Формирование эффективной российской мотивационной системы
ART 970363
Авторы:
М.
С. Агафонова, И.
В. Пшеничникова
М.
С. Агафонова, И.
В. Пшеничникова Библиографическое описание статьи для цитирования:
Агафонова
М.
С.,
Пшеничникова
И.
В. Формирование эффективной российской мотивационной системы // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2017. – Т. 39. – С.
181–185. – URL:
http://e-koncept.ru/2017/970363.htm.
Аннотация. Статья посвящена сложностям формирования мотивационных аспектов в отечественных организациях. Проведен анализ российского опыта мотивации персонала. Подведен итог возможного пути построения новой мотивационной модели управления трудом.
Похожие статьи
Текст статьи
Агафонова Маргарита Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управление строительством, ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронежagafecon@yandex.ru
ПшеничниковаИрина Викторовнастудент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронежira.pschen@yandex.ru
Формирование эффективной российской мотивационной системы
Аннотация.Статья посвящена сложностям формирования мотивационных аспектов в отечественныхорганизациях. Проведенанализ российскогоопыта мотивации персонала. Подведен итог возможного пути построения новой мотивационной модели управления трудом.Ключевые слова: мотивациятруда, заработная плата, управление, зарубежный опыт, аспекты мотивации.
Актуальность темы исследования определяется тем, чтопроблемы мотивации сотрудников всегда были и по настоящее время являются одними из важнейших, обеспечивающих конечные результаты деятельности любого предприятия в их многогранной социально экономической деятельности.Развитие мотивационных систем в нашей стране имеет свою долгую историю. В СССР регулярнопроводились исследования в данной сфере, и достиженияведущихтрудовых коллективов стремились распространить по всей стране. Особый интерес для советских ученых представляла западная и американская модели, авторами которых являютсяМаслоу, Мэйо, Герцберг, МакГрегор и др. В конце 70х годов двадцатого столетиябольшоевниманиеуделялось исследованиюшколычеловеческих отношений,человеческого фактора, а такжеопыту"Дженерал Моторс", IBM, "кружков качества", распространенных в Японии.В 80е годы XXвекаособый интерес вызывалистатьи по анализу системы ESOP Employee Stok Ownership Plan. Но в последнее десятилетиев теории и практике мотивации и стимулирования труданаблюдается абсолютное затишье. Отечественная социология труда, процветавшая в свое время, не стремитсяк покорению новых вершин, с помощью которыхможно было бы вывести российскиепредприятия на новый уровень.В зарубежных странах проблемы создания систем мотивацииперсонала к труду решаютсяоченьдавно, свидетельствомчего является большое разнообразиесодержательных и процессуальныхтеориймотивации. Не так давно началось активное развитие наиболее важных факторов мотивации персонала. Работу подобного типа осуществляют лишь достаточно крупные предприятия, которые обладают необходимым количеством ресурсов.Ведь если Вас спросят о том, какие теории мотивации Вам известны, наверняка в голову сразу придут известные теории Врума, Герцберга, Оучи, среди которых не окажется ни одной теории, принадлежащей российским ученым. Вопрос мотивации в нашей стране имеет свои специфические черты, связанные, в первую очередь, с историческими особенностямиформирования рыночной экономики и с особымихарактеристикамименталитета.
Своеобразиемотивации и стимулирования работников в российских компанияхзаключается в преимущественном использованииматериального стимулирования, то есть системывознаграждения, опирающейся на потребности,которые занимают верхние ступенипирамиды потребностей Маслоу (потребность вуважении со стороны других, в признании, в достиженииуспеха ивысокой оценки, в служебном росте, в развитии творческого потенциала).Менеджерыпо персоналу очень часто, разрабатывая и планируя мотивационные системы для своих подчиненных, не берутво внимание внутренние побудительные мотивы работникови их актуальныепотребности, чтоявляется причиной снижения эффекта мотивации и стимулирования впроцессе реализации систем вознаграждения.Самая большая ошибка HRспециалистов заключается в том, что они представляют деньги как единственно возможное средство мотивации своих сотрудников, считая, что последние стремятся лишь к их преумножению, что является в корне неверным утверждением [2].Недостаточная мотивация сотрудников к труду является следствием множества проблем российских компаний, поэтому организации должны содействовать созданию таких условий,в которыхработники доброкачественно осуществлялибысвои обязанности.и их действия в большей степени совпадали с целями руководства.Так что же мешает нашим специалистам развивать и внедрять новые методологии мотивации в сфере трудовых отношений? С какими сложностями сталкивают специалисты данной области? Попробуем выявить ряд проблем, мешающих успешной мотивации работников в российских компаниях.Как оказалось, существует большое множество проблем, которые можно свести к следующим:1)правовая;2)экономическая;3)нравственная;4)социальнопсихологическая.Правовая проблема, или почему мы терпим унижение?Да, область права –очень важная проблема не только в сфере мотивации персонала, но и в трудовой деятельности в целом. Руководители организаций порою берут на себя слишком много, умело злоупотребляя своей властью для достижения поставленных целей. Самая важная проблема состоитв том, что работники лишены средств защиты от тоталитарных методов воздействия на их психику. Так почему же сотрудники терпят такое отношение? Ответ прост: руководители компаний знают,что их подчиненные не так хорошо осведомлены в вопросах о защите прав. Ктому же, кто во время нестабильного экономического состояния страны в целом, захочет терять рабочее место?
К сожалению, такого родапроблема существует лишь в нашей стране, поскольку в западных странах люди знают свои права, агосударство, в свою очередь,оказывает помощь в ликвидациибезграмотностипо данному вопросу.В Европесуществует ряд законодательных актов, которые ограничивают действия работодателей и способствуют правовой защитенаёмных сотрудников. Всвою очередь, в нашей странеактов, борющихся с неправомерными действиями руководителей, нет. Единственно в статье второйТрудового КодексаРФ «Основные принципы правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений» провозглашены принципы обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, обеспеченияравенства возможностей работников без всякой дискриминации на продвижение по работе, запрещенияпринудительного труда[3]. Тем не менее реально действующегомеханизма по реализации выше перечисленныхпринципов не создано. Например, во Франции существует Законот 31 декабря 1992г.об охране личного достоинства работающих при найме на работу и во время действия трудового договора. Данный законне даетвозможности правового вмешательства работодателяв личную жизньего подчиненных. Подобныйзаконодательный актдействует в Испании и Бельгии (Статут трудящихся).В странах Запада действует запрет на слежение посредством видео, аудиоаппаратуры за сотрудника в организации, на нецивилизованные дела с работниками, на оскорбления и преследования, терроризм в отношениисотрудников.Длялюдей же, которыенаходятся в ситуации теневойзанятости(в Российской Федерациитакой вид занятости иногда называют "левой работой")правовые проблемы мотивации труда приумножаются–для таких работников нет никакой защитной системы,а в нашей стране неформальный наём служащих довольно распространен.Таким образом, «тяжелая»атмосфера в трудовом коллективе компании не может способствовать безмятежному труду, что отрицательно воздействует на работу всей организации; так что первым и самым важным советом для преодоления правовых проблемявляется приемлемое отношениеи простое уважение.Проблема экономической мотивации, или «живем от зарплаты до зарплаты».Экономические проблемы в свою очередь подразделяются на несколькоосновных: пониженныйуровень заработной платы, несоответствие результата и вознаграждения[1]. Определенный уровень оплатыспособствует формированию некоторой устоявшейся интенсивности труда, ответственности и инициативности работника. Почему так происходит? Очень распространены такие размышленияработника как:«какая заработная плата, такое и качествоработы», «рабочий день прошел, и слава Богу», «от начальника до начальника». В России, устраиваясь на работу, люди трудятся таким образом: Вас приняли на работу, Вы получилиминимальную заработную –всё, действуйте, работайте! Никакой мотивации, никакой надбавки. Ничего. Оплата труда в Российской Федерациине реализовываетникакой функциистимулирования–работающиев отечественных компанияхненаходятвзаимосвязи между полученной оплатой труда и достижениями. Низкая же заработная плата вообще отучает работать. За рубежом, наоборот, такого рода взаимосвязь очень ярко прослеживается, при этом существует тенденция к повышению справедливой заработной платы. Широко распространена схема «основной оклад + доплата за достижения втрудовой деятельности», соотношение примерно равно 65:35. В России также была принята данная схема, однако ее действие неэффективно. Причина в том, что уровень обычного оклада составляет 50%, что явно не способствует увеличению мотивации сотрудников к трудовой деятельности.Еще ФредерикТейлор в XXвекедля увеличенияэффективности работввелдифференциальную систему: если нормавыработкипревышается–работник получает по повышенной тарифной ставке[2].Проведенные наблюдения доказываютнерушимость той ситуации, при которойдля сотрудников в нашей стране наблюдается отсутствие связи между полученной оплатой и результатами деятельности. Так, в случае, если наемным работникам придется работать с большей отдачей, то заработная плата значительно увеличится лишь у 24,4%, немного повысится у 45%, не изменится у 23,9% простых работников. При этом в случае с наименьшей отдачей в работе, ощутимое уменьшение заработной платы наблюдается у 26,8%, небольшое уменьшение у38,8%, и совсем не изменится у 29,6%. Из данной статистики следует вывод: каждый пятый работник ощущает некую взаимосвязь с заработной платы и результатами трудовой деятельности. В некоторой степени это вызвано в принципе очень маленькойзаработной платы в России, что не предоставляет возможности заработной плате выполнить функцию стимулирования.Так, выборочные опросы в различных областяхнашей страны показали, что большинство работников считают, что существующая заработная плата ниже в 1,52раза оптимальной. Реже давались комментарии о 34кратном преуменьшении. Было замечено, что увеличение платы никак не связано с повышением качества работы, просто заработная платане может быть настолько низкой.Стоить отметить, что большую роль играют ресурсы, находящиеся в собственности компании. Именно положение на рынке определяет возможность выплат достойной заработной платы и предоставление широкого социального пакета. Например, в «Газпроме», «Лукойле» сосредоточено большое количество ресурсов, поэтому их работники получают достойные выплаты. Отэлементарного соц.пакета, в свою очередь, некоторые коммерческие фирмы и вовсе стараются уйти, при этом происходит закрытие всей мотивационной политики (ее проявление возможно проследить лишь в своевременной выплате заработной платы чуть выше среднего).У бюджетных организаций имеется ограниченное количество ресурсов, вследствие чего они не могутпозволить достойную заработную плату своим сотрудникам, однако гарантирован социальный пакет в соответствии с ч. 4 ст. 8, ч. 2 ст.9 Трудового Кодекса Российской Федерации, повышающиймотивацию работников при небольшом уровне оплаты труда, но с гарантией социальной защищенности[3].Таким образом, из данной проблемы следует вывод: необходимо внедрение такой системы оплаты труда, которая учитывала бы усилия, вложенные работником, и полученные результаты[2]. Ведь если сотрудник своевременно, а, может быть, и досрочно выполняет план или даже перевыполняет его, то нужно ввести дополнительные выплаты,бонусы,благодаря чему работник получает неплохой стимул для выполнения различных pflfx.Проблемынравственности на предприятиb, или «что недоплатили, то сами возьмем».Ни для кого не секрет, что во многих организациях очень остро стоит проблема воровства. Скорее всего здесь идет речь о психологической направленности данной проблемы, так исторически повелось, что наши работники не видят ничего плохого в том, чтобы «доплачивать» себе расходным материалом, ценностями. «Имею полное моральное право, не доплачивают –беру сам». Данная проблема волнует не только руководство российских компаний, но и зарубежных работодателей. Компании США из года в год оценивают ущерб от воровства работников в сумму от 28 до 49% потерь фирмы. Согласно проведенным исследованиям, мелкие предприятия за прошедший год потеряли 2,9 млрд долларов изза краж, которые были совершены сотрудниками данных организаций. Это всегонавсего 14,8% от всей доли краж, совершенных потребителями. Такого рода проблему связывают с нашим менталитетом, ведь сотрудники российских предприятий считают, что мелкое воровство –норма: «берем законное».Для ликвидации проблем воровства необходимо введение только негативных мер, таких как штрафы, вычеты, увольнения. К сожалению, положительных действий, к тому же эффективных, в данном случае не предусмотрено. А также при ужесточении некоторых управленческих воздействий, например, увеличение контроля, ведение учетаи одновременно повышение ставки сотрудникам можно добиться снижения воровства в компании.
«Социальнопсихологические проблемы», или проблемапрофессиональной демотивациии ирусского менталитета.Мы знаем, что мотивация –это процесс побуждения человека к выполнению какойлибо деятельности, демотивацию же обозначим как действие (бездействие) руководителя, от которых у работника пропадает желание выполнять заданную работу[1]. Проследить такую ситуацию не составит труда: работник просто начинает «сдавать» позиции, от него слышны лишь негативные высказывания в адрес коллег и руководства, падает производительность труда, качество работ ухудшается. Работник старается перекинуть все свои должностныеобязанности надругих сотрудников, придумываяразличные предлоги для отказа от работы. Всеэтолегко объяснить. Осуществление однообразных задач в течение многолетней профессиональной деятельности приводит к изнурению, переутомлению, к потере профессиональных умений и навыков, появлению психологических препятствий.Такого рода проблема особенно остро волнует работников обслуживающей сферы, педагогов, врачей, государственных служащих, т.е. тех, чья работа непосредственно связана с взаимодействием с людьми. Наиболее быстро происходит «сгорание» у так называемых «интеллектуальных» работников.Почему же возникает демотивация работников, в чем основные причины? Ответ прост: руководители допускают слишком много управленческих ошибок. На развитие демотивации персонала оказывает влияние ряд распространенных факторов: авторитарный стиль руководства, дестабилизирующее обсуждение результатов действий подчиненных,также стоить отметить нередкое ущемление прав работников.Для недопущения проблемы демотивации необходимо руководство, умеющее умело сочетать стремление сотрудников, их первоначальное желание трудиться и справедливое вознаграждение.Что же касается загадочной русской души, или специфики русского менталитета, то необходимо отметить, что российские сотрудники «неконкретно» реагируют на «конкретные» стимулы, то есть применяемые рациональные стимулы провоцирует вовсе не рациональную мотивацию: субъект (тот кто применял стимул) не может точно предсказать действия объекта (тот, на которого были направлены воздействия). Непредсказуемость русского человека. Немецкий HRспециалист, пробывший некоторое время в России, пообщавшись с нашим народом, прочиталповесть И.С. Тургенева «Муму»и сказал: «Никогда русских понять не смогу. Вы всегда из двух зол все равно выбираете оба?У Герасимаестьабсолютно конкретный стимул: хочешь оставаться в имении –отправь на дно любимицу; жить не можешь без собаки –забирай и уходи в деревню. Немец обязательно выбрал бы один из вариантов. Дворник Герасим не выбирает ничего из предложенного. Его поступок противоречив –приказ исполнил, ноот вознаграждения отказался!». Однако «нерациональный» совсем не означает«глупый», «не раздумывающий», если кратко, то это удивительная смешениеострого ума и простейшего бессмыслия. Нашисоотечественники увлечены результатом действий, который не воспринимается как конкретная цель. Мы зачастую действуем по известному принципу Наполеона: «Для началазавяжем драку, апотом уже увидим, чтоиз этоговыйдет».Проанализировав основные проблемы мотивации персонала в России, попробуем найти тот заветный «ключик» к открытию «замочка» действенной мотивационной системы трудовой деятельности сотрудников в отечественных организациях. Начнем с того, что в российских компаниях традиционнопредпочтение отдается такому факторумотивациикак заработная плата. Также среди наших сотрудников бытует особораспространенное мнение, что в обязанности руководителей входит оплата просто за факт нахожденияна работе. Скорее всего данная настройка унаследована от советских работников, которая передалась и современным сотрудникам[2]. К сожалению, именно из этого вытекает главное противоречие между целями начальства инадеждамиработающих: «Сотрудники хотят получения денежного вознаграждения, руководители же хотят, чтобы их сотрудники зарабатывали».ЙерксДодсон, вывел мотивационный закон, который гласит: «Вознаграждение каждого работающего должно быть не больше и не меньше указанного предела, который сможет удовлетворить основные потребности персонала». Другими словами, при слишком высоком или наоборот слишком низком уровне денежного стимулирования работники теряют мотивацию. Вследствие этого можно сделать несколько выводов. Вопервых, руководство организации должно обеспечить своим подчиненнымдостойную заработную плату, которая будет способствовать закреплению сотрудника на рабочем месте и не допустит текучести персонала. Вовторых, повышение оклада не является самым главным стимулом, который сможет повысить мотивацию персонала. Первое время, несомненно, наблюдается непродолжительный подъем, спустя же несколько месяцев –резкое сокращение интереса сотрудников к результатам собственного труда.Однакосуществуютведьдействительныестимулы,побуждающие наших сограждан к высокорезультативному, успешному труду?Что способно стать такими стимулами? Льготы. Привилегии.Консалтинговые компании России, проводя исследования, выявили зависимость, с одной стороны, междульготами на предприятии, с другой, между уважительным отношением к своему руководителю и чувством гордости за компанию. Не заработная плата, делающая работника даже более лояльным, на трудовую активность в организации, а именно выплата льгот, либо же заменяющие их денежные компенсации. Наиболее действующими льготами, которые способны основать мотивационный фундамент, может быть: медицинская страховка, повышение квалификации, оплачиваемое компанией, пользование услугами организации по сниженным ценам, бесплатное лечение в санаториях и другие льготы как «возможные послабления» от руководителя, зависящие от социального статуса сотрудника.Формирование мотивационной системы. Основными компонентами для создания мотивационной системы являются:1. Четкая постановка целей. Все действия персонала должны быть движимы конкретными и достижимыми целями. Каждый сотрудник должен ясно для себя ответить на вопрос: «Для чего я всем этим занимаюсь? Что будет итогом моей работы?» Организация MercerHumanResourceConsultingпроводила исследования среди американских работников в различных компаниях. Результатом стали полученные данные о том, сотрудники, не осведомленные об общей цели организации и перспективах развития, подумывают об увольнении (44,4 %) и чувствуют неудовлетворенность (39,7 %).2. Совокупность наиболее эффективных льгот –основа механизма мотивирования. Система льгот должна обладать значимостью, вызывать ощутимое чувство потери при ее отсутствии; иметь особенные функции, которые смогут подтвердить статус сотрудника в иерархии персонала; немало важно их ожидание для избежание «эффекта привыкания», всё это необходимые условия для становления льгот действенным стимулом[1]. Стаж работника, его профессиональные достижения, трудовая активность могут быть критериямиего социального статуса.3. Формирование системыперсональнойи общественнойответственности, конкретно предписывающаяспособы премирования и санкциикак лишение отдельных видов льгот и кроме тоговозможные способы их восстановления. Отдельно стоит упомянуть о системе денежных штрафов в Российской Федерации. К несчастью, в нашей стране данный пережитокнашел сверхмощное распространение, несмотряна международные достижения.доказавшие, что применение подобного средства воздействует на работников лишь негативно, положительного же влияния невозможно проследить ни в одном из случаев. Вы не сможете их найти ни в любой другой стране. Штрафы –знак неумелого управления персоналом в нашей стране, признание собственной слабости.4. Системное повышение качества профессиональных знаний сотрудников. Это важно, в первую очередь, лично для работника, вовторых, способствует расширениюорганизации в целом. Тренинги имеют все шансы быть наиболее успешной конфигурацией обучения, которые приведут не только к повышениюмотивации, но и дадуттолчок к результативному осуществлениюсобственных официальныхобязанностей, позволятусовершенствовать знания и навыки, а также позволят выявитьнаиболее перспективных работников, имеющих способности к продвижению бизнеса. Коучинг тоже является очень эффективным способом для отечественных организаций. Все дело в том, что молодое поколение учится новому значительнобыстрее, еслирядом –опытный наставник, готовый с самоотдачейзаниматься наставничеством. 5. Постоянная проверка знаний персонала(аттестация). Главная ее цель –перемена статуса сотрудника, и как следствие, изменение объемазаработной платы, денежных компенсаций, льгот. Заключение. Концепцияуправления персоналом, требующая непрерывного контроля, учитывающая особенностироссийского менталитета. Руководство должно осознать, что постоянное нахождение человека в рабочем кабинете еще не показывает его эффективную деятельность. Несмотивированные организацией работники могут подписать трудовой договор, ежедневно приходить на работу, но при этом использовать лишь 89% своих возможностей. Заветной отгадкой загадки эффективного управления является понимание мотивационных установок персонала. Только осознавая точные цели, желания и стремления сотрудников, определив основные мотивы,лежащие в основе их поведения и способы, побуждающие их к действию, возможно создание эффективных мотивационных способов управления персоналом. И самое важное. Руководитель, строя новый механизм мотивации, должен поставить себя на место своих подчиненных и четко ответить на вопрос: «Стал бы я трудиться с наибольшей отдачей?»
Ссылки на источники1.Агафонова М.С., Свиридова И.Н. Мотивация деятельности в менеджменте // Современные наукоемкие технологии. 2014.№72. С. 135.2.Агафонова М.С., Бочарникова Ю.А. Совершенствованиемотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия//Научнометодический электронный журнал Концепт. 2016. Т. 2. С. 416420.3.Трудовой кодекс Российской Федерации : федер. закон
от 30 дек. 2001 г. № 197ФЗ (ред. от 03.07.2016). –М. : ОТиСС, 2002. –142 с.
ПшеничниковаИрина Викторовнастудент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронежira.pschen@yandex.ru
Формирование эффективной российской мотивационной системы
Аннотация.Статья посвящена сложностям формирования мотивационных аспектов в отечественныхорганизациях. Проведенанализ российскогоопыта мотивации персонала. Подведен итог возможного пути построения новой мотивационной модели управления трудом.Ключевые слова: мотивациятруда, заработная плата, управление, зарубежный опыт, аспекты мотивации.
Актуальность темы исследования определяется тем, чтопроблемы мотивации сотрудников всегда были и по настоящее время являются одними из важнейших, обеспечивающих конечные результаты деятельности любого предприятия в их многогранной социально экономической деятельности.Развитие мотивационных систем в нашей стране имеет свою долгую историю. В СССР регулярнопроводились исследования в данной сфере, и достиженияведущихтрудовых коллективов стремились распространить по всей стране. Особый интерес для советских ученых представляла западная и американская модели, авторами которых являютсяМаслоу, Мэйо, Герцберг, МакГрегор и др. В конце 70х годов двадцатого столетиябольшоевниманиеуделялось исследованиюшколычеловеческих отношений,человеческого фактора, а такжеопыту"Дженерал Моторс", IBM, "кружков качества", распространенных в Японии.В 80е годы XXвекаособый интерес вызывалистатьи по анализу системы ESOP Employee Stok Ownership Plan. Но в последнее десятилетиев теории и практике мотивации и стимулирования труданаблюдается абсолютное затишье. Отечественная социология труда, процветавшая в свое время, не стремитсяк покорению новых вершин, с помощью которыхможно было бы вывести российскиепредприятия на новый уровень.В зарубежных странах проблемы создания систем мотивацииперсонала к труду решаютсяоченьдавно, свидетельствомчего является большое разнообразиесодержательных и процессуальныхтеориймотивации. Не так давно началось активное развитие наиболее важных факторов мотивации персонала. Работу подобного типа осуществляют лишь достаточно крупные предприятия, которые обладают необходимым количеством ресурсов.Ведь если Вас спросят о том, какие теории мотивации Вам известны, наверняка в голову сразу придут известные теории Врума, Герцберга, Оучи, среди которых не окажется ни одной теории, принадлежащей российским ученым. Вопрос мотивации в нашей стране имеет свои специфические черты, связанные, в первую очередь, с историческими особенностямиформирования рыночной экономики и с особымихарактеристикамименталитета.
Своеобразиемотивации и стимулирования работников в российских компанияхзаключается в преимущественном использованииматериального стимулирования, то есть системывознаграждения, опирающейся на потребности,которые занимают верхние ступенипирамиды потребностей Маслоу (потребность вуважении со стороны других, в признании, в достиженииуспеха ивысокой оценки, в служебном росте, в развитии творческого потенциала).Менеджерыпо персоналу очень часто, разрабатывая и планируя мотивационные системы для своих подчиненных, не берутво внимание внутренние побудительные мотивы работникови их актуальныепотребности, чтоявляется причиной снижения эффекта мотивации и стимулирования впроцессе реализации систем вознаграждения.Самая большая ошибка HRспециалистов заключается в том, что они представляют деньги как единственно возможное средство мотивации своих сотрудников, считая, что последние стремятся лишь к их преумножению, что является в корне неверным утверждением [2].Недостаточная мотивация сотрудников к труду является следствием множества проблем российских компаний, поэтому организации должны содействовать созданию таких условий,в которыхработники доброкачественно осуществлялибысвои обязанности.и их действия в большей степени совпадали с целями руководства.Так что же мешает нашим специалистам развивать и внедрять новые методологии мотивации в сфере трудовых отношений? С какими сложностями сталкивают специалисты данной области? Попробуем выявить ряд проблем, мешающих успешной мотивации работников в российских компаниях.Как оказалось, существует большое множество проблем, которые можно свести к следующим:1)правовая;2)экономическая;3)нравственная;4)социальнопсихологическая.Правовая проблема, или почему мы терпим унижение?Да, область права –очень важная проблема не только в сфере мотивации персонала, но и в трудовой деятельности в целом. Руководители организаций порою берут на себя слишком много, умело злоупотребляя своей властью для достижения поставленных целей. Самая важная проблема состоитв том, что работники лишены средств защиты от тоталитарных методов воздействия на их психику. Так почему же сотрудники терпят такое отношение? Ответ прост: руководители компаний знают,что их подчиненные не так хорошо осведомлены в вопросах о защите прав. Ктому же, кто во время нестабильного экономического состояния страны в целом, захочет терять рабочее место?
К сожалению, такого родапроблема существует лишь в нашей стране, поскольку в западных странах люди знают свои права, агосударство, в свою очередь,оказывает помощь в ликвидациибезграмотностипо данному вопросу.В Европесуществует ряд законодательных актов, которые ограничивают действия работодателей и способствуют правовой защитенаёмных сотрудников. Всвою очередь, в нашей странеактов, борющихся с неправомерными действиями руководителей, нет. Единственно в статье второйТрудового КодексаРФ «Основные принципы правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений» провозглашены принципы обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, обеспеченияравенства возможностей работников без всякой дискриминации на продвижение по работе, запрещенияпринудительного труда[3]. Тем не менее реально действующегомеханизма по реализации выше перечисленныхпринципов не создано. Например, во Франции существует Законот 31 декабря 1992г.об охране личного достоинства работающих при найме на работу и во время действия трудового договора. Данный законне даетвозможности правового вмешательства работодателяв личную жизньего подчиненных. Подобныйзаконодательный актдействует в Испании и Бельгии (Статут трудящихся).В странах Запада действует запрет на слежение посредством видео, аудиоаппаратуры за сотрудника в организации, на нецивилизованные дела с работниками, на оскорбления и преследования, терроризм в отношениисотрудников.Длялюдей же, которыенаходятся в ситуации теневойзанятости(в Российской Федерациитакой вид занятости иногда называют "левой работой")правовые проблемы мотивации труда приумножаются–для таких работников нет никакой защитной системы,а в нашей стране неформальный наём служащих довольно распространен.Таким образом, «тяжелая»атмосфера в трудовом коллективе компании не может способствовать безмятежному труду, что отрицательно воздействует на работу всей организации; так что первым и самым важным советом для преодоления правовых проблемявляется приемлемое отношениеи простое уважение.Проблема экономической мотивации, или «живем от зарплаты до зарплаты».Экономические проблемы в свою очередь подразделяются на несколькоосновных: пониженныйуровень заработной платы, несоответствие результата и вознаграждения[1]. Определенный уровень оплатыспособствует формированию некоторой устоявшейся интенсивности труда, ответственности и инициативности работника. Почему так происходит? Очень распространены такие размышленияработника как:«какая заработная плата, такое и качествоработы», «рабочий день прошел, и слава Богу», «от начальника до начальника». В России, устраиваясь на работу, люди трудятся таким образом: Вас приняли на работу, Вы получилиминимальную заработную –всё, действуйте, работайте! Никакой мотивации, никакой надбавки. Ничего. Оплата труда в Российской Федерациине реализовываетникакой функциистимулирования–работающиев отечественных компанияхненаходятвзаимосвязи между полученной оплатой труда и достижениями. Низкая же заработная плата вообще отучает работать. За рубежом, наоборот, такого рода взаимосвязь очень ярко прослеживается, при этом существует тенденция к повышению справедливой заработной платы. Широко распространена схема «основной оклад + доплата за достижения втрудовой деятельности», соотношение примерно равно 65:35. В России также была принята данная схема, однако ее действие неэффективно. Причина в том, что уровень обычного оклада составляет 50%, что явно не способствует увеличению мотивации сотрудников к трудовой деятельности.Еще ФредерикТейлор в XXвекедля увеличенияэффективности работввелдифференциальную систему: если нормавыработкипревышается–работник получает по повышенной тарифной ставке[2].Проведенные наблюдения доказываютнерушимость той ситуации, при которойдля сотрудников в нашей стране наблюдается отсутствие связи между полученной оплатой и результатами деятельности. Так, в случае, если наемным работникам придется работать с большей отдачей, то заработная плата значительно увеличится лишь у 24,4%, немного повысится у 45%, не изменится у 23,9% простых работников. При этом в случае с наименьшей отдачей в работе, ощутимое уменьшение заработной платы наблюдается у 26,8%, небольшое уменьшение у38,8%, и совсем не изменится у 29,6%. Из данной статистики следует вывод: каждый пятый работник ощущает некую взаимосвязь с заработной платы и результатами трудовой деятельности. В некоторой степени это вызвано в принципе очень маленькойзаработной платы в России, что не предоставляет возможности заработной плате выполнить функцию стимулирования.Так, выборочные опросы в различных областяхнашей страны показали, что большинство работников считают, что существующая заработная плата ниже в 1,52раза оптимальной. Реже давались комментарии о 34кратном преуменьшении. Было замечено, что увеличение платы никак не связано с повышением качества работы, просто заработная платане может быть настолько низкой.Стоить отметить, что большую роль играют ресурсы, находящиеся в собственности компании. Именно положение на рынке определяет возможность выплат достойной заработной платы и предоставление широкого социального пакета. Например, в «Газпроме», «Лукойле» сосредоточено большое количество ресурсов, поэтому их работники получают достойные выплаты. Отэлементарного соц.пакета, в свою очередь, некоторые коммерческие фирмы и вовсе стараются уйти, при этом происходит закрытие всей мотивационной политики (ее проявление возможно проследить лишь в своевременной выплате заработной платы чуть выше среднего).У бюджетных организаций имеется ограниченное количество ресурсов, вследствие чего они не могутпозволить достойную заработную плату своим сотрудникам, однако гарантирован социальный пакет в соответствии с ч. 4 ст. 8, ч. 2 ст.9 Трудового Кодекса Российской Федерации, повышающиймотивацию работников при небольшом уровне оплаты труда, но с гарантией социальной защищенности[3].Таким образом, из данной проблемы следует вывод: необходимо внедрение такой системы оплаты труда, которая учитывала бы усилия, вложенные работником, и полученные результаты[2]. Ведь если сотрудник своевременно, а, может быть, и досрочно выполняет план или даже перевыполняет его, то нужно ввести дополнительные выплаты,бонусы,благодаря чему работник получает неплохой стимул для выполнения различных pflfx.Проблемынравственности на предприятиb, или «что недоплатили, то сами возьмем».Ни для кого не секрет, что во многих организациях очень остро стоит проблема воровства. Скорее всего здесь идет речь о психологической направленности данной проблемы, так исторически повелось, что наши работники не видят ничего плохого в том, чтобы «доплачивать» себе расходным материалом, ценностями. «Имею полное моральное право, не доплачивают –беру сам». Данная проблема волнует не только руководство российских компаний, но и зарубежных работодателей. Компании США из года в год оценивают ущерб от воровства работников в сумму от 28 до 49% потерь фирмы. Согласно проведенным исследованиям, мелкие предприятия за прошедший год потеряли 2,9 млрд долларов изза краж, которые были совершены сотрудниками данных организаций. Это всегонавсего 14,8% от всей доли краж, совершенных потребителями. Такого рода проблему связывают с нашим менталитетом, ведь сотрудники российских предприятий считают, что мелкое воровство –норма: «берем законное».Для ликвидации проблем воровства необходимо введение только негативных мер, таких как штрафы, вычеты, увольнения. К сожалению, положительных действий, к тому же эффективных, в данном случае не предусмотрено. А также при ужесточении некоторых управленческих воздействий, например, увеличение контроля, ведение учетаи одновременно повышение ставки сотрудникам можно добиться снижения воровства в компании.
«Социальнопсихологические проблемы», или проблемапрофессиональной демотивациии ирусского менталитета.Мы знаем, что мотивация –это процесс побуждения человека к выполнению какойлибо деятельности, демотивацию же обозначим как действие (бездействие) руководителя, от которых у работника пропадает желание выполнять заданную работу[1]. Проследить такую ситуацию не составит труда: работник просто начинает «сдавать» позиции, от него слышны лишь негативные высказывания в адрес коллег и руководства, падает производительность труда, качество работ ухудшается. Работник старается перекинуть все свои должностныеобязанности надругих сотрудников, придумываяразличные предлоги для отказа от работы. Всеэтолегко объяснить. Осуществление однообразных задач в течение многолетней профессиональной деятельности приводит к изнурению, переутомлению, к потере профессиональных умений и навыков, появлению психологических препятствий.Такого рода проблема особенно остро волнует работников обслуживающей сферы, педагогов, врачей, государственных служащих, т.е. тех, чья работа непосредственно связана с взаимодействием с людьми. Наиболее быстро происходит «сгорание» у так называемых «интеллектуальных» работников.Почему же возникает демотивация работников, в чем основные причины? Ответ прост: руководители допускают слишком много управленческих ошибок. На развитие демотивации персонала оказывает влияние ряд распространенных факторов: авторитарный стиль руководства, дестабилизирующее обсуждение результатов действий подчиненных,также стоить отметить нередкое ущемление прав работников.Для недопущения проблемы демотивации необходимо руководство, умеющее умело сочетать стремление сотрудников, их первоначальное желание трудиться и справедливое вознаграждение.Что же касается загадочной русской души, или специфики русского менталитета, то необходимо отметить, что российские сотрудники «неконкретно» реагируют на «конкретные» стимулы, то есть применяемые рациональные стимулы провоцирует вовсе не рациональную мотивацию: субъект (тот кто применял стимул) не может точно предсказать действия объекта (тот, на которого были направлены воздействия). Непредсказуемость русского человека. Немецкий HRспециалист, пробывший некоторое время в России, пообщавшись с нашим народом, прочиталповесть И.С. Тургенева «Муму»и сказал: «Никогда русских понять не смогу. Вы всегда из двух зол все равно выбираете оба?У Герасимаестьабсолютно конкретный стимул: хочешь оставаться в имении –отправь на дно любимицу; жить не можешь без собаки –забирай и уходи в деревню. Немец обязательно выбрал бы один из вариантов. Дворник Герасим не выбирает ничего из предложенного. Его поступок противоречив –приказ исполнил, ноот вознаграждения отказался!». Однако «нерациональный» совсем не означает«глупый», «не раздумывающий», если кратко, то это удивительная смешениеострого ума и простейшего бессмыслия. Нашисоотечественники увлечены результатом действий, который не воспринимается как конкретная цель. Мы зачастую действуем по известному принципу Наполеона: «Для началазавяжем драку, апотом уже увидим, чтоиз этоговыйдет».Проанализировав основные проблемы мотивации персонала в России, попробуем найти тот заветный «ключик» к открытию «замочка» действенной мотивационной системы трудовой деятельности сотрудников в отечественных организациях. Начнем с того, что в российских компаниях традиционнопредпочтение отдается такому факторумотивациикак заработная плата. Также среди наших сотрудников бытует особораспространенное мнение, что в обязанности руководителей входит оплата просто за факт нахожденияна работе. Скорее всего данная настройка унаследована от советских работников, которая передалась и современным сотрудникам[2]. К сожалению, именно из этого вытекает главное противоречие между целями начальства инадеждамиработающих: «Сотрудники хотят получения денежного вознаграждения, руководители же хотят, чтобы их сотрудники зарабатывали».ЙерксДодсон, вывел мотивационный закон, который гласит: «Вознаграждение каждого работающего должно быть не больше и не меньше указанного предела, который сможет удовлетворить основные потребности персонала». Другими словами, при слишком высоком или наоборот слишком низком уровне денежного стимулирования работники теряют мотивацию. Вследствие этого можно сделать несколько выводов. Вопервых, руководство организации должно обеспечить своим подчиненнымдостойную заработную плату, которая будет способствовать закреплению сотрудника на рабочем месте и не допустит текучести персонала. Вовторых, повышение оклада не является самым главным стимулом, который сможет повысить мотивацию персонала. Первое время, несомненно, наблюдается непродолжительный подъем, спустя же несколько месяцев –резкое сокращение интереса сотрудников к результатам собственного труда.Однакосуществуютведьдействительныестимулы,побуждающие наших сограждан к высокорезультативному, успешному труду?Что способно стать такими стимулами? Льготы. Привилегии.Консалтинговые компании России, проводя исследования, выявили зависимость, с одной стороны, междульготами на предприятии, с другой, между уважительным отношением к своему руководителю и чувством гордости за компанию. Не заработная плата, делающая работника даже более лояльным, на трудовую активность в организации, а именно выплата льгот, либо же заменяющие их денежные компенсации. Наиболее действующими льготами, которые способны основать мотивационный фундамент, может быть: медицинская страховка, повышение квалификации, оплачиваемое компанией, пользование услугами организации по сниженным ценам, бесплатное лечение в санаториях и другие льготы как «возможные послабления» от руководителя, зависящие от социального статуса сотрудника.Формирование мотивационной системы. Основными компонентами для создания мотивационной системы являются:1. Четкая постановка целей. Все действия персонала должны быть движимы конкретными и достижимыми целями. Каждый сотрудник должен ясно для себя ответить на вопрос: «Для чего я всем этим занимаюсь? Что будет итогом моей работы?» Организация MercerHumanResourceConsultingпроводила исследования среди американских работников в различных компаниях. Результатом стали полученные данные о том, сотрудники, не осведомленные об общей цели организации и перспективах развития, подумывают об увольнении (44,4 %) и чувствуют неудовлетворенность (39,7 %).2. Совокупность наиболее эффективных льгот –основа механизма мотивирования. Система льгот должна обладать значимостью, вызывать ощутимое чувство потери при ее отсутствии; иметь особенные функции, которые смогут подтвердить статус сотрудника в иерархии персонала; немало важно их ожидание для избежание «эффекта привыкания», всё это необходимые условия для становления льгот действенным стимулом[1]. Стаж работника, его профессиональные достижения, трудовая активность могут быть критериямиего социального статуса.3. Формирование системыперсональнойи общественнойответственности, конкретно предписывающаяспособы премирования и санкциикак лишение отдельных видов льгот и кроме тоговозможные способы их восстановления. Отдельно стоит упомянуть о системе денежных штрафов в Российской Федерации. К несчастью, в нашей стране данный пережитокнашел сверхмощное распространение, несмотряна международные достижения.доказавшие, что применение подобного средства воздействует на работников лишь негативно, положительного же влияния невозможно проследить ни в одном из случаев. Вы не сможете их найти ни в любой другой стране. Штрафы –знак неумелого управления персоналом в нашей стране, признание собственной слабости.4. Системное повышение качества профессиональных знаний сотрудников. Это важно, в первую очередь, лично для работника, вовторых, способствует расширениюорганизации в целом. Тренинги имеют все шансы быть наиболее успешной конфигурацией обучения, которые приведут не только к повышениюмотивации, но и дадуттолчок к результативному осуществлениюсобственных официальныхобязанностей, позволятусовершенствовать знания и навыки, а также позволят выявитьнаиболее перспективных работников, имеющих способности к продвижению бизнеса. Коучинг тоже является очень эффективным способом для отечественных организаций. Все дело в том, что молодое поколение учится новому значительнобыстрее, еслирядом –опытный наставник, готовый с самоотдачейзаниматься наставничеством. 5. Постоянная проверка знаний персонала(аттестация). Главная ее цель –перемена статуса сотрудника, и как следствие, изменение объемазаработной платы, денежных компенсаций, льгот. Заключение. Концепцияуправления персоналом, требующая непрерывного контроля, учитывающая особенностироссийского менталитета. Руководство должно осознать, что постоянное нахождение человека в рабочем кабинете еще не показывает его эффективную деятельность. Несмотивированные организацией работники могут подписать трудовой договор, ежедневно приходить на работу, но при этом использовать лишь 89% своих возможностей. Заветной отгадкой загадки эффективного управления является понимание мотивационных установок персонала. Только осознавая точные цели, желания и стремления сотрудников, определив основные мотивы,лежащие в основе их поведения и способы, побуждающие их к действию, возможно создание эффективных мотивационных способов управления персоналом. И самое важное. Руководитель, строя новый механизм мотивации, должен поставить себя на место своих подчиненных и четко ответить на вопрос: «Стал бы я трудиться с наибольшей отдачей?»
Ссылки на источники1.Агафонова М.С., Свиридова И.Н. Мотивация деятельности в менеджменте // Современные наукоемкие технологии. 2014.№72. С. 135.2.Агафонова М.С., Бочарникова Ю.А. Совершенствованиемотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия//Научнометодический электронный журнал Концепт. 2016. Т. 2. С. 416420.3.Трудовой кодекс Российской Федерации : федер. закон
от 30 дек. 2001 г. № 197ФЗ (ред. от 03.07.2016). –М. : ОТиСС, 2002. –142 с.
