Система сбалансированных показателей как инструмент повышения эффективности деятельности отечественных предприятий
ART 970501
Автор:
Н.
Г. Бондарева
Н.
Г. Бондарева Библиографическое описание статьи для цитирования:
Бондарева
Н.
Г. Система сбалансированных показателей как инструмент повышения эффективности деятельности отечественных предприятий // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2017. – Т. 39. – С.
871–875. – URL:
http://e-koncept.ru/2017/970501.htm.
Аннотация. Статья посвящена вопросам повышения эффективности хозяйствования и устойчивости предприятий посредством применения системы сбалансированных показателей (ССП). Обоснована целесообразность широкомасштабного использования данного инструмента в практике управления отечественными коммерческими организациями.
Ключевые слова:
система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности, стратегия управления предприятием
Текст статьи
Бондарева Наталья Геннадьевна,студентка факультета Менеджмента и предпринимательства ФГБОУ ВО «Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)», г. РостовнаДонуbndrvntsh@rambler.ru
Научный руководитель:Омельченко Ирина Александровна,кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета ФГБОУ ВО «Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)», г. РостовнаДонуomelira@yandex.ru
Системасбалансированных показателейкак инструментповышения эффективностидеятельности отечественных предприятий
Аннотация. Статья посвящена вопросам повышенияэффективности хозяйствования и устойчивости предприятий посредством применениясистемы сбалансированных показателей (ССП).Обоснована целесообразностьширокомасштабного использования данного инструмента в практике управления отечественными коммерческими организациями. Ключевые слова:система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности, стратегия управления предприятием.
В современных экономических условиях жесткой конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынкеотечественные предприятия выходят на новый этап развития, требующийсовершенствованиясложившихсяподходов к управлению. Прежде всего это обусловлено тем, чтороссийскиепредприятия недостаточно оперативны, не в достаточной мере ориентированы на покупателя, в редких случаяхобладают современнымитехнологиями и неэффективно используют человеческий капитал. Проблемы совершенствования системы управления привели к вопросам о способах оценки эффективности деятельностиэкономических субъектов. В таблице 1 представлены и систематизированы особенности управления и оценки деятельности российских предприятий. Таблица 1Современные проблемы управления и оценки деятельности предприятий[составлено автором]
Проблемы и особенности управления отечественными предприятиямиОбщемировые проблемыОтечественные проблемы1. Отсутствие углубленного, своевременного, всестороннего и детального финансового анализа на предприятиях
+2. Несогласованность планов отдельных структурных подразделений с общим планом предприятия++3. Устранение финансовых ухудшений обходится дороже, чем устранение нефинансовых++4. Деловая среда не готова к внедрению и освоению сложных систем управления
+5. Большинство моделей менеджмента не применяется в регулярной деятельности предприятий
+6. Большинство стратегических решений находится только на бумаге. Принятие стратегии всеми сотрудниками –единичные случаи
+7. Отсутствие качественной системы прогнозирования и планирования на предприятиях, вследствие чего долгосрочные планы на практике успешно не реализовываются
+Особенностиуправления российскими предприятиями накладываютопределенные требования к оценке результатов их деятельности. Это касается простоты формирования и использования системы при принятии управленческих решений, что существенно повышает шансы на ее использование. Система показателей должна быть ориентированана потребителей, а также на успешныйопыт конкурентов и партнеров, так как в российских экономических условиях, долгосрочные цели и стратегии реализуются редко. При этомвнедрение системы не должно значительноувеличивать количество бумажной работы, снижать инициативность и самостоятельность работников предприятий. На наш взгляд, для последующегоразвития предприятиям следуетсовершенствовать управление и формировать системы оценки эффективности своей деятельности. При этом требуется комплексный подход, который свяжет стратегию с оценкой степени достижения ее с учетом всех ключевых направленийдеятельности предприятия. Считаем, что одним из путей решения данной проблемы является внедрениесистемы сбалансированных показателей (ССП), главной̆ задачей̆ которой̆ является определение состава и целевых значений ключевых показателей эффективности (КПЭ), отражающих выбранную стратегию деятельности и являющихся индикаторами реализации поставленных стратегических целей. Необходимость формирования сбалансированной системы показателей обусловлена следующими причинами [2, с. 19]:сформировать четкую и обоснованную стратегию деятельности предприятия;проинформировать всех работников о разработанной стратегии;согласовать цели и задачи отдельных подразделений и каждого работника с общей стратегией предприятия;скоординировать стратегические задачи с долгосрочными целями;идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы;регулярно проводить обзоры достигнутых стратегических результатов;сформировать эффективную обратную связь для получения своевременной информации об изменении стратегии в случае необходимости. Следует отметить, что несмотря на то, что применение ССП может существенно повысить эффективность деятельности компании,в настоящее время далеко не все отечественные организации применяют ее в практике управления экономической деятельностью [6, с. 192]. К проблемам внедрения ССП на предприятия можно отнести: отсутствие исходной информации для формирования отчетности, включающей ключевые показатели эффективности;неэффективная работа персонала на этапе внедрения ССП;неэффективная система стимулирования работников для достижения целевых показателей;несогласованность целей различных структурных подразделений предприятия; нехватка трудовых ресурсов и времени изза концентрации на текущих обязанностях и функциях и недостаточного профессионализма. Модель системы сбалансированных показателей включает четыре элемента (рис. 1):1.Финансы. Стратегия роста прибыльности и повышения эффективности управления финансами предприятия с учетом имеющихся рисков.2.Клиенты. Стратегия удовлетворения потребностей потенциальных клиентов и расширения клиентской базы.3.Внутренние бизнеспроцессы.Качественнаяорганизация бизнеспроцессов и их операционная эффективность.4.Обучение и рост. Способность предприятия к изменениям, к восприятию нововведений, гибкость и адаптивность, ориентация на постоянные улучшения.
Рис.1. Модель системы сбалансированных показателей деятельности предприятия[4, с. 26]
Значительный вклад в разработку научных и практических направлений оценки эффективности деятельности предприятий и в т.ч. системы сбалансированных показателей внесли такие российские и зарубежные авторы, как: Батукова Л.Р., Безрукова Т.Л., Бунимович И.Д., Калмакова Н.А., Крашенникова Т.В., Крылов С.И., Песьякова Т.Н., Друкер П.Ф., Коллас Б., Мертон Р. и др. Мониторинг экономической литературы позволил выделить11 классификационных признаков ключевых показателей эффективности деятельности предприятия (таблица 2). Таблица 2Классификация ключевых показателей эффективности деятельности предприятия[6, с. 194]
Классификационный признакПоказатели1.По направлениям оценки бизнесаФинансы, внутрихозяйственные процессы, клиенты, обучение и развитие2.В зависимости от целей управленияСтратегические, тактические3.По возможности достижения конечного результатаИдеальные, текущие/плановые, базовые4.В зависимости от стадии жизненного цикла Становления, роста, зрелости, спада5.В зависимости от базовой основы расчетаПервичные и производные показатели6.По степени агрегированияЧастные и обобщенные7.По степени обобщения хозяйственной деятельности Общие, локальные, функциональные8.По методике расчетаАбсолютные, относительные9.В зависимости от применяемого измерителяНатуральные, трудовые, стоимостные, процентные, индексные10.По срокам Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные11.По отраслям хозяйствования Промышленное производство, сельское хозяйство, банковский сектор, торговля, сфера услуг и обслуживания, культура и др.
В процессе внедрения ССП можно выделить следующие этапы(рис. 2)[3, с. 120]:1.Определение стратегии. На данном этапе осуществляетсяопределение стратегии, ее разделениена задачи. Устанавливаютсяцели,перспективы развития.
ФинансыВнутренние бизнеспроцессыОбучение и ростКлиентыСтратегия2.Информирование всех сотрудников о разработке стратегии. 3.Установлениецелевых значений показателей. На данном этапе для каждой из целей выбираются показатели –измерители целей. Определяются критериальные значения показателей с учетом их взаимосвязей. 4.На этапе непосредственного внедрения осуществляютсяследующие мероприятия: обучение сотрудников; согласованиеССП ссистемоймотивацииработников;ССП к бюджетной системе; привязка ССП к системе контроля; введение показателей в корпоративную отчетность; интеграция ССП в систему планирования и контроля предприятием. После начала функционирования ССП проводятся систематическиеобзоры, контроль выполнения, поддерживается обратная связь для возможного пересмотра и корректировки ССПс целью дальнейшего совершенствования. Преимуществами использования сбалансированной системы показателей являются[1, с. 4461]:более обширная и углубленная оценка деятельности предприятия для принятия управленческих решений;возможность применения ССП на малых и средних предприятиях за счет удобства пользования и простоты внедрения;точностьи ясностьоцениваемых показателей;прогнозныйанализ будущих результатов.Трудно представить предприятие, использующее несколько комплектов управленческой отчетности, один из которых содержит некие показатели управленческого учета, а другие отражают иную по составуи содержанию информацию о системе сбалансированных показателей. Представляется, что внедрение системы сбалансированных показателей подразумевает четкую классификацию показателей в разрезе сформулированных перспектив и структурных подразделений предприятия, сбор и обработку данных с цельюполучения информации в системе управленческого учета и ее представление в управленческой отчетности с установленной периодичностью для руководителей разных уровней управления.В ходе прохождения производственной практики на транспортном предприятии ООО «Тк АвтоЛайн», основными видами деятельности которого являются пассажирские перевозки городским общественным автотранспортом и грузовые перевозки, нами были выявленыопределенныефакторы, позволяющие сделать вывод о наличии недостатковв существующей системе управления: низкий уровень корреляции между результатами деятельности и мотивацией персонала; наличие жалоб и рекламаций со стороны клиентов, высокий уровень текучести кадрови др.По нашему мнению, одним из возможных путей повышения эффективности деятельности является именно внедрение системы сбалансированных показателей. Рассмотрим возможность применения ССП на предприятии «Тк АвтоЛайн».На первом этапе внедрения ССП для «Тк АвтоЛайн» осуществляется определение стратегии деятельности предприятия. Стратегическими задачами повышения эффективности деятельности предприятия являются:максимизация прибыли предприятия;
Рис.2.Этапы внедрения ССП на предприятии [4, с. 26]
оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;достижение прозрачности финансовоэкономического состояния предприятия для собственников (участников, учредителей), инвесторов, кредиторов;обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;создание эффективного механизма управления предприятия;повышение финансовой устойчивости предприятия.Так, в процессе анализа деятельности предприятия было установлено, что финансовое состояние «Тк АвтоЛайн» неустойчивое. Для выявления финансового состояния предприятия был произведен расчет интегрального показателя на основе данных бухгалтерской (финансовой) отчетности) предприятия за 2015 г.:КО =
110∑��10�=1∗100,где 10 –количество показателей(коэффициентов), включенных в оценкуинтегрального показателя;��–значение финансового коэффициента, включенного в оценкуинтегрального показателя.Интегральный показатель включает комплексную систему финансовых коэффициентов:коэффициенты финансовой устойчивости;коэффициенты рыночной устойчивости;Привязка системы сбалансированных показателей к системе планирования и контроляОпределение стратегии, ее разбивка на задачиОпределение системы сбалансированных показателейРаспределение ССП в соответствии с организационной структуройВнедрение ССППривязка системы сбалансированных показателей к системе бюджетированияПривязка системы сбалансированных показателей к системе мотивации и стимулирования персоналакоэффициенты рентабельности;коэффициенты ликвидности (платежеспособности).Результаты расчетовприведены в таблице 3.Таблица 3 Расчет показателей, включенных в оценку интегрального показателяООО «Тк АвтоЛайн»(2015 г.)
ПоказательЗначение показателя Нормативное значениеИндикатор1234Коэффициентыфинансовой устойчивостиКоэффициент концентрации собственного капитала (автономии)0,47� 0,50Коэффициент финансового левериджа3,13 10Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования0,50,6 –0,80Коэффициенты рыночной устойчивостиКоэффициент маневренности собственных средств1,980,2 –0,50Коэффициент мобильности оборотных средств0,040,2 –0,50Коэффициент реальной стоимости имущества0,070,3 –0,50Коэффициенты рентабельностиКоэффициент рентабельности продаж0,64� 0,051Коэффициент рентабельности активов0,27� 0,151Коэффициенты ликвидности (платежеспособности)Коэффициент общей ликвидности0,631,5 –2,50Коэффициент быстрой ликвидности0,03� 10
КО = ((0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 1 + 1 + 0 + 0) * 100) / 10 = 20
Таким образом, расчет интегрального показателя позволяет сделать вывод о неустойчивом финансовом состоянии предприятия «Тк АвтоЛайн». Значения коэфффициентов не соответствуют нормативным, за исключением коэффициентов рентабельности.Необходимо разработать соответствующие мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности по направлениям увеличения ликвидности, финансовой и рыночной устойчивости предприятия с использованием системы сбалансированных показателей, позволяющей регулярно осуществлять мониторинг данных направлений, выявлять изменения и корректировать дальнейшую стратегию предприятия. На втором этапе проводится информирование работников предприятия о разработке стратегии. Если стратегические направления деятельности не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки работников и отслеживания ошибок, что приводит к саботажу. На третьем этапе устанавливаются целевые значения показателей. По нашему мнению, для эффективной работы транспортного предприятия необходимо проведение систематической, глубокой и всесторонней оценки широкого круга показателей, затрагивающих все сферы деятельности предприятия. С этой целью необходимо качественно улучшить систему управления и, включить ССП в число инструментов повышения эффективности деятельности, и, таким образом, получать постоянную объективную оценку показателей деятельности предприятия по всем направлениям. В таблице 4представлены показатели, которые могут выступать в качестве основных в системе сбалансированных показателей «Тк АвтоЛайн».Таблица 4Основные показатели ССП на примере ООО «Тк АвтоЛайн»
Элемент ССППоказатель1.ФинансыОборот, прибыль, рентабельность, платежеспособность, рыночная устойчивость, финансовая устойчивость, состояние основных средств и их воспроизводство 2.Клиенты и дистрибьюция Доля рынка, лояльность клиентов, прирост клиентской базы, восприятие соотношения цена/качество в сравнении с конкурентами3.БизнеспроцессыКоэффициент использования парка, коэффициент технической готовности парка, коэффициент использования рабочего времени, коэффициент использования грузоподъемности, эффективность работы грузового транспорта, эффективность работы автобусов, производительность труда, грузооборот, пассажирооборот, общий пробег, расход топлива, продолжительность работы на линии, простоя под погрузкойразгрузкой, средняя техническая скорость4.Обучение и рост Квалификация сотрудников, удовлетворение работой, приверженность корпоративной культуре
Поскольку для «Тк АвтоЛайн» ССП является новейшим инструментомповышения эффективности деятельности, внедрение данной системы на четвертом этапе потребует обучения сотрудников или пополнение штата высококвалифицированными работниками, обладающими знаниями, необходимыми для успешного функционирования ССП на предприятии. Далее ССПсогласовывается с системой мотивации работников.Система премирования и оплаты труда должна быть увязана с результатами деятельности. ССП привязывается к системе контроля. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно контролировать деятельность на любом этапе и оказать корректирующее воздействие. Также происходит введение показателей в корпоративную отчетность с соблюдением принципов унификации, совместимостивсех форм отчетности.Существенное значение имеет совершенствование плановой работы по направлению выявления внутрихозяйственных резервов укрепления финансового положения «Тк АвтоЛайн».Так, одна из главных проблем функционирования автобусных перевозок –эксплуатационный износ подвижного состава автобусного парка. Расходы на ремонт основных средств занимают значительную долю в управленческих расходах. Поэтому, важнойпроблем повышения качества транспортного обслуживания является обеспечение условий обновлений парка городских автобусов большой и средней вместимости.Предприятию стоитдобиться, с одной стороны, увеличения выручки от предоставления услуг (за счет роста цен, увеличения объемов предоставленных услуг), с другой стороны –обоснованного снижения себестоимости транспортных услуг.Можно выделить ряд мероприятий, направленных на сокращениеиздержек организации: пересмотреть нормативы расхода любых комплектующих автотранспортных средств; изменить принципы распределения накладных расходов; использовать продукцию с наилучшим соотношением цена/качество, тогда в структуре себестоимости повышение цен на отдельные составляющие может компенсироваться снижением на другие; приобретатьтолько качественные материалы и комплектующие изделия во избежание их сверхнормативного расхода для обеспечениякачества предоставляемых услуг.Кроме того, такие недостатки, как высокая себестоимость, загрязнение воздуха отработанными газами, значительныйрасход топлива потребует модернизации существующего парка транспортных средств и закупки новых единиц, более экономичных, экологическибезопасных и удобных в эксплуатации.Дополнительными путями повышения эффективности деятельности «Тк АвтоЛайн» являются: широкое освоение прогрессивных технологий, ресурсосбережение, мотивация персонала, повышение качества обслуживания.Таким образом, на фактическом примере проиллюстрировано решение проблемы повышения эффективности деятельности «Тк АвтоЛайн» посредством внедрения ССП для всесторонней оценки деятельности и выявления отклонений по конкретным направлениям с целью их дальнейшего устранения. Интеграция системы сбалансированных показателей не является слишком дорогостоящей, достаточно доступна, и проста для понимания, поэтому можно сформировать следующие предложения по внедрению данной системы на предприятиях:определение стратегических целей развития предприятия;связывание стратегических целей причинноследственными связями;выбор показателей для оценки;выявление связей показателей; разработка стратегических мероприятий.Особо отметим, что руководство ООО «Тк АвтоЛайн»рассматривает возможность внедрения разработанных нами рекомендацийпо применению ССП.На наш взгляд,внедрение ССП в практику работы отечественных организаций позволитпринимать более эффективныеуправленческие решения, обеспечит руководителей полноценной, актуальной информацией о деятельности предприятия, даст возможность более эффективно осуществлять управление деятельностью предприятияи интегрировать индивидуальные стремления работников в единые стратегические планы, одновременноне увеличивая бюрократию и не снижая творчество и самостоятельность сотрудников.
Ссылки на источники1.Батукова Л.Р. Определяющие этапы формирования системы стратегического управления компанией, реализующей компетентностный подход на базе системы сбалансированных показателей / Л.Р. Батукова, Г.Я. Белякова // Фундаментальные исследования. –2015. –№220. –С. 44584463. 2.Бунимович И.Д. Подход к разработке стратегии развития региональной инновационной системы на основе системы сбалансированных показателей // Управление устойчивым развитием. –2016. –№3. –С. 1824. 3.Калмакова Н.А. Система показателей и методов оценки сбалансированного развития промышленного предприятия // Вестник ЮжноУральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. –2015. –№2. –С. 117122. 4.Крашенникова Т.В. Проблема формирования сбалансированной системы показателей оценки эффективности управления социальноэкономическими системами // Экономика и управление в XXIвеке: тенденции развития. –2015. –№1. –С. 2428.
5.Крылов С.И. Сбалансированная система показателей: интеграция в систему отчетности // Международный бухгалтерский учет. –2015. –№42. –С. 1426. 6.Омельченко И.А. Методические особенности формирования ключевых показателей эффективности коммерческой организации / И.А. Омельченко, В.О. Омельченко // Вестник РГЭУ (РИНХ). –2013. –№4. –С. 192198.
Научный руководитель:Омельченко Ирина Александровна,кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета ФГБОУ ВО «Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)», г. РостовнаДонуomelira@yandex.ru
Системасбалансированных показателейкак инструментповышения эффективностидеятельности отечественных предприятий
Аннотация. Статья посвящена вопросам повышенияэффективности хозяйствования и устойчивости предприятий посредством применениясистемы сбалансированных показателей (ССП).Обоснована целесообразностьширокомасштабного использования данного инструмента в практике управления отечественными коммерческими организациями. Ключевые слова:система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности, стратегия управления предприятием.
В современных экономических условиях жесткой конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынкеотечественные предприятия выходят на новый этап развития, требующийсовершенствованиясложившихсяподходов к управлению. Прежде всего это обусловлено тем, чтороссийскиепредприятия недостаточно оперативны, не в достаточной мере ориентированы на покупателя, в редких случаяхобладают современнымитехнологиями и неэффективно используют человеческий капитал. Проблемы совершенствования системы управления привели к вопросам о способах оценки эффективности деятельностиэкономических субъектов. В таблице 1 представлены и систематизированы особенности управления и оценки деятельности российских предприятий. Таблица 1Современные проблемы управления и оценки деятельности предприятий[составлено автором]
Проблемы и особенности управления отечественными предприятиямиОбщемировые проблемыОтечественные проблемы1. Отсутствие углубленного, своевременного, всестороннего и детального финансового анализа на предприятиях
+2. Несогласованность планов отдельных структурных подразделений с общим планом предприятия++3. Устранение финансовых ухудшений обходится дороже, чем устранение нефинансовых++4. Деловая среда не готова к внедрению и освоению сложных систем управления
+5. Большинство моделей менеджмента не применяется в регулярной деятельности предприятий
+6. Большинство стратегических решений находится только на бумаге. Принятие стратегии всеми сотрудниками –единичные случаи
+7. Отсутствие качественной системы прогнозирования и планирования на предприятиях, вследствие чего долгосрочные планы на практике успешно не реализовываются
+Особенностиуправления российскими предприятиями накладываютопределенные требования к оценке результатов их деятельности. Это касается простоты формирования и использования системы при принятии управленческих решений, что существенно повышает шансы на ее использование. Система показателей должна быть ориентированана потребителей, а также на успешныйопыт конкурентов и партнеров, так как в российских экономических условиях, долгосрочные цели и стратегии реализуются редко. При этомвнедрение системы не должно значительноувеличивать количество бумажной работы, снижать инициативность и самостоятельность работников предприятий. На наш взгляд, для последующегоразвития предприятиям следуетсовершенствовать управление и формировать системы оценки эффективности своей деятельности. При этом требуется комплексный подход, который свяжет стратегию с оценкой степени достижения ее с учетом всех ключевых направленийдеятельности предприятия. Считаем, что одним из путей решения данной проблемы является внедрениесистемы сбалансированных показателей (ССП), главной̆ задачей̆ которой̆ является определение состава и целевых значений ключевых показателей эффективности (КПЭ), отражающих выбранную стратегию деятельности и являющихся индикаторами реализации поставленных стратегических целей. Необходимость формирования сбалансированной системы показателей обусловлена следующими причинами [2, с. 19]:сформировать четкую и обоснованную стратегию деятельности предприятия;проинформировать всех работников о разработанной стратегии;согласовать цели и задачи отдельных подразделений и каждого работника с общей стратегией предприятия;скоординировать стратегические задачи с долгосрочными целями;идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы;регулярно проводить обзоры достигнутых стратегических результатов;сформировать эффективную обратную связь для получения своевременной информации об изменении стратегии в случае необходимости. Следует отметить, что несмотря на то, что применение ССП может существенно повысить эффективность деятельности компании,в настоящее время далеко не все отечественные организации применяют ее в практике управления экономической деятельностью [6, с. 192]. К проблемам внедрения ССП на предприятия можно отнести: отсутствие исходной информации для формирования отчетности, включающей ключевые показатели эффективности;неэффективная работа персонала на этапе внедрения ССП;неэффективная система стимулирования работников для достижения целевых показателей;несогласованность целей различных структурных подразделений предприятия; нехватка трудовых ресурсов и времени изза концентрации на текущих обязанностях и функциях и недостаточного профессионализма. Модель системы сбалансированных показателей включает четыре элемента (рис. 1):1.Финансы. Стратегия роста прибыльности и повышения эффективности управления финансами предприятия с учетом имеющихся рисков.2.Клиенты. Стратегия удовлетворения потребностей потенциальных клиентов и расширения клиентской базы.3.Внутренние бизнеспроцессы.Качественнаяорганизация бизнеспроцессов и их операционная эффективность.4.Обучение и рост. Способность предприятия к изменениям, к восприятию нововведений, гибкость и адаптивность, ориентация на постоянные улучшения.
Рис.1. Модель системы сбалансированных показателей деятельности предприятия[4, с. 26]
Значительный вклад в разработку научных и практических направлений оценки эффективности деятельности предприятий и в т.ч. системы сбалансированных показателей внесли такие российские и зарубежные авторы, как: Батукова Л.Р., Безрукова Т.Л., Бунимович И.Д., Калмакова Н.А., Крашенникова Т.В., Крылов С.И., Песьякова Т.Н., Друкер П.Ф., Коллас Б., Мертон Р. и др. Мониторинг экономической литературы позволил выделить11 классификационных признаков ключевых показателей эффективности деятельности предприятия (таблица 2). Таблица 2Классификация ключевых показателей эффективности деятельности предприятия[6, с. 194]
Классификационный признакПоказатели1.По направлениям оценки бизнесаФинансы, внутрихозяйственные процессы, клиенты, обучение и развитие2.В зависимости от целей управленияСтратегические, тактические3.По возможности достижения конечного результатаИдеальные, текущие/плановые, базовые4.В зависимости от стадии жизненного цикла Становления, роста, зрелости, спада5.В зависимости от базовой основы расчетаПервичные и производные показатели6.По степени агрегированияЧастные и обобщенные7.По степени обобщения хозяйственной деятельности Общие, локальные, функциональные8.По методике расчетаАбсолютные, относительные9.В зависимости от применяемого измерителяНатуральные, трудовые, стоимостные, процентные, индексные10.По срокам Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные11.По отраслям хозяйствования Промышленное производство, сельское хозяйство, банковский сектор, торговля, сфера услуг и обслуживания, культура и др.
В процессе внедрения ССП можно выделить следующие этапы(рис. 2)[3, с. 120]:1.Определение стратегии. На данном этапе осуществляетсяопределение стратегии, ее разделениена задачи. Устанавливаютсяцели,перспективы развития.
ФинансыВнутренние бизнеспроцессыОбучение и ростКлиентыСтратегия2.Информирование всех сотрудников о разработке стратегии. 3.Установлениецелевых значений показателей. На данном этапе для каждой из целей выбираются показатели –измерители целей. Определяются критериальные значения показателей с учетом их взаимосвязей. 4.На этапе непосредственного внедрения осуществляютсяследующие мероприятия: обучение сотрудников; согласованиеССП ссистемоймотивацииработников;ССП к бюджетной системе; привязка ССП к системе контроля; введение показателей в корпоративную отчетность; интеграция ССП в систему планирования и контроля предприятием. После начала функционирования ССП проводятся систематическиеобзоры, контроль выполнения, поддерживается обратная связь для возможного пересмотра и корректировки ССПс целью дальнейшего совершенствования. Преимуществами использования сбалансированной системы показателей являются[1, с. 4461]:более обширная и углубленная оценка деятельности предприятия для принятия управленческих решений;возможность применения ССП на малых и средних предприятиях за счет удобства пользования и простоты внедрения;точностьи ясностьоцениваемых показателей;прогнозныйанализ будущих результатов.Трудно представить предприятие, использующее несколько комплектов управленческой отчетности, один из которых содержит некие показатели управленческого учета, а другие отражают иную по составуи содержанию информацию о системе сбалансированных показателей. Представляется, что внедрение системы сбалансированных показателей подразумевает четкую классификацию показателей в разрезе сформулированных перспектив и структурных подразделений предприятия, сбор и обработку данных с цельюполучения информации в системе управленческого учета и ее представление в управленческой отчетности с установленной периодичностью для руководителей разных уровней управления.В ходе прохождения производственной практики на транспортном предприятии ООО «Тк АвтоЛайн», основными видами деятельности которого являются пассажирские перевозки городским общественным автотранспортом и грузовые перевозки, нами были выявленыопределенныефакторы, позволяющие сделать вывод о наличии недостатковв существующей системе управления: низкий уровень корреляции между результатами деятельности и мотивацией персонала; наличие жалоб и рекламаций со стороны клиентов, высокий уровень текучести кадрови др.По нашему мнению, одним из возможных путей повышения эффективности деятельности является именно внедрение системы сбалансированных показателей. Рассмотрим возможность применения ССП на предприятии «Тк АвтоЛайн».На первом этапе внедрения ССП для «Тк АвтоЛайн» осуществляется определение стратегии деятельности предприятия. Стратегическими задачами повышения эффективности деятельности предприятия являются:максимизация прибыли предприятия;
Рис.2.Этапы внедрения ССП на предприятии [4, с. 26]
оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;достижение прозрачности финансовоэкономического состояния предприятия для собственников (участников, учредителей), инвесторов, кредиторов;обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;создание эффективного механизма управления предприятия;повышение финансовой устойчивости предприятия.Так, в процессе анализа деятельности предприятия было установлено, что финансовое состояние «Тк АвтоЛайн» неустойчивое. Для выявления финансового состояния предприятия был произведен расчет интегрального показателя на основе данных бухгалтерской (финансовой) отчетности) предприятия за 2015 г.:КО =
110∑��10�=1∗100,где 10 –количество показателей(коэффициентов), включенных в оценкуинтегрального показателя;��–значение финансового коэффициента, включенного в оценкуинтегрального показателя.Интегральный показатель включает комплексную систему финансовых коэффициентов:коэффициенты финансовой устойчивости;коэффициенты рыночной устойчивости;Привязка системы сбалансированных показателей к системе планирования и контроляОпределение стратегии, ее разбивка на задачиОпределение системы сбалансированных показателейРаспределение ССП в соответствии с организационной структуройВнедрение ССППривязка системы сбалансированных показателей к системе бюджетированияПривязка системы сбалансированных показателей к системе мотивации и стимулирования персоналакоэффициенты рентабельности;коэффициенты ликвидности (платежеспособности).Результаты расчетовприведены в таблице 3.Таблица 3 Расчет показателей, включенных в оценку интегрального показателяООО «Тк АвтоЛайн»(2015 г.)
ПоказательЗначение показателя Нормативное значениеИндикатор1234Коэффициентыфинансовой устойчивостиКоэффициент концентрации собственного капитала (автономии)0,47� 0,50Коэффициент финансового левериджа3,13 10Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования0,50,6 –0,80Коэффициенты рыночной устойчивостиКоэффициент маневренности собственных средств1,980,2 –0,50Коэффициент мобильности оборотных средств0,040,2 –0,50Коэффициент реальной стоимости имущества0,070,3 –0,50Коэффициенты рентабельностиКоэффициент рентабельности продаж0,64� 0,051Коэффициент рентабельности активов0,27� 0,151Коэффициенты ликвидности (платежеспособности)Коэффициент общей ликвидности0,631,5 –2,50Коэффициент быстрой ликвидности0,03� 10
КО = ((0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 1 + 1 + 0 + 0) * 100) / 10 = 20
Таким образом, расчет интегрального показателя позволяет сделать вывод о неустойчивом финансовом состоянии предприятия «Тк АвтоЛайн». Значения коэфффициентов не соответствуют нормативным, за исключением коэффициентов рентабельности.Необходимо разработать соответствующие мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности по направлениям увеличения ликвидности, финансовой и рыночной устойчивости предприятия с использованием системы сбалансированных показателей, позволяющей регулярно осуществлять мониторинг данных направлений, выявлять изменения и корректировать дальнейшую стратегию предприятия. На втором этапе проводится информирование работников предприятия о разработке стратегии. Если стратегические направления деятельности не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки работников и отслеживания ошибок, что приводит к саботажу. На третьем этапе устанавливаются целевые значения показателей. По нашему мнению, для эффективной работы транспортного предприятия необходимо проведение систематической, глубокой и всесторонней оценки широкого круга показателей, затрагивающих все сферы деятельности предприятия. С этой целью необходимо качественно улучшить систему управления и, включить ССП в число инструментов повышения эффективности деятельности, и, таким образом, получать постоянную объективную оценку показателей деятельности предприятия по всем направлениям. В таблице 4представлены показатели, которые могут выступать в качестве основных в системе сбалансированных показателей «Тк АвтоЛайн».Таблица 4Основные показатели ССП на примере ООО «Тк АвтоЛайн»
Элемент ССППоказатель1.ФинансыОборот, прибыль, рентабельность, платежеспособность, рыночная устойчивость, финансовая устойчивость, состояние основных средств и их воспроизводство 2.Клиенты и дистрибьюция Доля рынка, лояльность клиентов, прирост клиентской базы, восприятие соотношения цена/качество в сравнении с конкурентами3.БизнеспроцессыКоэффициент использования парка, коэффициент технической готовности парка, коэффициент использования рабочего времени, коэффициент использования грузоподъемности, эффективность работы грузового транспорта, эффективность работы автобусов, производительность труда, грузооборот, пассажирооборот, общий пробег, расход топлива, продолжительность работы на линии, простоя под погрузкойразгрузкой, средняя техническая скорость4.Обучение и рост Квалификация сотрудников, удовлетворение работой, приверженность корпоративной культуре
Поскольку для «Тк АвтоЛайн» ССП является новейшим инструментомповышения эффективности деятельности, внедрение данной системы на четвертом этапе потребует обучения сотрудников или пополнение штата высококвалифицированными работниками, обладающими знаниями, необходимыми для успешного функционирования ССП на предприятии. Далее ССПсогласовывается с системой мотивации работников.Система премирования и оплаты труда должна быть увязана с результатами деятельности. ССП привязывается к системе контроля. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно контролировать деятельность на любом этапе и оказать корректирующее воздействие. Также происходит введение показателей в корпоративную отчетность с соблюдением принципов унификации, совместимостивсех форм отчетности.Существенное значение имеет совершенствование плановой работы по направлению выявления внутрихозяйственных резервов укрепления финансового положения «Тк АвтоЛайн».Так, одна из главных проблем функционирования автобусных перевозок –эксплуатационный износ подвижного состава автобусного парка. Расходы на ремонт основных средств занимают значительную долю в управленческих расходах. Поэтому, важнойпроблем повышения качества транспортного обслуживания является обеспечение условий обновлений парка городских автобусов большой и средней вместимости.Предприятию стоитдобиться, с одной стороны, увеличения выручки от предоставления услуг (за счет роста цен, увеличения объемов предоставленных услуг), с другой стороны –обоснованного снижения себестоимости транспортных услуг.Можно выделить ряд мероприятий, направленных на сокращениеиздержек организации: пересмотреть нормативы расхода любых комплектующих автотранспортных средств; изменить принципы распределения накладных расходов; использовать продукцию с наилучшим соотношением цена/качество, тогда в структуре себестоимости повышение цен на отдельные составляющие может компенсироваться снижением на другие; приобретатьтолько качественные материалы и комплектующие изделия во избежание их сверхнормативного расхода для обеспечениякачества предоставляемых услуг.Кроме того, такие недостатки, как высокая себестоимость, загрязнение воздуха отработанными газами, значительныйрасход топлива потребует модернизации существующего парка транспортных средств и закупки новых единиц, более экономичных, экологическибезопасных и удобных в эксплуатации.Дополнительными путями повышения эффективности деятельности «Тк АвтоЛайн» являются: широкое освоение прогрессивных технологий, ресурсосбережение, мотивация персонала, повышение качества обслуживания.Таким образом, на фактическом примере проиллюстрировано решение проблемы повышения эффективности деятельности «Тк АвтоЛайн» посредством внедрения ССП для всесторонней оценки деятельности и выявления отклонений по конкретным направлениям с целью их дальнейшего устранения. Интеграция системы сбалансированных показателей не является слишком дорогостоящей, достаточно доступна, и проста для понимания, поэтому можно сформировать следующие предложения по внедрению данной системы на предприятиях:определение стратегических целей развития предприятия;связывание стратегических целей причинноследственными связями;выбор показателей для оценки;выявление связей показателей; разработка стратегических мероприятий.Особо отметим, что руководство ООО «Тк АвтоЛайн»рассматривает возможность внедрения разработанных нами рекомендацийпо применению ССП.На наш взгляд,внедрение ССП в практику работы отечественных организаций позволитпринимать более эффективныеуправленческие решения, обеспечит руководителей полноценной, актуальной информацией о деятельности предприятия, даст возможность более эффективно осуществлять управление деятельностью предприятияи интегрировать индивидуальные стремления работников в единые стратегические планы, одновременноне увеличивая бюрократию и не снижая творчество и самостоятельность сотрудников.
Ссылки на источники1.Батукова Л.Р. Определяющие этапы формирования системы стратегического управления компанией, реализующей компетентностный подход на базе системы сбалансированных показателей / Л.Р. Батукова, Г.Я. Белякова // Фундаментальные исследования. –2015. –№220. –С. 44584463. 2.Бунимович И.Д. Подход к разработке стратегии развития региональной инновационной системы на основе системы сбалансированных показателей // Управление устойчивым развитием. –2016. –№3. –С. 1824. 3.Калмакова Н.А. Система показателей и методов оценки сбалансированного развития промышленного предприятия // Вестник ЮжноУральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. –2015. –№2. –С. 117122. 4.Крашенникова Т.В. Проблема формирования сбалансированной системы показателей оценки эффективности управления социальноэкономическими системами // Экономика и управление в XXIвеке: тенденции развития. –2015. –№1. –С. 2428.
5.Крылов С.И. Сбалансированная система показателей: интеграция в систему отчетности // Международный бухгалтерский учет. –2015. –№42. –С. 1426. 6.Омельченко И.А. Методические особенности формирования ключевых показателей эффективности коммерческой организации / И.А. Омельченко, В.О. Омельченко // Вестник РГЭУ (РИНХ). –2013. –№4. –С. 192198.
