Полный текст статьи
Печать

В условиях изменчивости окружающей среды библиотекам для того, чтобы сохранить и укрепить свои позиции на библиотечно-информационном рынке, необходимо уметь прогнозировать изменения, отслеживать российские и мировые тенденции, внедрять новые технологии и совершенствовать предлагаемые услуги/продукцию для удовлетворения текущих и перспективных потребностей пользователей. При этом огромное значение для библиотеки имеет человеческий капитал, поскольку именно сотрудники определяют успех его деятельности. Каждой библиотеке для достижения ее стратегических целей требуется персонал, обладающий определенными характеристиками, позволяющими ей качественно выполнять свои функции. Для эффективного управления библиотекой руководству необходимо знать возможности персонала, уделять особое внимание его изучению, а именно, выявлять имеющиеся человеческие компетенции сотрудников. Это позволит обеспечить соответствие стратегических целей библиотеки и компетенций сотрудников.

Человеческий фактор – системный объект, имеющий сложную струк­туру, в которой различаются: профессиональные группы, непосредственно обеспечивающие функционирование библиотек всех типов и видов (работ­ники библиотек); социальные группы, осуществляющие воспроизводство библиотечных кадров (преподаватели и учащиеся высших и средних учебных заведений); группа библиотековедов, состоящая из библиотекарей-исследо­вателей и педагогов высшей школы, призванных творчески развивать биб­лиотечное дело.

Согласованная деятельность перечисленных групп необходима для жизне­способности библиотеки как социального института, вклю­чающего практику, образование и науку. Чтобы человеческий фактор успеш­но функционировал на уровне практической деятельности, он должен быть соответствующим образом обучен и воспитан, должен владеть результатами, полученными библиотековедением.

В современный период в управлении персоналом происходят кардинальные изменения. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами. В соответствии с этой теорией персонал представляет один из ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна. Отметим, что концепция управления персоналом – это «система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций» [1, с. 7].

Наука об управлении персоналом имеет глубокие исторические корни. Теория и практика хозяйствования привели к формированию различных подходов к управлению персоналом. В их основе – эволюция взглядов на место и роль человека в организации. Все это позволяет иначе взглянуть на современные методологические особенности управления персоналом в целом и его влияния на эффективность деятельности библиотеки.

Современная рыночная ситуация управления персоналом различных категорий предполагает систематический анализ и оценку всех видов деятельности библиотеки, и в первую очередь трудовых достижений персонала. На основе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей выполнения работы можно установить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всей библиотеки. При прочих равных условиях основным критерием для оценки личного вклада работников должны служить показатели результативности их трудовой деятельности, качества выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций.

Анализ содержания и оценка выполнения всякой работы является процессом творческим и очень сложным. Следовательно, руководитель или заведующий любого структурного подразделения должен знать содержание не только своей работы, но и работы всех исполнителей соответствующей профессиональной группы или руководимого подразделения.

Управление персоналом является средством реализации кадровой политики организации. В рассматриваемой системе управления персоналом серьезное значение придается оценке результативности труда. С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований:

– обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места;

– выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять;

– определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда;

– сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников;

– расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки;

– обсуждение оценки с работниками и принятие решения о результатах аттестации [2].

Состояние кадров библиотечно-информационной организации, уровень ее квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ней производственные задачи напрямую зависит от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе руководители библиотек. Иными словами, они сопряжены с реализуемой библиотекой кадровой стратегией.

Кадровая стратегия – это, прежде всего, концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Оценка персонала всегда персонифицирована, она служит основой развития любой библиотеки, особенно в период реорганизации или реструктуризации. Руководство должно ориентироваться на новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать собственные возмож­ности и возможности персонала, потому что для работы в современных сложных социально-экономических условиях необходимы высококвалифицированные со­трудники.

Оценка персонала решает следующие задачи: установление функциональной роли оцениваемого сотрудника и вы­бор места для него в организационной структуре; разработка возможных путей совершенствования деловых или лично­стных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала: оценка по деловым качествам (бальная или небальная, т. е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого); оценка по результатам деятельности, в частности, по степени выполне­ния установленных задач с учетом их значимости; система тестовых методов оценки (метод шкалирования, когда характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника; метод упорядочивания рангов, при котором несколько оценок вы­страиваются в ранжированный ряд относительно одного значения; метод альтернативных характеристик, предполагающий, что отдель­ный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутст­вия предложенного значения показателя).

На основе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей выполнения работы можно установить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всей библиотеки. При прочих равных условиях основным критерием для оценки личного вклада работников должны служить показатели результативности их трудовой деятельности, качества выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций.

С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных данных оценки результативности труда сотрудников предусматривается соблюдение следующих основных требований: обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места; выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять; определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда; сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников; расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки; обсуждение оценки с работниками и принятие решения о результатах аттестации.

Для воплощения в жизнь определенной кадровой стратегии, необходимо проводить объективный анализ динамики изменений кадровой ситуации в библиотеках. Сегодня сотрудники организации рассматриваются как капитал, а учреждение рассматривается как своего рода объединение знаний и способностей сотрудников. Отсюда возникает проблема, как выявить и создать условия, способствующие наиболее полной реализации человеческого капитала. В профессиональной деятельности из всей совокупности способностей, знаний, умений, навыков человека ему необходимы лишь некоторые из них, которые будут проявляться в поведении и оказывать влияние на эффективность деятельности, тем самым, формируя компетенцию сотрудника. Так, в современных условиях предметом оценки становится компетенция.

При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто используется термин «компетенция», который является центральным понятием всей концепции управления персоналом. Компетенции в современный период являются наиболее актуальным предметом оценки персонала.

Существуют различные точки зрения по поводу определения, содержания и применения компетенций. В научной литературе компетенции классифицируются на две группы: компетенции конкретного человека, работающего в организации,   – индивидуальные компетенции, а также организационные (корпоративные), еще их называют ключевыми или отличительными. Данные группы компетенций взаимосвязаны и не исключают друг друга, поэтому считаем необходимым рассмотреть организационные, а затем индивидуальные компетенции.

Под организационной компетенцией авторы В. С. Ефремов и И. А. Ханыков понимают «особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей,         носителем которого  индивидуально или коллективно являются работники»  [4, с. 16].

Стратегия развития организации определяет требования к персоналу или индивидуальным компетенциям. Когда они определены, учреждение получает единую базу для решения основных задач работы с персоналом: отбора, оценки, развития и т. д. То есть на основе определенного набора компетенций вырабатываются конкретные методы и процедуры управленческой деятельности. Они затрагивают:

– процесс изменения корпоративной культуры. Он включает в себя мероприятия по изменению ценностей, установок, убеждений и отношений (как между сотрудниками организации, так и с внешними потребителями и т. д.), которые формируют контекст для всего, что делается в организации. Некоторые аспекты корпоративной культуры могут быть проанализированы на основании информации о компетенциях и об их уровнях у отдельных сотрудников;

– процессы найма, отбора персонала. Оценка потребности в компетентных сотрудниках и выбор из нескольких кандидатов осуществляется на основе выявленных компетенций, которым должны соответствовать сотрудники, работающие в организации, а также дополнительными компетенциями, характерными для конкретной должности;

– процесс оценки персонала. Регулярная оценка сотрудника проводится как проверка соответствия компетенции конкретного сотрудника требуемому уровню;

– процесс развития. Планирование и реализация мероприятий по развитию сотрудников также ориентированы на достижение сотрудниками организации необходимого уровня компетенции. Для этого разрабатывается долгосрочная программа, включающая в себя различные виды развивающихся мероприятий (более подробно об этом будет сказано во второй главе);

– систему поощрения (мотивация). Система поощрения должна мотивировать сотрудника развивать в себе определенные качества и поведенческие характеристики, которые составляют основу компетенций;

– работу с кадровым резервом. Это действия руководства по созданию кадрового резерва организации. В этот резерв входят сотрудники, обладающие набором компетенций, и для них планируется схема карьерного роста.

Можно сказать, что компетенция – это интегральная характеристика работника, представленная комплексом способностей, знаний, навыков, умений и мотивов человека, демонстрируемая в поведении и позволяющая ему эффективно выполнять текущие и перспективные профессиональные задачи в конкретной организации.

Компетенций существует много, но для каждой должности или профессии выявляется тот перечень компетенций, которые влияют на разницу между средним результатом работы и высоким результатом. Человек на сегодняшний день может обладать определенным набором компетенций, но из них ценность на рабочем месте имеют только те, которые соответствуют требованиям должности и организационному контексту, следовательно, существуют компетенции, которые человек не применяет на данном рабочем месте. Можно в таком случае попытаться расширить ту область компетенций, которые будут востребованы в деятельности, или изменить деятельность так, чтобы использовалось как можно больше имеющихся компетенций конкретного человека.

Нам представляется, что в складывающейся социально-культурной си­туации сегодня компетентностный подход должен сыграть важную роль при разработке новых подходов к управлению персоналом библиотек. Выполнение этой профессиональной задачи требует от библиотекарей, в первую очередь, владения в высокой степени двумя основными кластерами компетенций: поиск информации и обслуживание клиентов (читателей).Внедрение современных компьютерных технологий в библиотечное дело, быстрое развитие информационно-поисковых систем, безусловно, требует от персонала библиотек повышать уровень компьютерной грамотности и, что не менее важно, быть способным и научить читателей, использовать разнообраз­ные методы поиска.

Таким образом, оценка персонала – это запланированная, строго фор­мализованная и стандартизованная процедура оценки сотрудников как чле­нов организации, занимающих определенные должности, осуществляемая через определенные промежутки времени. Систематическая продуманная оценка становится важным инструментом развития персонала.

Оценкой персонала называют «целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мо­тиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места». Наряду с термином «оценка» в теории и практике управления персоналом широко применяется термин «аттестация» как «вынесение суждения об эффектив­ности работы сотрудника» [3, с. 341]. Каждый руководитель непрерывно составляет мнение о своих подчиненных и в этом смысле аттестует их.

Под оценкой персонала обычно под­разумевается запланированная, строго формализованная и стандартизо­ванная процедура оценки сотрудников организации, занимаю­щих определенные должности, осуществляемая через определенные про­межутки времени. Однако было бы ошибкой сводить такую оценку только к установлению степени соответствия сотрудника занимаемой должно­сти. Систематическая продуманная оценка становится важным инстру­ментом развития персонала.

В связи с этим, оценка персонала всегда персонифицирована, она яв­ляется не только важнейшей проблемой кадровой политики, но служит основой развития любой библиотеки, особенно в период реорганизации или реструктуризации. Руководство должно ориентироваться на новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать собственные возмож­ности и возможности персонала, потому что для работы в современных сложных социально-экономических условиях необходимы «новые со­трудники».

Правильное использование оценки персонала содействует решению задач библиотеки и конфликтных ситуаций. Оценка создает ясность во взаимодействии, служит дополнительной подстраховкой при управлении персоналом, и, не подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование.

Роль оценки персонала этим не ограничивается. Ее необходимость на­прямую связана с эффективностью работы всей организации. Ведь именно оценка создает основу для решения вопроса о том, кто и для решений ка­кой задачи будет использован.

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью, однако это необходимый элемент в системе управления персоналом. В ведущих организациях она стала действующей состав­ной частью всей системы менеджмента, потому что, позволяет увидеть бу­дущее и определить направления развития кадрового потенциала.

Оценка персонала решает главным образом следующие задачи:

– установление функциональной роли оцениваемого сотрудника и вы­бор места для него в организационной структуре;

–  разработка возможных путей совершенствования деловых или лично­стных качеств сотрудника;

– определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Таким образом, оценка персонала – это запланированная, строго фор­мализованная и стандартизованная процедура оценки сотрудников как чле­нов организации, занимающих определенные должности, осуществляемая через определенные промежутки времени. Предполагает использование широкой системы показателей и методов. Систематическая продуманная оценка становится важным инструментом развития персонала библиотеки.