты через отделы продаж, операционных и клиентских работников банка для выхода на «внешних» клиентов и предложения им, в конечном счете, банковских услуг и продуктов. Вот почему специфика банковской работы требует от кадровых служб особых приемов формирования «клиентского поля» банка, т.е. прописанных правил, законов и технологий взаимодействия с клиентами для всех сотрудников банка и поддержания напряжения этого «поля» на достаточно высоком уровне, ибо снижение его налюбом одном участке в банке до недопустимых величин приведет к краху всю организацию отношений с клиентами.Работа в банке связана с современными информационными технологиями, инновациями, постоянным поиском новых знаний,в том числе через практику зарубежных банков и других финансовых институтов. Отсюда возникает жесткая необходимость работы кадровой службы в современном «интеллектуальном поле». В рамках этого поля должны быть четко организованы процессы управления знаниями, работа обучающих структур.Особенностью работы в банке является еще и необходимость сохранения коммерческой тайны,причем в 3х составляющих об операциях и досье клиента, о своих знаниях банковских секретов и технологий, а также данных о самих сотрудниках банка. Формирование разумного отношения к таким требованиям у сотрудников и создание системы защиты сведений по самим сотрудникам банка должно быть одним из направлений кадровой работы. Здесь возникают нюансы в применении чисто кадровых решений как в приеме сотрудников на работу и составление обязательств сотрудника по сохранности такой тайны, наказаний в случае нарушений, так и в особых приемах расторжения трудовых договоров в случае увольнения носителей особо важной информации [2].Далее определим сущность труда управленческого персонала банка.Так управленец, это, прежде всего, важный элемент системы банковской организации, который осуществляет управленческую деятельность на определенном уровне управления и решающий поставленные перед ним управленческие задачи.В зависимости от позиции управленца в самом банке, а также решаемых им задач и характера реализуемых функций, указанные роли могут быть присущи им как в большей, так и в меньшей мере. Большое значение для успешной работы любого банка играют структура и состав его управленческого персонала. К данной категории традиционно относят следующие категории: директор, высший менеджер, администраторы, а также лица, наделенные надзорными и ревизионными функциями.Вершину управленческой пирамиды банка замыкает его директор, который занимает ключевую позиции в органах управления финансовокредитным учреждением, несут ответственность за свои неправомерные действия или злоупотребления. Конечно же, наибольшей самостоятельностью при принятии решений обладают именно высшие менеджеры, т.к.сфера их полномочий распространяется на все стороны деятельности банка. Это и решение тактических вопросов, и стратегических проблем, начиная от консультирования, координации функционирования отдельных служб, оценки результатов работы отделов и до обеспечения конечных результатов деятельности банка в целом.Средний уровень управления представлен администраторами, которым являются руководители отдельных функциональных служб, отвечающих за свой конкретный участок работы. Основная их цель обеспечение нормальной работы своего отдела. Далее идут наиболее квалифицированные оперативные работники, которые руководят узкоспециализированной группой или участком, оказывают помощь рядовым работникам, участвуют в разрешении сложных и спорных вопросов, дают консультациипо конкретным случаям и занимаются обучением персонала. Особо выделяются в коммерческих банках высшие должностные лица, управляющие его повседневной деятельностью.К ним относятся: председатель Совета директоров, президент, ревизор. Председатель Совета директоров занимается созывом и ведением Совета директоров, участвует в обсуждении и принятии стратегических решений, представляет банк на различных мероприятиях и т. д. Иногда в одном лице совмещаются председатель Совета директоров и президент.Президент является руководителем всей деловой жизни банка. Он участвует в выработке как стратегических, так и оперативных решений, оценивает перспективность клиентов, целесообразность выдачи крупных кредитов. Кроме того, он налаживает связи банка с органами власти, общественными организациями и другими финансовыми учреждениями. В крупных банках за работу отделов или региональных подразделений банка отвечают вицепрезиденты.Несомненно, работа управленческого персонала банка связана с большими нервными и физическими перегрузками и стрессами. Отметим, что проблемы, связанные с усилением воздействия мотивации на результаты труда, особенно остро стоят в сфере, использующей высококвалифицированный и интеллектуальный труд работников. Поэтому особенно важно соответствующим образом подходить к вопросу мотивации труда банковских работников. Интенсивное развитие банков, в условиях жесткой конкуренции, требует от работников повышенной производительности, освоение новых (более эффективных) технологий и качественного предоставления банковских услуг. В процессе работы сотрудников банка, в том числе и управленческого персонала, затрагивают факторы, непосредственно влияющие на мотивацию:
регулярный контроль текущего уровня знаний сотрудников;
неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года);
высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения;
длительная работа на компьютере и монотонность;
работа в режиме сверхурочного времени;
строгая регламентаций всех трудовых процессов;
негативные психологические состояния (стресс, раздражительность, сильное утомление, и т. д.).Таким образом, систему мотивации должна быть разработана с учетом особенностей банковской работы. Оплата труда имеет самую высокую степень влияния на трудовую мотивацию управленческого персонала банка. Существуют различные типы схем оплаты труда банковских работников, помимо должностного оклада [3]:1. Премии. Осуществление денежных выплат за выполнение работником (подразделением или банком в целом) определенных задач банка. 2. Комиссионные ̶ получение процента от суммы сделок (относится прежде всего к кредитным менеджерам). Комиссионные могут быть использованы как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составлять заработную плату сотрудника. 3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника. Например, премии за верность компании, которыми награждают работников, проработавших в банке определенное количество времени.4. Программы разделения прибыли. Данные программы предполагают получение сотрудником определенного процента прибыли компании. Материальные выплаты, зависящие непосредственно или косвенно от результатов труда, выступает весовым фактором мотивации. Сотрудники должны иметь ясное представление о том, за что они получают вознаграждение. Премии, бонусы, разовые выплаты легче поставить в зависимость от работы банковских служащих. Но при этом необходимо учитывать периодичность выплат. В случае, если бонусы будут выплачиваться редко, психологическиони перестают расцениваться как реальная часть дохода. А если бонусы будут выплачиваться часто, но в небольшом размере, то это хоть и повысит удовлетворенность трудом, но не окажет существенного влияния на мотивацию. Поэтому необходимо чередовать размер ипериодичность выплат, учитывая степень ответственности и сложности работы банковских служащих. Отметим, что совершенствование систем вознаграждения управленческого персонала банка это прерогатива собственников и уполномоченных ими высших менеджеров. В работу органов регулирования входит лишь определение общих требований к подобным системам с учетом возможных ограничений принимаемого риска, а также необходимости поддержания конкурентоспособность банка на требуемом уровне.Анализ работ, посвященных мотивационным аспектам работы современного банка, показал, что мотивация его управляющих может оказывать существенное влиять на стабильность и доходность работы банка. Мы увидели, что на теоретическом уровне даже существуют разные теории мотивации управленческого персонала банка (агентская теория, мотивационная теория, теория капитала), а высшее руководство и ключевой персонал рассматриваются в качестве лиц, принимающих или контролирующих риски банковской деятельности. При этом наибольшее распространение и популярность получила «агентская теория», которая рассматривает механизм вознаграждения управляющих. Основу данной теории составляет подход «оптимальной договоренности» (оptimal contacting approach), на основании которого в политике вознаграждения и мотивации участия в капитале отведено особое место результатам работы, а управленческий персонал берет на себя роль согласования интересов руководителей и акционеров. Здесь руководителей мотивируют на осуществление действий в интересах банка, через воздействие на их лояльность к организации, также они отождествляют себя с организацией, благодаря чему сокращаются агентские издержки.Иной подход акцентирует свое внимание на том, что выплаты управленческому персоналу это не всегда инструмент сокращения агентских расходов, а, напротив, их увеличение. Согласно теории так называемой «экстракции ренты» управленческий персонал может влиять на собственное вознаграждение и использовать данное влияние для укрепления своего благополучия за счет акционеров. Однако периодически возникающие проблемы в банковской сфере указывают на то, что банки с высокооплачиваемыми управляющими на деле показывают наихудшие финансовые результаты. По нашему мнению, материальная мотивация управленческого персонала банка традиционно должная подкрепляться другими инструментами. Наиболее значимым для сотрудников считается наличие в кредитной организации социального пакета, который может быть представленв денежной и не денежной форме. Социальный пакет может включать: a) дополнительные пособия (за неотработанное время):
отпуск;
оплата больничных листов;
выплаты при увольнении и пр.б) выплата страховок:
страхование жизни;
страхование от несчастных случаев;
медицинское страхование, страхование нетрудоспособности и др. c) льготные услуги:
персональные услуги (льготное кредитование для сотрудников)
программы материальной помощи, оплата мобильной связи, предоставление личного автомобиля и пр.);
льготы (отпуск по уходу за детьми, оплата обучения, бесплатное питание и пр.) д) пенсионные программы Кроме указанного, необходимо отметить, что мотивация управленческого персонала банка неразрывно связана с развитием благоприятного социальнопсихологического климата в коллективе. Благоприятный социальнопсихологический климат характеризуется доверием, оптимизмом, взаимной поддержкойи вниманием со стороны коллег. Положительно на банковскую деятельность влияют благоприятные условия труда банковских служащих. Выделяют следующие факторы условий труда:
санитарногигиенические —температурный режим, освещение, влажность, атмосферное давление, вибрация, различные виды излучений, загрязненность пылью и т. п.
социальнопсихологические —организация рабочего места, темп работы, режим труда и отдыха, физическая нагрузка, монотонность работы, нервнопсихическое напряжение, функциональные качества оборудования и т. п.
эстетические —архитектурнохудожественное оформление интерьера (мебель, озеленение, цветовая гамма, предметы декоративноприкладного искусства).
Для создания хороших условий труда необходимо учитывать все вышеперечисленные факторы. Достаточно действенным инструментом в системе мотивации труда управленческого персонала банка считаются моральные стимулы. Они могут осуществляться по двум направлениям:
Поощрение —знаки внимания, символы отличия, комплименты, похвала, грамоты, награды и т. д.
Порицание —замечания, выговоры, штрафы и т. д. Для того, чтобы моральный стимулы имелиощутимый эффект, необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику и широкий спектр всевозможных мер стимулирования [4].На мотивацию персонала банка большое влияние оказывает развитие корпоративной культуры, которая предполагает признание миссии, целей и ценностей банка работником, а также его активное участие в разработке стратегических целей и действия для их реализации. Благодаря сильной корпоративной культуре организация создает систему социальной стабильности, помогает сплачивать коллектив, создавая благоприятный психологический климат. Таким образом, система мотивации труда управленческого персонала банка должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка. Правильное сочетание материальных и нематериальных рычагов мотивации будет способствовать созданию эффективной системы мотивации труда. В основе банковской работы —нацеленные на развитие и достижение результата сотрудники, и есть та движущая сила, обеспечивающая эффективную деятельность и успех банка.
Ссылки на источники1.Балабанов И.Т. Банки и банковское дело. –СПб: Питер, 2012. –304 с.2.Лаврушин О.И. Банковское дело: Учебник для вузов, обучающихся по экономическим специальностям. –2е изд., перераб. и доп. –М.: Финансы и статистика, 2011. –672 с.3.Тавасиев, А. М. Банковское дело: управление кредитной организацией : учеб. пособие / А. М. Тавасиев. –2е изд., перераб. и доп. –М. : Дашков и К, 2011. –639 с.4.Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. М.: ИнфраМ, 2013.
320 c.
Гешко Олеся Александровна,аспирант кафедры экономики, менеджмента и маркетинга ФГБОУ ВО «ОмГПУ», г.Омскo.geshko@yandex.ru
Влияние мотивации управленческого персонала на эффективность деятельности банковской организации на примере ПАО «Сбербанк России»
Аннотация. Сегодня изменяющиеся отношения к работнику как к таковому, а также признание деятельности управленческого персонала банка одним из решающих факторов, определяющих эффективность всей деятельности финансовокредитного учреждения,обуславливает необходимость осознания всей сложности и неоднозначности обстоятельств, влияющих на трудовое поведение управленца. Автором проведено исследование, показывающее, что мотивация управляющих банка может оказывать существенное влиять на стабильность и доходность финансовокредитного учреждения в целом. В работе сделан вывод о том, что система мотивации в ПАО «Сбербанк России» на данный момент находится на достаточно высоком уровне и включает в себя элементы материального и морального стимулирования. Данная система находится в процессе своего постоянного совершенствования с учетом ситуации на рынке труда и общеэкономических показателей развития.Ключевые слова:мотивация, управленческий персонал, банк, стимулы, мотивация управляющих банка.
Актуальность темы настоящего исследования может быть определена следующими причинами. Вопервых, той ролью, которую банки выполняют в развитии экономики нашей страны. Существующая банковская система предполагает такую организацию, оценку и мотивацию труда работников банков, которая будет способствовать выявлению их ключевых проблем. Диагностика выявленных проблем поможет опередить направления для совершенствования системы мотивации персонала банка.Вовторых, финансовые результаты работы любого банка напрямуюсвязаны со степенью использования потенциала его персонала. Необходимо повышение значимости оценкиперсонала в существующих условиях, когда для банка особую важность приобретают его внутренние резервыроста. Среди данных резервов особое место принадлежит управленческойкомпетентности самих руководителей банка. Путь к повышению результативности деятельности лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Знание того, что побуждает человека трудиться, что выступает для него главным стимулом, позволяет создать эффективную систему управления трудовыми процессами банка. Мотивация определяет усилия человека, оказывает влияние на его старание выполнять свою работу качественно и в срок, быть ответственным и добросовестным. Неоспорим тот факт, что организации с высокой мотивацией персонала более эффективны в своей деятельности за счет определенного настрояработников на продуктивный труд, заинтересованности в его результативности. Указанное обуславливает необходимость совершенствовать формы и методы мотивирования сотрудников для работы на благо организации.Однако не все руководители идут по пути преобразований. Большинство из них уделяет недостаточное внимание мотивационным аспектам, предпочитая действовать традиционно. Все это оказывает отрицательное влияние на результаты работы. Таким образом, необходима качественная мотивация персонала банка, основаннаяна ожиданиях сотрудников. Сегодня мотивационные аспекты рассматриваются как важный элемент общей системы управлении персоналом, поскольку они выступает непосредственной причиной их поведения. В условиях новых механизмов хозяйствования, ориентированных наинновационную экономику, перед руководством банка стоит необходимость работать поновому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая свою деятельность к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад руководителя в конечные результаты деятельности. Сложность управления процессом мотивации руководителей обуславливается также тем, что между мотивацией и конечным результатом деятельности нет прямой зависимости. Это объясняется влиянием на последние многих других факторов, таких как квалификация, способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействия на процесс работы со стороны окружения.Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда создает серьезную управленческую проблему, заключающуюся в том, каким образом оценивать результаты деятельности каждого работника и как его поощрять. В связи этим, проблема заинтересованности руководителей и управленцев в улучшении конечных результатов деятельности банка является актуальной.Работа с персоналом банка трудная, но и очень интересная сфера деятельности, имеющая свои особенности, невнимание к которым может привести к большим потерям. Рассмотрим эти особенности и выявим их влияние на мотивацию управленческого труда персонала коммерческого банка.Прежде всего, обратим внимание, на специфику банковской работыкак особого вида деятельности. Сочетание мощной интеллектуальной деятельности (отдел анализа и планирования, подразделения банковских рисков, автоматизации и разработки банковских технологий, бухгалтерского учета, казначейства и особых видов связи, сложных продуктов и услуг банка
факторинговые и форфетинговые операции, ценные бумаги и драгоценные металлы, документарные операции и др.) с четкой производственной (работа операционных специалистов, служб сервиса и обслуживания) требует, вопервых, особых кадровых подходов к каждой категории работников по организации их рабочего процесса, обучения, мотивации, оценке труда. Вовторых, формирования в каждом подразделении своих микрокорпоративных культур (ясно, что корпоративная культура службы безопасности банка отличается от культуры отдела кредитов или управления пластиковых карт). Видение такого многообразия человеческой деятельности в одной компании, понимание неординарности подходов к каждой категории сотрудников банка и умения их применения и составляет сложность (но одновременно и интерес) в работе банковского кадрового руководителя, а также и руководителя конкретного отдела или службы.Такое различие вносит и свои особенности в технологию собственно кадровых приемов работы оценка работы персонала хозяйственного отдела будет, несомненно, отличаться от такой оценки сотрудника отдела рекламы или ценных бумаг. Процедура приема специалиста по выстраиванию клиентских отношений (так называемые отделы клиентских отношений) должны нести на себе отпечаток этой профессии как интегратора сведений по всем продуктам и услугам банка, его истории, надежности и выживаемости[1].Такое многообразие и ставит задачи глубокой специализации кадровых работников банка в их знании базовых ценностей каждой банковской профессии и соответствующего набора человеческих качеств специалистов, претендующих на ту или иную банковскую должность. Отсюда особое отношение к такому кадровому решению как ротация кадров в банке.В силу своей специфики банковская деятельность требует соблюдения жестких алгоритмов своей работы.Не случайно говорят, что банк это хорошо работающие часы, где одинаково нехорошо как спешить, так и опаздывать. Следует уметь работать точно по установленному регламенту, что сразу вызывает необходимость: учитывать при отборе людей на работу в банке их умение и способности (в т.ч. чисто психологические) работать строго по прописанным регламентам, не теряя при этом желания творить и вносить свои рационализаторские предложения (опять же по определенным канонам).Работа в банке требует, по большинству рабочих мест, взаимодействия с клиентами.Помимо того, что умение успешно взаимодействовать с клиентами, создавать для них комфортные условия обслуживания требует особого набора личностных качеств специалиста (и, прежде всего, искусства коммуникаций и хорошего знания бизнеса клиента), следует понимать, что в банке есть понятие «внутренние клиенты», т.е. это те сотрудники продуктовых отделов, которые представляют свои услуги и продукты через отделы продаж, операционных и клиентских работников банка для выхода на «внешних» клиентов и предложения им, в конечном счете, банковских услуг и продуктов. Вот почему специфика банковской работы требует от кадровых служб особых приемов формирования «клиентского поля» банка, т.е. прописанных правил, законов и технологий взаимодействия с клиентами для всех сотрудников банка и поддержания напряжения этого «поля» на достаточно высоком уровне, ибо снижение его налюбом одном участке в банке до недопустимых величин приведет к краху всю организацию отношений с клиентами.Работа в банке связана с современными информационными технологиями, инновациями, постоянным поиском новых знаний,в том числе через практику зарубежных банков и других финансовых институтов. Отсюда возникает жесткая необходимость работы кадровой службы в современном «интеллектуальном поле». В рамках этого поля должны быть четко организованы процессы управления знаниями, работа обучающих структур.Особенностью работы в банке является еще и необходимость сохранения коммерческой тайны,причем в 3х составляющих об операциях и досье клиента, о своих знаниях банковских секретов и технологий, а также данных о самих сотрудниках банка. Формирование разумного отношения к таким требованиям у сотрудников и создание системы защиты сведений по самим сотрудникам банка должно быть одним из направлений кадровой работы. Здесь возникают нюансы в применении чисто кадровых решений как в приеме сотрудников на работу и составление обязательств сотрудника по сохранности такой тайны, наказаний в случае нарушений, так и в особых приемах расторжения трудовых договоров в случае увольнения носителей особо важной информации [2].Далее определим сущность труда управленческого персонала банка.Так управленец, это, прежде всего, важный элемент системы банковской организации, который осуществляет управленческую деятельность на определенном уровне управления и решающий поставленные перед ним управленческие задачи.В зависимости от позиции управленца в самом банке, а также решаемых им задач и характера реализуемых функций, указанные роли могут быть присущи им как в большей, так и в меньшей мере. Большое значение для успешной работы любого банка играют структура и состав его управленческого персонала. К данной категории традиционно относят следующие категории: директор, высший менеджер, администраторы, а также лица, наделенные надзорными и ревизионными функциями.Вершину управленческой пирамиды банка замыкает его директор, который занимает ключевую позиции в органах управления финансовокредитным учреждением, несут ответственность за свои неправомерные действия или злоупотребления. Конечно же, наибольшей самостоятельностью при принятии решений обладают именно высшие менеджеры, т.к.сфера их полномочий распространяется на все стороны деятельности банка. Это и решение тактических вопросов, и стратегических проблем, начиная от консультирования, координации функционирования отдельных служб, оценки результатов работы отделов и до обеспечения конечных результатов деятельности банка в целом.Средний уровень управления представлен администраторами, которым являются руководители отдельных функциональных служб, отвечающих за свой конкретный участок работы. Основная их цель обеспечение нормальной работы своего отдела. Далее идут наиболее квалифицированные оперативные работники, которые руководят узкоспециализированной группой или участком, оказывают помощь рядовым работникам, участвуют в разрешении сложных и спорных вопросов, дают консультациипо конкретным случаям и занимаются обучением персонала. Особо выделяются в коммерческих банках высшие должностные лица, управляющие его повседневной деятельностью.К ним относятся: председатель Совета директоров, президент, ревизор. Председатель Совета директоров занимается созывом и ведением Совета директоров, участвует в обсуждении и принятии стратегических решений, представляет банк на различных мероприятиях и т. д. Иногда в одном лице совмещаются председатель Совета директоров и президент.Президент является руководителем всей деловой жизни банка. Он участвует в выработке как стратегических, так и оперативных решений, оценивает перспективность клиентов, целесообразность выдачи крупных кредитов. Кроме того, он налаживает связи банка с органами власти, общественными организациями и другими финансовыми учреждениями. В крупных банках за работу отделов или региональных подразделений банка отвечают вицепрезиденты.Несомненно, работа управленческого персонала банка связана с большими нервными и физическими перегрузками и стрессами. Отметим, что проблемы, связанные с усилением воздействия мотивации на результаты труда, особенно остро стоят в сфере, использующей высококвалифицированный и интеллектуальный труд работников. Поэтому особенно важно соответствующим образом подходить к вопросу мотивации труда банковских работников. Интенсивное развитие банков, в условиях жесткой конкуренции, требует от работников повышенной производительности, освоение новых (более эффективных) технологий и качественного предоставления банковских услуг. В процессе работы сотрудников банка, в том числе и управленческого персонала, затрагивают факторы, непосредственно влияющие на мотивацию:
регулярный контроль текущего уровня знаний сотрудников;
неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года);
высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения;
длительная работа на компьютере и монотонность;
работа в режиме сверхурочного времени;
строгая регламентаций всех трудовых процессов;
негативные психологические состояния (стресс, раздражительность, сильное утомление, и т. д.).Таким образом, систему мотивации должна быть разработана с учетом особенностей банковской работы. Оплата труда имеет самую высокую степень влияния на трудовую мотивацию управленческого персонала банка. Существуют различные типы схем оплаты труда банковских работников, помимо должностного оклада [3]:1. Премии. Осуществление денежных выплат за выполнение работником (подразделением или банком в целом) определенных задач банка. 2. Комиссионные ̶ получение процента от суммы сделок (относится прежде всего к кредитным менеджерам). Комиссионные могут быть использованы как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составлять заработную плату сотрудника. 3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника. Например, премии за верность компании, которыми награждают работников, проработавших в банке определенное количество времени.4. Программы разделения прибыли. Данные программы предполагают получение сотрудником определенного процента прибыли компании. Материальные выплаты, зависящие непосредственно или косвенно от результатов труда, выступает весовым фактором мотивации. Сотрудники должны иметь ясное представление о том, за что они получают вознаграждение. Премии, бонусы, разовые выплаты легче поставить в зависимость от работы банковских служащих. Но при этом необходимо учитывать периодичность выплат. В случае, если бонусы будут выплачиваться редко, психологическиони перестают расцениваться как реальная часть дохода. А если бонусы будут выплачиваться часто, но в небольшом размере, то это хоть и повысит удовлетворенность трудом, но не окажет существенного влияния на мотивацию. Поэтому необходимо чередовать размер ипериодичность выплат, учитывая степень ответственности и сложности работы банковских служащих. Отметим, что совершенствование систем вознаграждения управленческого персонала банка это прерогатива собственников и уполномоченных ими высших менеджеров. В работу органов регулирования входит лишь определение общих требований к подобным системам с учетом возможных ограничений принимаемого риска, а также необходимости поддержания конкурентоспособность банка на требуемом уровне.Анализ работ, посвященных мотивационным аспектам работы современного банка, показал, что мотивация его управляющих может оказывать существенное влиять на стабильность и доходность работы банка. Мы увидели, что на теоретическом уровне даже существуют разные теории мотивации управленческого персонала банка (агентская теория, мотивационная теория, теория капитала), а высшее руководство и ключевой персонал рассматриваются в качестве лиц, принимающих или контролирующих риски банковской деятельности. При этом наибольшее распространение и популярность получила «агентская теория», которая рассматривает механизм вознаграждения управляющих. Основу данной теории составляет подход «оптимальной договоренности» (оptimal contacting approach), на основании которого в политике вознаграждения и мотивации участия в капитале отведено особое место результатам работы, а управленческий персонал берет на себя роль согласования интересов руководителей и акционеров. Здесь руководителей мотивируют на осуществление действий в интересах банка, через воздействие на их лояльность к организации, также они отождествляют себя с организацией, благодаря чему сокращаются агентские издержки.Иной подход акцентирует свое внимание на том, что выплаты управленческому персоналу это не всегда инструмент сокращения агентских расходов, а, напротив, их увеличение. Согласно теории так называемой «экстракции ренты» управленческий персонал может влиять на собственное вознаграждение и использовать данное влияние для укрепления своего благополучия за счет акционеров. Однако периодически возникающие проблемы в банковской сфере указывают на то, что банки с высокооплачиваемыми управляющими на деле показывают наихудшие финансовые результаты. По нашему мнению, материальная мотивация управленческого персонала банка традиционно должная подкрепляться другими инструментами. Наиболее значимым для сотрудников считается наличие в кредитной организации социального пакета, который может быть представленв денежной и не денежной форме. Социальный пакет может включать: a) дополнительные пособия (за неотработанное время):
отпуск;
оплата больничных листов;
выплаты при увольнении и пр.б) выплата страховок:
страхование жизни;
страхование от несчастных случаев;
медицинское страхование, страхование нетрудоспособности и др. c) льготные услуги:
персональные услуги (льготное кредитование для сотрудников)
программы материальной помощи, оплата мобильной связи, предоставление личного автомобиля и пр.);
льготы (отпуск по уходу за детьми, оплата обучения, бесплатное питание и пр.) д) пенсионные программы Кроме указанного, необходимо отметить, что мотивация управленческого персонала банка неразрывно связана с развитием благоприятного социальнопсихологического климата в коллективе. Благоприятный социальнопсихологический климат характеризуется доверием, оптимизмом, взаимной поддержкойи вниманием со стороны коллег. Положительно на банковскую деятельность влияют благоприятные условия труда банковских служащих. Выделяют следующие факторы условий труда:
санитарногигиенические —температурный режим, освещение, влажность, атмосферное давление, вибрация, различные виды излучений, загрязненность пылью и т. п.
социальнопсихологические —организация рабочего места, темп работы, режим труда и отдыха, физическая нагрузка, монотонность работы, нервнопсихическое напряжение, функциональные качества оборудования и т. п.
эстетические —архитектурнохудожественное оформление интерьера (мебель, озеленение, цветовая гамма, предметы декоративноприкладного искусства).
Для создания хороших условий труда необходимо учитывать все вышеперечисленные факторы. Достаточно действенным инструментом в системе мотивации труда управленческого персонала банка считаются моральные стимулы. Они могут осуществляться по двум направлениям:
Поощрение —знаки внимания, символы отличия, комплименты, похвала, грамоты, награды и т. д.
Порицание —замечания, выговоры, штрафы и т. д. Для того, чтобы моральный стимулы имелиощутимый эффект, необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику и широкий спектр всевозможных мер стимулирования [4].На мотивацию персонала банка большое влияние оказывает развитие корпоративной культуры, которая предполагает признание миссии, целей и ценностей банка работником, а также его активное участие в разработке стратегических целей и действия для их реализации. Благодаря сильной корпоративной культуре организация создает систему социальной стабильности, помогает сплачивать коллектив, создавая благоприятный психологический климат. Таким образом, система мотивации труда управленческого персонала банка должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка. Правильное сочетание материальных и нематериальных рычагов мотивации будет способствовать созданию эффективной системы мотивации труда. В основе банковской работы —нацеленные на развитие и достижение результата сотрудники, и есть та движущая сила, обеспечивающая эффективную деятельность и успех банка.
Ссылки на источники1.Балабанов И.Т. Банки и банковское дело. –СПб: Питер, 2012. –304 с.2.Лаврушин О.И. Банковское дело: Учебник для вузов, обучающихся по экономическим специальностям. –2е изд., перераб. и доп. –М.: Финансы и статистика, 2011. –672 с.3.Тавасиев, А. М. Банковское дело: управление кредитной организацией : учеб. пособие / А. М. Тавасиев. –2е изд., перераб. и доп. –М. : Дашков и К, 2011. –639 с.4.Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. М.: ИнфраМ, 2013.
320 c.
