Анализ проблем организационной структуры в государственных предприятий
ART 770335
Автор:
А.
И. Костич
А.
И. Костич Библиографическое описание статьи для цитирования:
Костич
А.
И. Анализ проблем организационной структуры в государственных предприятий // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2017. – Т. 4. – С.
212–216. – URL:
http://e-koncept.ru/2017/770335.htm.
Аннотация. В данной статье рассмотрены проблемы организационной структуры в государственных предприятиях. Проанализированы характерные особенности линейно-функциональной структуры на основе оборонного предприятия. Приведены примеры положительных и отрицательных сторон структуры. Выявлены пути решения проблем в организационной структуре в государственных предприятий.
Ключевые слова:
государственный заказ, линейно-функциональная организационная структура, линейная организационная структура, делегирование полномочиями, увеличения объема производства, оптимизация организационной структуры
Текст статьи
Костич Александра Ивановнастудентка3курса направления подготовки «Менеджмент организации»,Тульский Государственный Университет, г. Тула, Россия.aleksandrakostich@rambler.ru
Анализ проблем организационной структурывгосударственных предприятий
Аннотация.В данной статье рассмотрены проблемы организационной структуры в государственных предприятиях. Проанализированыхарактерные особенности линейнофункциональной структуры на основе оборонного предприятия. Приведены примеры положительных и отрицательных сторон структуры. Выявлены пути решения проблем в организационной структуре в государственных предприятий.Ключевые слова:линейнофункциональная организационная структура, линейная организационная структура, государственный заказ, делегированиеполномочиями,увеличения объема производства, оптимизация организационной структуры.
Одним из главных факторов, способствующихдостижениюположительного результата какойлибо деятельности, является ее организация. И чем правильнее и точнее организация, тем проще и быстрее протекает трудовой процесс. Важнейшим этапом самой организации является ее структурирование –выстраивание цепочки из последовательности операций и процедур. На предприятиях данное структурирование представлено в форме организационной структуры, в которой за каждой отдельной должностью или подразделением закрепленысвои полномочия и ответственность.Практика показывает, что любые предприятия, в особенностикрупные, стремятся к упрощению своей организации, но под влияниеммасштаба своих мощностей или специфики, применяют линейнофункциональную организационную структуру (рис.1).
Рис.1. Линейнофункциональная организационная структура
Данная структура подразумевает создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональные подразделения и отделы, сочетая достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.Ее детальное построение осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия, сотрудничества с другими предприятиями, численности своих сотрудников, объемов выпускаемой продукции, перспектив развития, квалификации работникови даже места расположения.Кроме подобной структуры встречаются и исключения в виде использования смешанного типа управления. Если вести речь о малый предприятиях, то для них характерна линейная организация, но для доминирующего большинства государственных организации характерноогромное количество внутрипроизводственных связей и большой персонал, поэтому работа по линейному типупросто невозможна.Но не зависимо от вида организационной структуры, ее разработка должна включать в себя следующие этапы:–установление конкретных целей и задач деятельности предприятия;–определение функций, необходимых для достижения поставленных целей;–группировка полученныхфункций;–определениеструктурных подразделений, выполняющих конкретныефункции;–распределение подразделений по направлениям;При этомструктура должна отвечатьследующим требованиям:–обеспечениеоперативностиуправления;–минимальное количествоуровней управления и рациональные связи между ними;–экономичность;Имея понятие об организационной структуре, следует перейти к анализу тех проблем, с которыми сталкиваются государственные организации,используялинейнофункциональную организацию. Большое число крупнейших отечественный предприятий относится к обороннопромышленному комплексу. На их примере наиболее удобно анализировать возникающие проблемы в применяемой ими организационной структуре, которая, как указывалось ранее, имеет вид линейнофункциональной.Анализу способствует специфика данных предприятий, изначально предполагающаяточность и своевременность в выполнении государственных заказов, для которых необходимо четкое планирование, а так как,при всем выше сказанном,проблемы в их организации все же имеют место быть,рассмотрение этих проблем крайне актуально для пониманияпроцессов, протекающих в структуреорганизации,и крайне значимо дляправильногосоставлениятакихуправленческих цепочек, которые если и небудут тормозить работу, тохотя бы поддержат ее темпы и объемы, удерживая мощность предприятия на уровне стабильного функционирования.Наиболее важная проблема современных государственных оборонных предприятий кроется в структурнофункциональная неупорядоченности, проявляющаяся в разрыве связей между структурообразующими элементами. Их несогласованность провоцирует множество отклонений, проблем и конфликтов, приводя к неэффективному использованию ресурсов. При этом, большинство руководителей сосредотачиваются не на решении вопросов приведения структурных элементов в соответствие друг другу, а распыляются на устранение ситуаций, порожденных их несоответствием.Руководители крупных предприятий не могут следить за ходом всего огромного количества процессов. Для этого создается многоступенчатая административная структура, распределяющая и делегирующая функции, права и ответственность, при этом появляется возможность вести некоторые процессы параллельно с другими подразделениями для достижения одной или нескольких целей одновременно. Их этого сразу вытекает проблема следующего характера каждое подразделение выполняет работу с оглядкой на свою направленность. Для примера можно рассмотреть закупку станка, при которой цехполучатель может быть заинтересован только в оборудовании, не обращая должного внимания на правильность оформления закупочной и бухгалтерской документации, а отдел закупок, будучи менее компетентным в технических вопросах, заострив внимание на документации, может упустить важные вопросы, касающиеся вышеупомянутой технической стороны. Данная проблема решается тесным взаимодействием элементов организационной структуры и лояльнымотношениемк интересам каждой из сторон.Наряду с положительными свойствами структурирования управления предприятием есть и отрицательные, заметно проявляющиеся при увеличении числаподразделенийи связывающих их информационных потоков. Данная многоуровневая иерархия подвержена искажению информации, затруднению ее прохождения по организационным цепочкам, что в итоге это приводит к неверно поставленным целям и, соответственно, снижению управляемости.
При возникновении события отрицательного оттенка, длинная цепочка причинноследственных связей не позволяет организации адекватно воспринять и проанализировать поступившую информацию о протекающих событиях и состоянияеё подсистем. Со временем такая организационная структура становится информационно непрозрачной. Не разобравшись, руководители могут проявить склонность к поспешным обвинениям своих подчиненных в ошибках, способным вызвать кадровую перестановку, опять же оказав негативное влияние на организационную структуру, расшатывая ее.Но несмотря на информационную непрозрачность структуры, сотрудники и руководителиимеют свои собственные мнения о происходящем, опять же вытекающиеиз анализа искаженной информации. Это мненияформируются благодаря компетенции, личностным качествам и интересам, порой несовпадающим у сотрудников. Порой такие позициимогут являться и побудителямик стимуляции и регулированию организационной структуры.Наряду с этим сильное влияние оказывает и «человеческий фактор», который часто встречается на государственных предприятиях, и проявляется в подборе кадров «по знакомству», что способно вызвать неверное функционирование элементов организационной структуры даже при правильном распределении функций между ними. Проблема кроется в некомпетентности подобранных работников, заставляющей квалифицированных сотрудников брать решение задачи в свои руки, что смещает конкретные функций от подразделения к подразделению, а управляющие, особенно высшего звена, переняв на себя обязанности своего подчиненного, попросту перегружаются рутинными процедурами. Данный фактор способен свести на нет любые нововведение, призванные выровнять организационную структуру.Аналогичный эффект может вызвать и упразднение, при которомфункции одного из структурных элементов неизбежно перейдут другому или распределятся между несколькими и никогда нельзя просчитать, какой из вариантов будет верным.Некомпетентность, особенно руководителей, страшна еще и тем, что управляющие лица заняты решением вопросов стратегического характера, тогда как подчиненные выполняют кропотливую, но не менее важную работу, и не понимаяее механики и трудозатратности, неопытный руководитель может стать тем, кто лишь раздает поспешные приказы и требует результата.К «человеческому фактору» стоит добавить и национальный менталитет, проблемы и отрицательные стороны которого способен побороть лишь личный энтузиазм отдельныхспециалистов, проявляющих заинтересованность как в рамках своих должностных обязанностей, так и в рамках деятельности всегопредприятия. Большие разногласия в организационной структуре государственного предприятия также вносит и тот факт, при котором имеет местоперетасовка ролей подразделений и отделов, которые по своей структуре занимают конкретное место, подчиняются конкретному руководителю и выполняют конкретные функции.Опуская конкретику, эти роли на государственных, а в особенности предприятиях оборонного комплекса, можно разделить на два вида по специализации: –производственные цеха и конструкторские отделы, которые составляют собой костяк предприятия–отделы по обеспечению и поддержанию работы производственных цехов и конструкторских отделовПроблема состоит в том, что «второстепенные» отделы нередко по какимлибо причинам стараются навязатьсвое мнение при решении производственных вопросов, что приводит к дисбалансу структуры. На практике это еще больше запутывает и без того сложную информационную структуру.Но есть и обратная сторона, когда цеха не учитывают «внутреннюю кухню»такогоотдела как снабжение, загоняя егов жесткие рамки. В этом случае несогласованность может затруднить работу обоихсторон, что грозит срывом срока производства.Изза вышеперечисленных недостатков процессы в организационной структуре протекают в значительной мере стихийно, а управление импульсно, что в итоге ухудшает прогнозирование.Часть проблем выявляют при анализе конфликтных ситуаций, частьнаходится на поверхности, но и те,и другие руководство старается урегулировать по мере их поступления или необходимости. Как правило, инициатором выступает тот сотрудник, которого затронули появившиеся проблемы. Попытки решения принимаютсяв первую очередь на своем уровне и в большинстве случаев контур затрагиваемыхорганизационных связей ограничивается лишь просматриваемыми на поверхности, а при согласовании имеют место межличностные связи. Вкупе это не решает проблемы в целом. Но при достижении консенсусасторонами,необходимо учитывать, что сдвиг одного элемента структуры может вызвать диспропорциив другом, нарушив первоначальную организационную структуру.Некоторые директора отмечают, что выбранная линейнофункциональная структура на каждом отдельном предприятии может просто перестать работать при достижении определенной точки роста, когда изза увеличения объема производства или закупов у руководства не остается достаточно времени на принятие взвешенных решенийи объективной оценки ситуации.Для наиболее полного анализа проблем организационных структур необходимо рассмотреть варианты их решения. Одним из которых является оптимизации, которой должна предшествовать диагностика, выявляющая действительные проблемы. Стоит понимать, что как любой процесс, оптимизация может иметь негативные оттенки, проявляющиеся в уходе части подчиненных изза непринятия нововведений и увеличении необходимых затрат, в том числе включающих повышение зарплат или иное материальное стимулирование работников предприятия.Оптимизация организационной структуры проводится как силами самого предприятия, так и с помощью внешних консультантов. Последнее вызвано следующими причинами:–Собственный кругозор в отношении имеющихся проблем поможет расширить объективная оценка со стороны;–Если предприятия сталкивается с нововведениями, помочь их внедрить могут практикующие консультанты;–Консультант способен взять на себя полностью весь или только часть энергозатратного процесса оптимизации, тем самых значительно сэкономив время;Реализация подобных стратегически важных планов предприятия предполагает решение комплекса задач, устанавливая для каждой из них свои сроки и конечные цели. Благодаря правильному построению этих задач можно верно рассчитать количество необходимых ресурсов. При оптимизации следует придерживаться одного из трех принципов:–Переформирование подразделений и должностей должно протекать с учетом ключевых процессов компании–Распределять полномочия следует таким образом, чтобы подразделения отвечали за результаты по всемзатрагиваем ими проектам, а не по их частям, умышленно деля ответственность, аответственность за межфункциональные связи стоит возложить на их непосредственных руководителей.–Численность и состав подразделений предприятия должны соответствовать конкретным целям компании на определенный период, основываясь на существующих ресурсах[1]. Для закрепления оптимизации требуетсяразработка и утверждениеорганизационнораспорядительной документации, изменяющейштатное расписание и численность сотрудников.В заключении необходимо отметить, чтоанализ проблем организационной структуры государственных предприятий является крайне актуальной темой, требующей постоянного рассмотрения по причине широкого спектра существующих в ней проблем и невозможностиустановить оптимальныеструктурные пропорции однажды и на все времена.Даже идеально отлаженная структура может в любой момент потребовать настройки и коррекции, иначе под влиянием внешних и внутренних условий организационная структура дестабилизируется. Отказ от своевременной коррекции или непонимание важности протекающих процессов проявляется в накапливании и усилении негативных факторов.
Ссылки на источники
1. Организационная структура и автоматизация управления // Экономика предприятия –2008 [Электронный ресурс]. –URL:http://biglibrary.ru/category40/book138/part30/(дата обращения: 19.12.2016).
Научный руководитель: Сорвина Ольга Владимировна,доктор экономических наук, профессор кафедры «Финансыи Менеджмент» Тульского Государственного Университета, г. Тула, Россия.Sorvina.Olga@yandex.ru
Kostich Aleksandra Ivanovna3rdyear student, "Management of Organization",Tula State University, Tula, Russia.aleksandrakostich@rambler.ru
Analysis of Organizational Scheme Problems atStateOwned Companies
Abstract. This article deals withthe problems of organizational schemeatstateowned companies. The authoranalyzesthe characteristic features of the linearfunctional structure on the exampleof a defenseenterprise. Examples of positive and negative sides of the structureof this enterprise are given. The ways of solving organizational schemeproblems atstateowned companies are offered.Keywords: linearlyfunctional organizational structure linear organizational structure, public procurement, delegation of authority, increasing the volume of production, optimization of the organizational structure.
Scientific supervisor: Sorvina Olga Vladimirovna,Doctor of Economics, Professor, Department of Finance and Management,Tula State University, Tula, Russia.Sorvina.Olga@yandex.ru
Анализ проблем организационной структурывгосударственных предприятий
Аннотация.В данной статье рассмотрены проблемы организационной структуры в государственных предприятиях. Проанализированыхарактерные особенности линейнофункциональной структуры на основе оборонного предприятия. Приведены примеры положительных и отрицательных сторон структуры. Выявлены пути решения проблем в организационной структуре в государственных предприятий.Ключевые слова:линейнофункциональная организационная структура, линейная организационная структура, государственный заказ, делегированиеполномочиями,увеличения объема производства, оптимизация организационной структуры.
Одним из главных факторов, способствующихдостижениюположительного результата какойлибо деятельности, является ее организация. И чем правильнее и точнее организация, тем проще и быстрее протекает трудовой процесс. Важнейшим этапом самой организации является ее структурирование –выстраивание цепочки из последовательности операций и процедур. На предприятиях данное структурирование представлено в форме организационной структуры, в которой за каждой отдельной должностью или подразделением закрепленысвои полномочия и ответственность.Практика показывает, что любые предприятия, в особенностикрупные, стремятся к упрощению своей организации, но под влияниеммасштаба своих мощностей или специфики, применяют линейнофункциональную организационную структуру (рис.1).
Рис.1. Линейнофункциональная организационная структура
Данная структура подразумевает создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональные подразделения и отделы, сочетая достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.Ее детальное построение осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия, сотрудничества с другими предприятиями, численности своих сотрудников, объемов выпускаемой продукции, перспектив развития, квалификации работникови даже места расположения.Кроме подобной структуры встречаются и исключения в виде использования смешанного типа управления. Если вести речь о малый предприятиях, то для них характерна линейная организация, но для доминирующего большинства государственных организации характерноогромное количество внутрипроизводственных связей и большой персонал, поэтому работа по линейному типупросто невозможна.Но не зависимо от вида организационной структуры, ее разработка должна включать в себя следующие этапы:–установление конкретных целей и задач деятельности предприятия;–определение функций, необходимых для достижения поставленных целей;–группировка полученныхфункций;–определениеструктурных подразделений, выполняющих конкретныефункции;–распределение подразделений по направлениям;При этомструктура должна отвечатьследующим требованиям:–обеспечениеоперативностиуправления;–минимальное количествоуровней управления и рациональные связи между ними;–экономичность;Имея понятие об организационной структуре, следует перейти к анализу тех проблем, с которыми сталкиваются государственные организации,используялинейнофункциональную организацию. Большое число крупнейших отечественный предприятий относится к обороннопромышленному комплексу. На их примере наиболее удобно анализировать возникающие проблемы в применяемой ими организационной структуре, которая, как указывалось ранее, имеет вид линейнофункциональной.Анализу способствует специфика данных предприятий, изначально предполагающаяточность и своевременность в выполнении государственных заказов, для которых необходимо четкое планирование, а так как,при всем выше сказанном,проблемы в их организации все же имеют место быть,рассмотрение этих проблем крайне актуально для пониманияпроцессов, протекающих в структуреорганизации,и крайне значимо дляправильногосоставлениятакихуправленческих цепочек, которые если и небудут тормозить работу, тохотя бы поддержат ее темпы и объемы, удерживая мощность предприятия на уровне стабильного функционирования.Наиболее важная проблема современных государственных оборонных предприятий кроется в структурнофункциональная неупорядоченности, проявляющаяся в разрыве связей между структурообразующими элементами. Их несогласованность провоцирует множество отклонений, проблем и конфликтов, приводя к неэффективному использованию ресурсов. При этом, большинство руководителей сосредотачиваются не на решении вопросов приведения структурных элементов в соответствие друг другу, а распыляются на устранение ситуаций, порожденных их несоответствием.Руководители крупных предприятий не могут следить за ходом всего огромного количества процессов. Для этого создается многоступенчатая административная структура, распределяющая и делегирующая функции, права и ответственность, при этом появляется возможность вести некоторые процессы параллельно с другими подразделениями для достижения одной или нескольких целей одновременно. Их этого сразу вытекает проблема следующего характера каждое подразделение выполняет работу с оглядкой на свою направленность. Для примера можно рассмотреть закупку станка, при которой цехполучатель может быть заинтересован только в оборудовании, не обращая должного внимания на правильность оформления закупочной и бухгалтерской документации, а отдел закупок, будучи менее компетентным в технических вопросах, заострив внимание на документации, может упустить важные вопросы, касающиеся вышеупомянутой технической стороны. Данная проблема решается тесным взаимодействием элементов организационной структуры и лояльнымотношениемк интересам каждой из сторон.Наряду с положительными свойствами структурирования управления предприятием есть и отрицательные, заметно проявляющиеся при увеличении числаподразделенийи связывающих их информационных потоков. Данная многоуровневая иерархия подвержена искажению информации, затруднению ее прохождения по организационным цепочкам, что в итоге это приводит к неверно поставленным целям и, соответственно, снижению управляемости.
При возникновении события отрицательного оттенка, длинная цепочка причинноследственных связей не позволяет организации адекватно воспринять и проанализировать поступившую информацию о протекающих событиях и состоянияеё подсистем. Со временем такая организационная структура становится информационно непрозрачной. Не разобравшись, руководители могут проявить склонность к поспешным обвинениям своих подчиненных в ошибках, способным вызвать кадровую перестановку, опять же оказав негативное влияние на организационную структуру, расшатывая ее.Но несмотря на информационную непрозрачность структуры, сотрудники и руководителиимеют свои собственные мнения о происходящем, опять же вытекающиеиз анализа искаженной информации. Это мненияформируются благодаря компетенции, личностным качествам и интересам, порой несовпадающим у сотрудников. Порой такие позициимогут являться и побудителямик стимуляции и регулированию организационной структуры.Наряду с этим сильное влияние оказывает и «человеческий фактор», который часто встречается на государственных предприятиях, и проявляется в подборе кадров «по знакомству», что способно вызвать неверное функционирование элементов организационной структуры даже при правильном распределении функций между ними. Проблема кроется в некомпетентности подобранных работников, заставляющей квалифицированных сотрудников брать решение задачи в свои руки, что смещает конкретные функций от подразделения к подразделению, а управляющие, особенно высшего звена, переняв на себя обязанности своего подчиненного, попросту перегружаются рутинными процедурами. Данный фактор способен свести на нет любые нововведение, призванные выровнять организационную структуру.Аналогичный эффект может вызвать и упразднение, при которомфункции одного из структурных элементов неизбежно перейдут другому или распределятся между несколькими и никогда нельзя просчитать, какой из вариантов будет верным.Некомпетентность, особенно руководителей, страшна еще и тем, что управляющие лица заняты решением вопросов стратегического характера, тогда как подчиненные выполняют кропотливую, но не менее важную работу, и не понимаяее механики и трудозатратности, неопытный руководитель может стать тем, кто лишь раздает поспешные приказы и требует результата.К «человеческому фактору» стоит добавить и национальный менталитет, проблемы и отрицательные стороны которого способен побороть лишь личный энтузиазм отдельныхспециалистов, проявляющих заинтересованность как в рамках своих должностных обязанностей, так и в рамках деятельности всегопредприятия. Большие разногласия в организационной структуре государственного предприятия также вносит и тот факт, при котором имеет местоперетасовка ролей подразделений и отделов, которые по своей структуре занимают конкретное место, подчиняются конкретному руководителю и выполняют конкретные функции.Опуская конкретику, эти роли на государственных, а в особенности предприятиях оборонного комплекса, можно разделить на два вида по специализации: –производственные цеха и конструкторские отделы, которые составляют собой костяк предприятия–отделы по обеспечению и поддержанию работы производственных цехов и конструкторских отделовПроблема состоит в том, что «второстепенные» отделы нередко по какимлибо причинам стараются навязатьсвое мнение при решении производственных вопросов, что приводит к дисбалансу структуры. На практике это еще больше запутывает и без того сложную информационную структуру.Но есть и обратная сторона, когда цеха не учитывают «внутреннюю кухню»такогоотдела как снабжение, загоняя егов жесткие рамки. В этом случае несогласованность может затруднить работу обоихсторон, что грозит срывом срока производства.Изза вышеперечисленных недостатков процессы в организационной структуре протекают в значительной мере стихийно, а управление импульсно, что в итоге ухудшает прогнозирование.Часть проблем выявляют при анализе конфликтных ситуаций, частьнаходится на поверхности, но и те,и другие руководство старается урегулировать по мере их поступления или необходимости. Как правило, инициатором выступает тот сотрудник, которого затронули появившиеся проблемы. Попытки решения принимаютсяв первую очередь на своем уровне и в большинстве случаев контур затрагиваемыхорганизационных связей ограничивается лишь просматриваемыми на поверхности, а при согласовании имеют место межличностные связи. Вкупе это не решает проблемы в целом. Но при достижении консенсусасторонами,необходимо учитывать, что сдвиг одного элемента структуры может вызвать диспропорциив другом, нарушив первоначальную организационную структуру.Некоторые директора отмечают, что выбранная линейнофункциональная структура на каждом отдельном предприятии может просто перестать работать при достижении определенной точки роста, когда изза увеличения объема производства или закупов у руководства не остается достаточно времени на принятие взвешенных решенийи объективной оценки ситуации.Для наиболее полного анализа проблем организационных структур необходимо рассмотреть варианты их решения. Одним из которых является оптимизации, которой должна предшествовать диагностика, выявляющая действительные проблемы. Стоит понимать, что как любой процесс, оптимизация может иметь негативные оттенки, проявляющиеся в уходе части подчиненных изза непринятия нововведений и увеличении необходимых затрат, в том числе включающих повышение зарплат или иное материальное стимулирование работников предприятия.Оптимизация организационной структуры проводится как силами самого предприятия, так и с помощью внешних консультантов. Последнее вызвано следующими причинами:–Собственный кругозор в отношении имеющихся проблем поможет расширить объективная оценка со стороны;–Если предприятия сталкивается с нововведениями, помочь их внедрить могут практикующие консультанты;–Консультант способен взять на себя полностью весь или только часть энергозатратного процесса оптимизации, тем самых значительно сэкономив время;Реализация подобных стратегически важных планов предприятия предполагает решение комплекса задач, устанавливая для каждой из них свои сроки и конечные цели. Благодаря правильному построению этих задач можно верно рассчитать количество необходимых ресурсов. При оптимизации следует придерживаться одного из трех принципов:–Переформирование подразделений и должностей должно протекать с учетом ключевых процессов компании–Распределять полномочия следует таким образом, чтобы подразделения отвечали за результаты по всемзатрагиваем ими проектам, а не по их частям, умышленно деля ответственность, аответственность за межфункциональные связи стоит возложить на их непосредственных руководителей.–Численность и состав подразделений предприятия должны соответствовать конкретным целям компании на определенный период, основываясь на существующих ресурсах[1]. Для закрепления оптимизации требуетсяразработка и утверждениеорганизационнораспорядительной документации, изменяющейштатное расписание и численность сотрудников.В заключении необходимо отметить, чтоанализ проблем организационной структуры государственных предприятий является крайне актуальной темой, требующей постоянного рассмотрения по причине широкого спектра существующих в ней проблем и невозможностиустановить оптимальныеструктурные пропорции однажды и на все времена.Даже идеально отлаженная структура может в любой момент потребовать настройки и коррекции, иначе под влиянием внешних и внутренних условий организационная структура дестабилизируется. Отказ от своевременной коррекции или непонимание важности протекающих процессов проявляется в накапливании и усилении негативных факторов.
Ссылки на источники
1. Организационная структура и автоматизация управления // Экономика предприятия –2008 [Электронный ресурс]. –URL:http://biglibrary.ru/category40/book138/part30/(дата обращения: 19.12.2016).
Научный руководитель: Сорвина Ольга Владимировна,доктор экономических наук, профессор кафедры «Финансыи Менеджмент» Тульского Государственного Университета, г. Тула, Россия.Sorvina.Olga@yandex.ru
Kostich Aleksandra Ivanovna3rdyear student, "Management of Organization",Tula State University, Tula, Russia.aleksandrakostich@rambler.ru
Analysis of Organizational Scheme Problems atStateOwned Companies
Abstract. This article deals withthe problems of organizational schemeatstateowned companies. The authoranalyzesthe characteristic features of the linearfunctional structure on the exampleof a defenseenterprise. Examples of positive and negative sides of the structureof this enterprise are given. The ways of solving organizational schemeproblems atstateowned companies are offered.Keywords: linearlyfunctional organizational structure linear organizational structure, public procurement, delegation of authority, increasing the volume of production, optimization of the organizational structure.
Scientific supervisor: Sorvina Olga Vladimirovna,Doctor of Economics, Professor, Department of Finance and Management,Tula State University, Tula, Russia.Sorvina.Olga@yandex.ru
