Формирование ключевых стратегических направлений при определении конкурентной стратегии организации сферы услуг
ART 970792
Автор:
Д.
В. Гридчина
Д.
В. Гридчина Библиографическое описание статьи для цитирования:
Гридчина
Д.
В. Формирование ключевых стратегических направлений при определении конкурентной стратегии организации сферы услуг // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2017. – Т. 39. – С.
2326–2330. – URL:
http://e-koncept.ru/2017/970792.htm.
Аннотация. Статья посвящена процедуре формирования конкурентной стратегии организации, предоставляющей образовательные услуги. В рамках данного исследования проведен анализ внешней и внутренней среды организации, отраслевой анализ и анализ движущих сил отрасли, конкурентный анализ посредством построения карт стратегических группировок, построена модель себестоимости оказания услуг, выделены направления позиционирования организации, а также сформулированы видение и миссия компании.
Ключевые слова:
конкурентная среда, swot-анализ, позиционирование, pest-анализ, услуга, snw-анализ, внешнее и внутреннее окружение, возможности и угрозы отрасли
Текст статьи
ЖдановаДарья Валерьевна,студент 4 курса, кафедры менеджмента и инновационных технологий Южного федерального университета, г. ТаганрогZhdanova.dar.val@list.ru
Формированиеключевых стратегических направлений
при определении конкурентной стратегии организации сферы услуг
Аннотация.Статья посвящена процедуре формирования конкурентной стратегии организации, предоставляющей образовательные услуги. В рамках данного исследованияпроведен анализ внешней и внутренней среды
организации,отраслевой анализ и анализ движущих сил отрасли, конкурентный анализ посредством построения карт стратегических группировок, построена модель себестоимости оказания услуг, выделены направления позиционирования организации, а также сформулированывидение и миссия компании.Ключевые слова: услуга, внешнее и внутреннее окружение, SNWанализ, Pestанализ, возможности и угрозы отрасли, конкурентная среда, SWOTанализ, позиционирование.
Объектом настоящегоисследования является коммерческая организация в сфере услуг –вокальное объединение «LaStar» в городе Таганроге. Творческое эстрадное объединение «LaStar» начало свою деятельность в мае 2014 года на базе ГДК в г. Таганроге, в состав которого вошел народный вокальный ансамбль «Солнечный город». Количество участников последнего составляло 10 человек, средний возраст которых 18 лет. «Солнечный город» –постоянный участник областных и городских праздничных концертов, молодёжных конкурсов вокального творчества, фестивалей эстрадной песни, концертов джазовой музыки. Коллектив был создан в2007 году, в ГДК работает с 2010 года. В 2013 году присвоено звание «Народный самодеятельный коллектив», что определяет особую репутацию в творческой среде. Еще одна отличительная особенность коллектива –высокая культура исполнения эстрадных и джазовых произведений, обширная концертная деятельность отдельных исполнителей и ансамбля в целом, молодость и увлечённость участников коллектива, в концертных номерах ансамбля присутствуют элементы шоу. Репертуар коллектива включает в себя популярные эстрадные песни разных лет, известные мировые джазовые композиции для солистов, песни зарубежной эстрады, песни времён Великой Отечественной войны, также имеются совместные творческие номера с другими коллективами ГДК и города, что подчеркивает высокий уровень вокальнойкультуры и широкие возможности сотрудничества [1].Основное направление деятельности –это предоставление образовательных услуг для людей от 3 до 30 лет в сфере вокальной индустрии. Художественный руководитель и специалист по вокалу формируют программу занятий, согласно требованиям рынка вокальных услуг, что позволяет быть участникам коллектива в дальнейшем конкурентоспособными при выборе вокального образования любого направления. Более того, объединение «LaStar» сотрудничает с московскими продюсерами и вокальными студиями, которые проводят различные обучающие форумы, конвенции, семинары. В прошлом году «LaStar» организовывало конкурс по вокальному искусству совместно с Анной Фроловой, финалисткой шоу «Голос», на базе детского лагеря. Подобные мероприятия позволяют студии следить за тенденциями в вокальной индустрии и налаживать сотрудничество с крупными, уже занявшими устойчивую позицию на рынке вокальными объединениями. Эстрадное вокальное объединение «LaStar» является единственной представленной в городеТаганроге организацией, которая нацелена на профессиональное обучение ее клиентов и содействие в дальнейшем продвижении по выбранной карьере. Еще одним направлением деятельности организации «LaStar» является создание имиджа компании и продвижения ее бренда на рынке вокальных услуг, что происходит посредством «продажи» готовых номеров для городских концертов и частных мероприятий.В виду того, что вокальная студия «LaStar» не имеет четкой концепции дальнейших действий, она не может планировать свое развитие и определить партнеров, актуальным становиться формирование стратегии организации, которая поможет ответить на все вопросы относительно позиционирования и поведения на рынке. Цель исследования –определение стратегических приоритетов с точки зрения функционирования и развития организации на рынке.Для разработки стратегии вокальной студии «LaStar» необходимо провести тщательный анализ внешней и внутренней среды организации, конкурентный анализ и сформировать стратегические инициативы, которые и определилиосновные задачи настоящего исследования. Детальное описание стратегического анализа представлено в ранее изданных публикациях [2].В таблице 1 сформулированы основныерезультаты исследования.
Таблица1 Анализ внешней и внутренней среды
ФакторыХарактеристикиАнализ макроокруженияЭкономические• наличие множества независимых фирм и покупателей, невысокие барьеры входа, совершенная информированность вступления в отрасль, преимущественно неценовая конкуренция;• упрощенная схема налогообложенияПравовые• отношения регулируются на основе ГК, Закона об авторском правеПолитические• воздействие опосредованное: ввиду признания г.Таганрогакультурной столицей юга РоссииСоциальные• тенденцияк естественной убыли населенияТехнологические• развитие науки и техники уменьшает издержки записи аудио треков, видеоклипов, что влияет на себестоимость оказания услугАнализ микроокруженияКлиенты• дети и их родителив возрасте от 3,5 и до 30 летПоставщики ресурсов• места аренды помещений (аренда двух классов для занятий в ГДК, аренда сцены и одного класса в ДК «Сокол»); • аренда звукозаписывающей студии на базе ДК «Фестивальный»Конкуренты• прямые (вокальные коллективы);• косвенные (виды услуг, которые представлены на рынке в городе Таганроге в сфере организации досуга в той же возрастной категории)Анализ внутренней средыКадры•художественный руководитель и специалист по вокалуОрганизация• линейной подчинение.Производство•наличие аппаратуры для записи живого звука;•имеются в собственности 6установок для подключения микрофонов в целях исполнения аудио трека вживую;•наличие готовой костюмированной одежды для выступленияМаркетингСтратегия продвижения «продукта» на рынке заключается в акцентирование внимания клиента на профессиональное обучение и дальнейшее содействие в создании карьеры в данной отраслиФинансыи другие ресурсыСтруктура средств включает в себя только собственные средства в виде звукозаписывающей аппаратуры, портативных микрофонов, специальных колонок, костюмов для участников коллективаОрганизационная культураВершина фирменной философии передана в девизе организации: «Мы работаем на результат»
Качественная оценка сильных, слабых и нейтральных сторон организации была сформулирована в результате анализа внутренних срезовисследуемой организации и представлена в таблице 2.Таблица2 SNWанализ
Стратегические позиции и характеристикиSNW1. Корпоративная стратегия
2. Организационная культура
3. Финансы как общая финансовая ситуация
4. Услуга как конкурентоспособность
5. Структура затрат
6. Система реализации конечной услуги
7. Способность к реализации на рынке новых услуг
8. Способность к лидерству
9. Уровень качества услуги
10. Уровень маркетинга
11. Уровень менеджмента
12. Качество персонала
13. Репутация на рынке
14. Отношение с органами власти
15. Инновации и новые технологии
16. Содействие в профессиональной карьере
17. Корпоративная культура
18. Стратегические альянсы
Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о сильных и слабых сторонах организации, которые требуют особого внимания при выборе конкурентной стратегии вокальной студии «LaStar». Так наиболее яркими проблемами организации является отсутствие выстроенной системы менеджмента. В результате использования успешной системы конечной услуги, качества персонала и стратегических альянсов можно сформировать конкурентное преимущество. В рамках PESTанализа были рассмотрены традиционные четыре группыфакторов внешней среды (табл. 3). Вкаждой группе факторов было выделено от трех до четырех внешних воздействий, которые имеют прямое(«+»)или обратное(«»)влияниена вокальную студию «LaStar». Оценка выделенных факторов проводилась пятью экспертами в рамках десятибалльной шкалы.Таблица3PESTанализ
№ФакторЭ.1Э.2Э.3Э.4Э.5Среднее значениеВесовой коэффициентЗначимость фактора
Политические/правовые факторы:
1
1Ужесточение законодательства об авторском праве(6)(5)(4)(6)(4)(5,0)0,31,52Невозможность участия в международных проектах(7)(6)(8)(7)(7)(7,0)0,32,13Развитие г. Таганрога как культурной столицы региона887977,80,43,12
Экономические факторы:
1
1Сохранение упрощенной системы налогообложения695666,40, 251,62Ожесточение конкуренции(8)(8)(9)(9)(9)(8,6)(0,35)3,01
Оконч. табл.3
№ФакторЭ.1Э.2Э.3Э.4Э.5Среднее значениеВесовой коэффициентЗначимость фактора3Сокращение доли расходов населения на «развлечения»(8)(7)(6)(8)(6)(7,0)(0,40)2,8
Социальные факторы:
1
1Тенденции к культурному возрождению населения978787,80,352,732Увеличение численности населения575645,40,201,083Увеличение уровня безработицы664545,00,150,754Преданностьпотребителей государственным учреждениям764665,80,301,74
Технологические факторы:
1
1Развитие технологии записи аудиои видеоматериалов685786,80,32,042Развитие маркетинговых технологий798877,80,32,343Развитие технологии образовательного процесса787697,40,42.96
Исходя из экспертных оценок, в каждой группе факторов был выявлен самый значимый факторов. Так, фактор развития города Таганрога как культурной столицы юга Россия является фактором прямого воздействия: при повышении внимания к культурной части жизни города будут увеличиваться расходы региональных и городских властей на организацию творческих мероприятий, на поддержку талантов. Поэтому и в рамках социальных факторов, фактор –возрождение культурного здоровья населения был отмечен экспертами, как наиболее значимый. Фактор ожесточение конкурентной борьбы на рынке вокальных услуг города Таганрога является фактором обратного воздействия, так как при увеличении конкурентов или при «агрессивном» поведении имеющихся организация «LaStar»может потерять свои позиции на рынке. Развитие технологии образовательного процесса является механизмов усовершенствования самой природы предоставляемой услуги, поэтому и был отмечен экспертами в рамках технологических факторов внешней среды.Следующим шагом исследования является проведение отраслевогоанализаивыделения движущих силотрасли. Первым этапом отраслевого анализа является фиксация границ исследуемой отрасли. Исходя из географического признака и «продукта» мы рассматривает отрасль вокальных услуг в Ростовской области. Доминирующие экономические характеристики отрасли определяются путем анализа ряда параметров, которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли, и, в конечном счете, сводятся к выявлению степени конкуренции в отрасли.Далее будут рассмотрены некоторые характеристики отрасли с точки зрения влияния на степень конкуренции [3].1. Темпы роста отрасли. Конкурентное поведение будет достаточно агрессивным при относительно невысоких темпах роста отрасли, так как в этом случае каждая студия не может увеличивать клиентскую базу, без увеличения своей доли рынка. Для отрасли вокальных услуг характерен умеренный рост, как и для рынка города Таганрога, о чем свидетельствует демографические показатели региона в целом, которые были рассмотрены нами в макроокружении организации.2. Уровень прибыльности. Недостаток прибыли во всей отрасли имеет тенденцию делать конкурентное поведение менее предсказуемым, поэтому «поощряется» выход из отрасли. Так, можно заменить тенденцию к появлению новых игроков и их быстрой добровольной ликвидации в виду не рентабельности введения бизнеса.3. Уровень постоянных издержек. К постоянным издержкам вокальных студий следует отнести аренду помещений, при условии, что они не находятся на городском обеспечении, и лизинг необходимого оборудования. Конкурентным преимуществом будет являться в таком случае наличие собственных площадей и профессиональной студии.4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании. Поведение конкурентов будет более агрессивным, если есть очевидные преимущества от большого масштаба фирмы. При увеличении количества человек в группе снижаются удельные издержки на отдельную группу. Более того, клиенты испытывают доверие к государственным институтам, поэтому программу лояльности легче формировать для внутренних коллективов ДК.5. Уровень дифференциации. В отрасли вокальных услуг наблюдается быстрое изменение вкусовых предпочтений клиента, поэтому ввести политику высокой дифференциации вокальных услуг позволит выжить на рынке с маленьким процентом прибыли.6. Количество фирм и рыночных ниш. Отрасль вокальных услуг является консолидированной отраслью: присутствуют несколько крупных игроков, при этом изменение стратегии или уход с рынка одного из игроков меняет ситуацию иперераспределяет силы в отрасли. В этих целях вокальные студии заинтересованы в сотрудничестве с другими в ДК.7. Появление новичка в отрасли. В устоявшейся отрасли вокальных образовательных услуг образовываются договоренности между контрагентами, которыесмягчают агрессивность конкуренции. Такая ситуация часто меняется под влиянием новичка, который или не знает скрытых правил, или просто решает их игнорировать. В такой среде становится оправданным тезис о малых барьерах входа в отрасль и поощрении выхода из нее.8. Входные барьеры. Для отрасли вокальных услуг характерны такие барьеры входа, как высокая степень дифференциации услуг, лояльность потребителей к существующим вокальным студиям, однако они не препятствуют входу в отрасль новых игроков. 9. Выходные барьеры. В качестве таковых для вокальной отрасли региона и города следует рассматривать экономическую зависимость (от потребителей, сотрудников), так как в основном это является основным и единственным источником дохода в виду специфичности рода деятельности. Вторым важным барьером для выхода из отрасли является психологическую зависимость, которая выражается в привязанности к творчеству, потребности в общении.Следующим шагом в отраслевом анализе является определение основных движущих сил отрасли. Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей. Для отрасли вокальных услуг Ростовской области мы выделили следующие движущие силы такие, как маркетинговые инновации, глобализация в отрасли, изменение общественных ценностей и образа жизни.Количественную оценку эти движущие силы получили в PESTанализе. Далее рассмотрим механизмыих воздействия на
отрасль вокальных услуг в регионе.Глобализация в отрасли становится движущей силой в виду того, что для достижения экономии на масштабе компаниям необходимо расширять спектр своих услуг, выходя за пределы одного рынка или основного вида деятельности, развивая смежные направления такие, как театральное, танцевальное искусство. В таких условиях, приоритетно в городах малой географической протяженности, глобализация приводит к тому, что низкая цена являетсяведущим фактором захвата рынка.Отрасль вокальных услуг подвержена изменениям изза вкусовых предпочтениям клиентов, которые в свою очередь зависят от общественного настроения, стиля жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни –мощный источник перемен в отрасли, где господствует глобализация.Как показывает практика, основополагающую роль в развитии организаций сферы услуг играет маркетинг. Приемы маркетинга повышают интерес к определенному виду услуг, увеличивают спрос в масштабах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции.Таким образом, на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь некоторые из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития отрасли. Исследуемая отрасль является привлекательной с точки зрения реализации творческих и социальных потребностей, но редко может заинтересовывать с точки зрения постоянного и достойного заработка или финансовой отдачи на вложенные ресурсы.Для того чтобы оценить благоприятные возможности и опасности, с которыми может столкнуться компания в отрасли, целесообразно использовать модель конкурентных сил М. Портера[4]. Подрынком мы рассматриваем сферу услуг, а именно дополнительного образования, в г. Таганроге. А географические границы отрасли определили в рамках региона.Одной из сил Портера являетсяриск входа потенциальных конкурентов, который создает опасность прибыльности компании. Эта угроза формируется за счет реакциисуществующих конкурентов и барьеров входа в отрасль. Для отрасли вокальных услуг главным преимуществом является экономия на масштабе, что позволяет сократить удельные издержки на содержание отдельных групп и специализированного оборудования. Также приверженность клиентов определенному ДК формирует лояльность по отношение к коллективам, которые в нем занимаются, что создает дополнительный барьер для входа в отрасль. Еще одной важной составной частью процесса оказания вокальных услуг является наличие капитала, в том числе помещения для занятий с соответствующей акустикой, оборудование для записи видео и звука, а также для репетиций концертных и конкурсных номеров. Несмотря на все изложенные выше факторы, барьеры в хода в данную отрасль являются минимальными. Однако стоит учитывать стадию жизненного цикла отрасли, для вокальной индустрии региона –это стадия умеренного роста.Соперничество существующих компанийв отрасли происходит преимущественно по параметру качества предоставляемых услуг. Но следует отметитьтот факт, что в виду относительно небольшой протяженности города Таганрога фактор месторасположения теряет свою актуальность при выборе вокальной студии, а цена –наоборот приобретает. Замедление спроса на услуги дополнительного образования в сфере искусства вызывает обострение конкуренции, так как компании увеличивают рыночную долю, завоевав клиентскую базу конкурентов. Еще одним инструментов завоевания рыночной ниши и ее расширения является объединение студий, действующих в разных сегментах рынка, в том числе в целях сокращения затрат на маркетинг и расширения ассортимента оказываемых услуг.Сила потребителей заключается в возможности покупателей «торговаться». От вкусовых предпочтений и общих тенденций в мире искусства зависит репертуар вокальных студий и направления их развития.Возможность поставщиков «торговаться» позволяет им оказывать давление на участников рынка при заключении сделки на аренду помещений, лизинг оборудования, организацию мероприятий и посреднических операций путем увеличения цены илиснижения качества предоставляемых услуг.Для отрасли вокальных услуг угроза заменяющих услугявляется наиболее острой, так как ценовой диапазон в смежных отраслях является таким же и смена «продавца» не требует никаких дополнительных финансовых расходов, сложным будет только период адаптации к новой образовательной программе в небольшом количестве случаев.В результате конкурентного анализа нами были выявленные прямые и косвенные конкуренты исследуемой организациипосредством построения карт стратегическихгруппировок (табл. 4) [5].Таблица 4Количественныйанализ конкурентов
Вид конкурентовУсловное наименование группы конкурентовКоличествоПрямые конкурентыГородской Дом Культуры1Дворец Молодежи1ДК Металлургов1Дворец культуры Фестивальный1Дом Детского Творчества1Социальнокультурный центр «Приморский»1Центр внешкольной работы1
Общее количество7Косвенные конкурентыТанцевальные студии8Студии театрального искусства7Художественные школы3Спортивные секции (включая фитнесс студии), интеллектуальные игры32Внеурочное образование87Музыкальные школы3
Общее количество140
Таким образом, эффективность конкурентной стратегии определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию конкурентного преимуществ. Для данной отрасли самой опасной угрозой является угроза заменяющих услуг, так как начинающие творческие люди смогут быть успешными в любом направлении, поэтому все стратегические усилия организации должны быть направлены на удержание потребителя в рамках одного направления деятельности.После детального изучения теоретических аспектов и методов разработки и реализации стратегии перейдем к проработке стратегических инициатив. Следующим логическим этапом стратегического анализа является ситуационный анализ, в частности, SWOTанализ, который позволит сопоставить все выявленные ранее факторы и дать им перспективную и вероятностную оценку. В рамках заявленной цели, первую очередьбыли сформулированы сильные и слабые стороны творческого вокального объединения «LaStar», а также возможности и угрозы рынка, на котором оно функционирует (табл. 5 и 6). Таблица 5Сильные и слабые стороны «LaStar»
Сильные стороны:Слабые стороны:1. Отлаженная «сбытовая сеть»1. Слабая рекламная политика2. Достоверный мониторинг рынка2. Не полная загруженность групп3. Широкий ассортимент предоставляемых услуг3. Неучастие персонала в принятии управленческих решений4. Рост оборотных средств4. Отсутствие системы менеджмента в организации
Такая сильная сторона, как отлаженная «сбытовая сеть», подчеркивает наличие у вокальной студии договоренностей с институтами, колледжами творческих направлений и продюсерами для дальнейшего трудоустройства участников коллектива и тесное взаимодействие с местными и областными центрами культуры по организации концертов и мероприятий. В виду таких тесных связей с контрагентами организации «LaStar» удается ввести постоянный мониторинг рынка, что в свою очередь позволяет соответствовать спросу со стороны клиентов и заказчиков.С ростом потребностей рынка вокальная студия приняла решение о позиционировании как разнонаправленной, комплексной студии.В последнее время наблюдается увеличение численного состава коллектива,что способствует росту свободных оборотных средств организации на ее развитие. Данному явлению способствует также изменение в организационной структуре вокального объединения.Первопричиной появления выделенных нами слабых сторон организации «LaStar» является отсутствие целенаправленной системы менеджмента. В связи с этим у вокальной студии не наблюдаются маркетинговые или иные мероприятия по работе с мотивацией персонала и с привлечением потенциальных клиентов.
Таблица 6Возможности и угрозы рынка вокальных услуг г. Таганрога
Возможности:Угрозы:1. Улучшение уровня жизни населения1. Изменение вкусовых предпочтений в вокальной индустрии2.Изменение рекламных технологий
2. Ожесточение конкуренции за счет основных и косвенных конкурентов3. Снижение цен на оборудование
3. Ожесточение законодательства об авторском праве4. Уход с рынка конкурентов4. Увеличение налоговых сборов5. Совершенствование технологий записи5. Рост безработицы6. Предложение сотрудничества со стороны муниципальных учреждений6. Ухудшение политической обстановки
Самой ценной возможностью внешней среды является предложение сотрудничества со стороны муниципальных учреждений, потому что оно позволит нейтрализовать все угрозы со стороны контрагентов и стабилизировать положениена рынке «молодой» организации. На основе этой возможности следует формировать конкурентное преимущество вокальной студии «LaStar».Тенденция снижения конкурентного влияния в настоящее время замедляется, согласно мнению экспертов. Этот факт можно объяснить тем, что ожесточается косвенная конкуренция в виду взаимозаменяемости предоставляемых услуг.Также важной тенденцией является изменение технологий записи аудио и видео роликов. Помимо этого стремительно совершенствуются установки и их характеристики для проведения мероприятий и концертов с использованием живого звука.Улучшение уровня жизни населения в целом и замедление негативных тенденций, вызванных политической обстановкой, спровоцирует рост рынка подобных услуг, что можно рассматривать и как угрозу, и как возможность.Следующим шагом исследования стало построение матрицы пересечения выявленных факторов внутренней среды и рынка (табл. 7)[6].Для простоты представления полученных результатов были использованы следующие сокращения: «O» –возможности, «T» угрозы, «S» сильные стороны, «W» слабые стороны. Кроме того, порядковый номер факторовбудетсохранен в соответствии с таблицами 5и 6.Таблица 7SWOTматрица
ВозможностиУгрозыСильные стороны
Широкий ассортимент предоставляемых услуг в совокупности с совершенствованием технических возможностей позволит успеть за ростом вокального рынка.Рост личных оборотных средств с муниципальной поддержкой объединения предоставит возможность участвовать в различных обучающих и конкурсных мероприятиях за пределами города и страны.Усиление конкуренция повлияет на выбор «сбытовых сетей» и партнеров.Рост оборотных средств поможет покрыть дополнительные издержки в виду изменения законодательства об авторском праве.Слабые стороныПлохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки.При повышении уровня жизни населения произойдет увеличение загруженности групп, что в свою очередь положительно мотивирует сотрудников.Появление новых конкурентов ухудшит конкурентную позицию на рынке.Отсутствие системы менеджмента в организации при изменении политической обстановки приведет к потере зарубежных партнеров, что скажется на имидже организации.
После проведения анализа возможных наступлений событий, которые отображены в пересечения сильных/слабых сторон и угроз/возможностей, следует обратить внимания на угрозы, не ликвидируемые политикой организации, так как они являются самыми опасными для нее и непредсказуемыми. Для сглаживания последствий угроз вокальной студии необходимо ввести систему менеджментаорганизации, которая позволит контролировать состояние рынка и оптимизировать внутренние силы для борьбы с конкурентами. Такженами была построена матрица оценок по факторам SWOTанализа[7],которая представлена в таблице 8. Таблица 8Экспертная оценкаSwotфакторов
AiPi;KjS1S2S3S4W1W2W3W443333433O10,530,300,10,300,600O20,440,70,30,200,30,600O30,55000,50,80000O40,450,80,30,40,70,20,700O50,640,300,700,10,200O60,750,90,50,30,80,40,700,3T10,750,50,90,700,70,80,10,5T20,840,30,50,70,40,80,90,20,8T30,4300,20,40,10000,3T40,3300,10,30,200,700,3T50,3200,10000,700,1T60,420,70,400,30,6000,1
После анализа достоверности экспертных оценок нами были просчитаны комплексные оценки для групп Swotфакторов (табл. 9). Исследуя таблицу 8, стоит обратить внимание на тот факт, что ни одна из сильных сторон организации не ликвидирует угрозы внешней среды под номером три и четыре рост безработицы, ухудшение политической обстановки. Данное обстоятельство можно аргументировать несоразмерностью «масштабов» (влиятельности) компании и факторов.Таблица9Комплексная оценка групп Swotфакторов
72,3532,5942,1261,6
Каждая зона матрицы предопределяет различные стратегические действия. Для исследуемой организации «LaStar» важным становится поле «Силы и Возможности». В этой связи следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон вокальной студии, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегий станет упорна рост и увеличение «продаж»[8]. Такимобразом, стратегию для студии «LaStar» необходимо сформулировать, как стратегию интенсивного роста. Еще одним обоснованием подобного стратегического выбора служит стадия жизненного цикла организации, так как в большинстве случаев молодые компании на стадии входа на рынок и завоевания своей ниши нацелены, прежде всего, на рост, а не наразвитие. Обобщая все вышесказанное, можно сформулировать два сценария развития событий для организации «LaStar» (рис.1):
Рис. 1. Сценарии развития событий для организации «LaStar»
–сценарий 1: ценовая политика (снижение цены). Для устранения конкурентного преимущества соперников необходимо понизить цену оказания услуг этой компании до уровня ближайшего конкурента. Такой сценарий развития событий демотивирует сотрудников, так как, работая по сдельной системе оплаты труда, заработная плата опустится на неприемлемо низкий уровень. –сценарий 2: маркетинговая политика (рыночное позиционирование).Зафиксироватьстоимостьуслуг на прежнем уровне, но развивать маркетинговое направление для привлечения еще большего количества клиентов. Из двух возможных векторов развития очевиден выбор второго, как наиболее реалистичного и экономически целесообразного. Для доказательства сделанного вывода актуальным становится рассмотрение модели формирования себестоимости Конкурентная ситуация
Сценарий 1:Ценовая политикаситуация
Сценарий 2:Маркетинговая политикаситуация
Снижениецены
Рыночное позиционирование
оказания образовательных услуг в исследуемой организации, которая была представлена в раннее изданных публикациях [9].Таким образом, следующей задачей в рамках исследования являлось позиционирование организации на рынке вокальных услуг [10], врамках которого были сформулированы следующие предложения:
сотрудничество с московскими продюсерами и вокальными студиями, которые позволяют следить за тенденциями в вокальной индустрии и налаживать сотрудничество с уже занявшими устойчивую позицию на рынке объединениями;
создание имиджа компании и продвижения ее бренда на рынке вокальных услуг, что происходит посредством «продажи» готовых номеров для городских концертов и частных мероприятий.Выделенные два направления будут рассматриваться нами как приоритетные с точки зрения формирования стратегических инициатив, а также позволят сформировать конкурентную стратегию, используя инструменты маркетинга, анализ которых представлен в ранее изданных публикациях [11].Анализируя представленные данные, можно сделать вывод о слабом развитии деятельности по личному продвижению и прямому маркетингу в вокальных студиях. В этой связи, заключительным этапом работы станет построение многоуровневой системы стратегического планирования в рамках выбранной стратегии.
Ссылки на источники1.Официальный сайт Муниципального автономного учреждения «Городской дом культуры» –Режим доступа: http://gdktaganrog.ru–[Дата обращения 15.02.2017].2.Жданова Д.В. Конкурентная ситуация и разработка сценариев развития вокальной студии на рынке г. Таганрога // Тез. докл. на междунар. заоч. научнопракт. конф. «Актуальные вопросы развития национальной экономики», 25 апр. 2015, Пермь, 2015, С. 213221.3.Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –Таганрог: Издво ТТИ ЮФУ, 2010. –С.2933.4.Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –Таганрог: Издво ТТИ ЮФУ, 2010. –С.3337.5.Жданова Д.В. Применение инструментария маркетинга при реализации стратегии организации сферы услуг // Матер. Междунар. науч.практ. конф. «Прогнозирование инновационного развития национальной экономики в рамках рационального природопользования», 13 нояб. 2015, Перм. гос. нас. исслед. унт, Пермь, 2015, ч. 2, С. 2134.6.Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –Таганрог: Издво ТТИ ЮФУ, 2010.–С.5156.7.Там же.8.Там же.9.Жданова Д.В., Арутюнова Д.В. Определение конкурентной ситуации и разработка направления стратегического развития организациис использованием инструментария маркетинга // Науч.метод. электр. журн. «Концепт», 2016, Т. 11, С. 38263830, URL: http:// ekoncept.ru/2016/86801.htm. –[Дата обращения 12.04.2017].10.Жданова Д.В. Формирование стратегии организации сферы услуг // Сб. науч. ст. «Актуальные вопросы развития территорий: теоретические и прикладные аспекты», 08 февр. 2016, URL; www.научныйсборник.рф.–[Дата обращения 12.04.2017].11.Там же.
Формированиеключевых стратегических направлений
при определении конкурентной стратегии организации сферы услуг
Аннотация.Статья посвящена процедуре формирования конкурентной стратегии организации, предоставляющей образовательные услуги. В рамках данного исследованияпроведен анализ внешней и внутренней среды
организации,отраслевой анализ и анализ движущих сил отрасли, конкурентный анализ посредством построения карт стратегических группировок, построена модель себестоимости оказания услуг, выделены направления позиционирования организации, а также сформулированывидение и миссия компании.Ключевые слова: услуга, внешнее и внутреннее окружение, SNWанализ, Pestанализ, возможности и угрозы отрасли, конкурентная среда, SWOTанализ, позиционирование.
Объектом настоящегоисследования является коммерческая организация в сфере услуг –вокальное объединение «LaStar» в городе Таганроге. Творческое эстрадное объединение «LaStar» начало свою деятельность в мае 2014 года на базе ГДК в г. Таганроге, в состав которого вошел народный вокальный ансамбль «Солнечный город». Количество участников последнего составляло 10 человек, средний возраст которых 18 лет. «Солнечный город» –постоянный участник областных и городских праздничных концертов, молодёжных конкурсов вокального творчества, фестивалей эстрадной песни, концертов джазовой музыки. Коллектив был создан в2007 году, в ГДК работает с 2010 года. В 2013 году присвоено звание «Народный самодеятельный коллектив», что определяет особую репутацию в творческой среде. Еще одна отличительная особенность коллектива –высокая культура исполнения эстрадных и джазовых произведений, обширная концертная деятельность отдельных исполнителей и ансамбля в целом, молодость и увлечённость участников коллектива, в концертных номерах ансамбля присутствуют элементы шоу. Репертуар коллектива включает в себя популярные эстрадные песни разных лет, известные мировые джазовые композиции для солистов, песни зарубежной эстрады, песни времён Великой Отечественной войны, также имеются совместные творческие номера с другими коллективами ГДК и города, что подчеркивает высокий уровень вокальнойкультуры и широкие возможности сотрудничества [1].Основное направление деятельности –это предоставление образовательных услуг для людей от 3 до 30 лет в сфере вокальной индустрии. Художественный руководитель и специалист по вокалу формируют программу занятий, согласно требованиям рынка вокальных услуг, что позволяет быть участникам коллектива в дальнейшем конкурентоспособными при выборе вокального образования любого направления. Более того, объединение «LaStar» сотрудничает с московскими продюсерами и вокальными студиями, которые проводят различные обучающие форумы, конвенции, семинары. В прошлом году «LaStar» организовывало конкурс по вокальному искусству совместно с Анной Фроловой, финалисткой шоу «Голос», на базе детского лагеря. Подобные мероприятия позволяют студии следить за тенденциями в вокальной индустрии и налаживать сотрудничество с крупными, уже занявшими устойчивую позицию на рынке вокальными объединениями. Эстрадное вокальное объединение «LaStar» является единственной представленной в городеТаганроге организацией, которая нацелена на профессиональное обучение ее клиентов и содействие в дальнейшем продвижении по выбранной карьере. Еще одним направлением деятельности организации «LaStar» является создание имиджа компании и продвижения ее бренда на рынке вокальных услуг, что происходит посредством «продажи» готовых номеров для городских концертов и частных мероприятий.В виду того, что вокальная студия «LaStar» не имеет четкой концепции дальнейших действий, она не может планировать свое развитие и определить партнеров, актуальным становиться формирование стратегии организации, которая поможет ответить на все вопросы относительно позиционирования и поведения на рынке. Цель исследования –определение стратегических приоритетов с точки зрения функционирования и развития организации на рынке.Для разработки стратегии вокальной студии «LaStar» необходимо провести тщательный анализ внешней и внутренней среды организации, конкурентный анализ и сформировать стратегические инициативы, которые и определилиосновные задачи настоящего исследования. Детальное описание стратегического анализа представлено в ранее изданных публикациях [2].В таблице 1 сформулированы основныерезультаты исследования.
Таблица1 Анализ внешней и внутренней среды
ФакторыХарактеристикиАнализ макроокруженияЭкономические• наличие множества независимых фирм и покупателей, невысокие барьеры входа, совершенная информированность вступления в отрасль, преимущественно неценовая конкуренция;• упрощенная схема налогообложенияПравовые• отношения регулируются на основе ГК, Закона об авторском правеПолитические• воздействие опосредованное: ввиду признания г.Таганрогакультурной столицей юга РоссииСоциальные• тенденцияк естественной убыли населенияТехнологические• развитие науки и техники уменьшает издержки записи аудио треков, видеоклипов, что влияет на себестоимость оказания услугАнализ микроокруженияКлиенты• дети и их родителив возрасте от 3,5 и до 30 летПоставщики ресурсов• места аренды помещений (аренда двух классов для занятий в ГДК, аренда сцены и одного класса в ДК «Сокол»); • аренда звукозаписывающей студии на базе ДК «Фестивальный»Конкуренты• прямые (вокальные коллективы);• косвенные (виды услуг, которые представлены на рынке в городе Таганроге в сфере организации досуга в той же возрастной категории)Анализ внутренней средыКадры•художественный руководитель и специалист по вокалуОрганизация• линейной подчинение.Производство•наличие аппаратуры для записи живого звука;•имеются в собственности 6установок для подключения микрофонов в целях исполнения аудио трека вживую;•наличие готовой костюмированной одежды для выступленияМаркетингСтратегия продвижения «продукта» на рынке заключается в акцентирование внимания клиента на профессиональное обучение и дальнейшее содействие в создании карьеры в данной отраслиФинансыи другие ресурсыСтруктура средств включает в себя только собственные средства в виде звукозаписывающей аппаратуры, портативных микрофонов, специальных колонок, костюмов для участников коллективаОрганизационная культураВершина фирменной философии передана в девизе организации: «Мы работаем на результат»
Качественная оценка сильных, слабых и нейтральных сторон организации была сформулирована в результате анализа внутренних срезовисследуемой организации и представлена в таблице 2.Таблица2 SNWанализ
Стратегические позиции и характеристикиSNW1. Корпоративная стратегия
2. Организационная культура
3. Финансы как общая финансовая ситуация
4. Услуга как конкурентоспособность
5. Структура затрат
6. Система реализации конечной услуги
7. Способность к реализации на рынке новых услуг
8. Способность к лидерству
9. Уровень качества услуги
10. Уровень маркетинга
11. Уровень менеджмента
12. Качество персонала
13. Репутация на рынке
14. Отношение с органами власти
15. Инновации и новые технологии
16. Содействие в профессиональной карьере
17. Корпоративная культура
18. Стратегические альянсы
Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о сильных и слабых сторонах организации, которые требуют особого внимания при выборе конкурентной стратегии вокальной студии «LaStar». Так наиболее яркими проблемами организации является отсутствие выстроенной системы менеджмента. В результате использования успешной системы конечной услуги, качества персонала и стратегических альянсов можно сформировать конкурентное преимущество. В рамках PESTанализа были рассмотрены традиционные четыре группыфакторов внешней среды (табл. 3). Вкаждой группе факторов было выделено от трех до четырех внешних воздействий, которые имеют прямое(«+»)или обратное(«»)влияниена вокальную студию «LaStar». Оценка выделенных факторов проводилась пятью экспертами в рамках десятибалльной шкалы.Таблица3PESTанализ
№ФакторЭ.1Э.2Э.3Э.4Э.5Среднее значениеВесовой коэффициентЗначимость фактора
Политические/правовые факторы:
1
1Ужесточение законодательства об авторском праве(6)(5)(4)(6)(4)(5,0)0,31,52Невозможность участия в международных проектах(7)(6)(8)(7)(7)(7,0)0,32,13Развитие г. Таганрога как культурной столицы региона887977,80,43,12
Экономические факторы:
1
1Сохранение упрощенной системы налогообложения695666,40, 251,62Ожесточение конкуренции(8)(8)(9)(9)(9)(8,6)(0,35)3,01
Оконч. табл.3
№ФакторЭ.1Э.2Э.3Э.4Э.5Среднее значениеВесовой коэффициентЗначимость фактора3Сокращение доли расходов населения на «развлечения»(8)(7)(6)(8)(6)(7,0)(0,40)2,8
Социальные факторы:
1
1Тенденции к культурному возрождению населения978787,80,352,732Увеличение численности населения575645,40,201,083Увеличение уровня безработицы664545,00,150,754Преданностьпотребителей государственным учреждениям764665,80,301,74
Технологические факторы:
1
1Развитие технологии записи аудиои видеоматериалов685786,80,32,042Развитие маркетинговых технологий798877,80,32,343Развитие технологии образовательного процесса787697,40,42.96
Исходя из экспертных оценок, в каждой группе факторов был выявлен самый значимый факторов. Так, фактор развития города Таганрога как культурной столицы юга Россия является фактором прямого воздействия: при повышении внимания к культурной части жизни города будут увеличиваться расходы региональных и городских властей на организацию творческих мероприятий, на поддержку талантов. Поэтому и в рамках социальных факторов, фактор –возрождение культурного здоровья населения был отмечен экспертами, как наиболее значимый. Фактор ожесточение конкурентной борьбы на рынке вокальных услуг города Таганрога является фактором обратного воздействия, так как при увеличении конкурентов или при «агрессивном» поведении имеющихся организация «LaStar»может потерять свои позиции на рынке. Развитие технологии образовательного процесса является механизмов усовершенствования самой природы предоставляемой услуги, поэтому и был отмечен экспертами в рамках технологических факторов внешней среды.Следующим шагом исследования является проведение отраслевогоанализаивыделения движущих силотрасли. Первым этапом отраслевого анализа является фиксация границ исследуемой отрасли. Исходя из географического признака и «продукта» мы рассматривает отрасль вокальных услуг в Ростовской области. Доминирующие экономические характеристики отрасли определяются путем анализа ряда параметров, которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли, и, в конечном счете, сводятся к выявлению степени конкуренции в отрасли.Далее будут рассмотрены некоторые характеристики отрасли с точки зрения влияния на степень конкуренции [3].1. Темпы роста отрасли. Конкурентное поведение будет достаточно агрессивным при относительно невысоких темпах роста отрасли, так как в этом случае каждая студия не может увеличивать клиентскую базу, без увеличения своей доли рынка. Для отрасли вокальных услуг характерен умеренный рост, как и для рынка города Таганрога, о чем свидетельствует демографические показатели региона в целом, которые были рассмотрены нами в макроокружении организации.2. Уровень прибыльности. Недостаток прибыли во всей отрасли имеет тенденцию делать конкурентное поведение менее предсказуемым, поэтому «поощряется» выход из отрасли. Так, можно заменить тенденцию к появлению новых игроков и их быстрой добровольной ликвидации в виду не рентабельности введения бизнеса.3. Уровень постоянных издержек. К постоянным издержкам вокальных студий следует отнести аренду помещений, при условии, что они не находятся на городском обеспечении, и лизинг необходимого оборудования. Конкурентным преимуществом будет являться в таком случае наличие собственных площадей и профессиональной студии.4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании. Поведение конкурентов будет более агрессивным, если есть очевидные преимущества от большого масштаба фирмы. При увеличении количества человек в группе снижаются удельные издержки на отдельную группу. Более того, клиенты испытывают доверие к государственным институтам, поэтому программу лояльности легче формировать для внутренних коллективов ДК.5. Уровень дифференциации. В отрасли вокальных услуг наблюдается быстрое изменение вкусовых предпочтений клиента, поэтому ввести политику высокой дифференциации вокальных услуг позволит выжить на рынке с маленьким процентом прибыли.6. Количество фирм и рыночных ниш. Отрасль вокальных услуг является консолидированной отраслью: присутствуют несколько крупных игроков, при этом изменение стратегии или уход с рынка одного из игроков меняет ситуацию иперераспределяет силы в отрасли. В этих целях вокальные студии заинтересованы в сотрудничестве с другими в ДК.7. Появление новичка в отрасли. В устоявшейся отрасли вокальных образовательных услуг образовываются договоренности между контрагентами, которыесмягчают агрессивность конкуренции. Такая ситуация часто меняется под влиянием новичка, который или не знает скрытых правил, или просто решает их игнорировать. В такой среде становится оправданным тезис о малых барьерах входа в отрасль и поощрении выхода из нее.8. Входные барьеры. Для отрасли вокальных услуг характерны такие барьеры входа, как высокая степень дифференциации услуг, лояльность потребителей к существующим вокальным студиям, однако они не препятствуют входу в отрасль новых игроков. 9. Выходные барьеры. В качестве таковых для вокальной отрасли региона и города следует рассматривать экономическую зависимость (от потребителей, сотрудников), так как в основном это является основным и единственным источником дохода в виду специфичности рода деятельности. Вторым важным барьером для выхода из отрасли является психологическую зависимость, которая выражается в привязанности к творчеству, потребности в общении.Следующим шагом в отраслевом анализе является определение основных движущих сил отрасли. Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей. Для отрасли вокальных услуг Ростовской области мы выделили следующие движущие силы такие, как маркетинговые инновации, глобализация в отрасли, изменение общественных ценностей и образа жизни.Количественную оценку эти движущие силы получили в PESTанализе. Далее рассмотрим механизмыих воздействия на
отрасль вокальных услуг в регионе.Глобализация в отрасли становится движущей силой в виду того, что для достижения экономии на масштабе компаниям необходимо расширять спектр своих услуг, выходя за пределы одного рынка или основного вида деятельности, развивая смежные направления такие, как театральное, танцевальное искусство. В таких условиях, приоритетно в городах малой географической протяженности, глобализация приводит к тому, что низкая цена являетсяведущим фактором захвата рынка.Отрасль вокальных услуг подвержена изменениям изза вкусовых предпочтениям клиентов, которые в свою очередь зависят от общественного настроения, стиля жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни –мощный источник перемен в отрасли, где господствует глобализация.Как показывает практика, основополагающую роль в развитии организаций сферы услуг играет маркетинг. Приемы маркетинга повышают интерес к определенному виду услуг, увеличивают спрос в масштабах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции.Таким образом, на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь некоторые из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития отрасли. Исследуемая отрасль является привлекательной с точки зрения реализации творческих и социальных потребностей, но редко может заинтересовывать с точки зрения постоянного и достойного заработка или финансовой отдачи на вложенные ресурсы.Для того чтобы оценить благоприятные возможности и опасности, с которыми может столкнуться компания в отрасли, целесообразно использовать модель конкурентных сил М. Портера[4]. Подрынком мы рассматриваем сферу услуг, а именно дополнительного образования, в г. Таганроге. А географические границы отрасли определили в рамках региона.Одной из сил Портера являетсяриск входа потенциальных конкурентов, который создает опасность прибыльности компании. Эта угроза формируется за счет реакциисуществующих конкурентов и барьеров входа в отрасль. Для отрасли вокальных услуг главным преимуществом является экономия на масштабе, что позволяет сократить удельные издержки на содержание отдельных групп и специализированного оборудования. Также приверженность клиентов определенному ДК формирует лояльность по отношение к коллективам, которые в нем занимаются, что создает дополнительный барьер для входа в отрасль. Еще одной важной составной частью процесса оказания вокальных услуг является наличие капитала, в том числе помещения для занятий с соответствующей акустикой, оборудование для записи видео и звука, а также для репетиций концертных и конкурсных номеров. Несмотря на все изложенные выше факторы, барьеры в хода в данную отрасль являются минимальными. Однако стоит учитывать стадию жизненного цикла отрасли, для вокальной индустрии региона –это стадия умеренного роста.Соперничество существующих компанийв отрасли происходит преимущественно по параметру качества предоставляемых услуг. Но следует отметитьтот факт, что в виду относительно небольшой протяженности города Таганрога фактор месторасположения теряет свою актуальность при выборе вокальной студии, а цена –наоборот приобретает. Замедление спроса на услуги дополнительного образования в сфере искусства вызывает обострение конкуренции, так как компании увеличивают рыночную долю, завоевав клиентскую базу конкурентов. Еще одним инструментов завоевания рыночной ниши и ее расширения является объединение студий, действующих в разных сегментах рынка, в том числе в целях сокращения затрат на маркетинг и расширения ассортимента оказываемых услуг.Сила потребителей заключается в возможности покупателей «торговаться». От вкусовых предпочтений и общих тенденций в мире искусства зависит репертуар вокальных студий и направления их развития.Возможность поставщиков «торговаться» позволяет им оказывать давление на участников рынка при заключении сделки на аренду помещений, лизинг оборудования, организацию мероприятий и посреднических операций путем увеличения цены илиснижения качества предоставляемых услуг.Для отрасли вокальных услуг угроза заменяющих услугявляется наиболее острой, так как ценовой диапазон в смежных отраслях является таким же и смена «продавца» не требует никаких дополнительных финансовых расходов, сложным будет только период адаптации к новой образовательной программе в небольшом количестве случаев.В результате конкурентного анализа нами были выявленные прямые и косвенные конкуренты исследуемой организациипосредством построения карт стратегическихгруппировок (табл. 4) [5].Таблица 4Количественныйанализ конкурентов
Вид конкурентовУсловное наименование группы конкурентовКоличествоПрямые конкурентыГородской Дом Культуры1Дворец Молодежи1ДК Металлургов1Дворец культуры Фестивальный1Дом Детского Творчества1Социальнокультурный центр «Приморский»1Центр внешкольной работы1
Общее количество7Косвенные конкурентыТанцевальные студии8Студии театрального искусства7Художественные школы3Спортивные секции (включая фитнесс студии), интеллектуальные игры32Внеурочное образование87Музыкальные школы3
Общее количество140
Таким образом, эффективность конкурентной стратегии определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию конкурентного преимуществ. Для данной отрасли самой опасной угрозой является угроза заменяющих услуг, так как начинающие творческие люди смогут быть успешными в любом направлении, поэтому все стратегические усилия организации должны быть направлены на удержание потребителя в рамках одного направления деятельности.После детального изучения теоретических аспектов и методов разработки и реализации стратегии перейдем к проработке стратегических инициатив. Следующим логическим этапом стратегического анализа является ситуационный анализ, в частности, SWOTанализ, который позволит сопоставить все выявленные ранее факторы и дать им перспективную и вероятностную оценку. В рамках заявленной цели, первую очередьбыли сформулированы сильные и слабые стороны творческого вокального объединения «LaStar», а также возможности и угрозы рынка, на котором оно функционирует (табл. 5 и 6). Таблица 5Сильные и слабые стороны «LaStar»
Сильные стороны:Слабые стороны:1. Отлаженная «сбытовая сеть»1. Слабая рекламная политика2. Достоверный мониторинг рынка2. Не полная загруженность групп3. Широкий ассортимент предоставляемых услуг3. Неучастие персонала в принятии управленческих решений4. Рост оборотных средств4. Отсутствие системы менеджмента в организации
Такая сильная сторона, как отлаженная «сбытовая сеть», подчеркивает наличие у вокальной студии договоренностей с институтами, колледжами творческих направлений и продюсерами для дальнейшего трудоустройства участников коллектива и тесное взаимодействие с местными и областными центрами культуры по организации концертов и мероприятий. В виду таких тесных связей с контрагентами организации «LaStar» удается ввести постоянный мониторинг рынка, что в свою очередь позволяет соответствовать спросу со стороны клиентов и заказчиков.С ростом потребностей рынка вокальная студия приняла решение о позиционировании как разнонаправленной, комплексной студии.В последнее время наблюдается увеличение численного состава коллектива,что способствует росту свободных оборотных средств организации на ее развитие. Данному явлению способствует также изменение в организационной структуре вокального объединения.Первопричиной появления выделенных нами слабых сторон организации «LaStar» является отсутствие целенаправленной системы менеджмента. В связи с этим у вокальной студии не наблюдаются маркетинговые или иные мероприятия по работе с мотивацией персонала и с привлечением потенциальных клиентов.
Таблица 6Возможности и угрозы рынка вокальных услуг г. Таганрога
Возможности:Угрозы:1. Улучшение уровня жизни населения1. Изменение вкусовых предпочтений в вокальной индустрии2.Изменение рекламных технологий
2. Ожесточение конкуренции за счет основных и косвенных конкурентов3. Снижение цен на оборудование
3. Ожесточение законодательства об авторском праве4. Уход с рынка конкурентов4. Увеличение налоговых сборов5. Совершенствование технологий записи5. Рост безработицы6. Предложение сотрудничества со стороны муниципальных учреждений6. Ухудшение политической обстановки
Самой ценной возможностью внешней среды является предложение сотрудничества со стороны муниципальных учреждений, потому что оно позволит нейтрализовать все угрозы со стороны контрагентов и стабилизировать положениена рынке «молодой» организации. На основе этой возможности следует формировать конкурентное преимущество вокальной студии «LaStar».Тенденция снижения конкурентного влияния в настоящее время замедляется, согласно мнению экспертов. Этот факт можно объяснить тем, что ожесточается косвенная конкуренция в виду взаимозаменяемости предоставляемых услуг.Также важной тенденцией является изменение технологий записи аудио и видео роликов. Помимо этого стремительно совершенствуются установки и их характеристики для проведения мероприятий и концертов с использованием живого звука.Улучшение уровня жизни населения в целом и замедление негативных тенденций, вызванных политической обстановкой, спровоцирует рост рынка подобных услуг, что можно рассматривать и как угрозу, и как возможность.Следующим шагом исследования стало построение матрицы пересечения выявленных факторов внутренней среды и рынка (табл. 7)[6].Для простоты представления полученных результатов были использованы следующие сокращения: «O» –возможности, «T» угрозы, «S» сильные стороны, «W» слабые стороны. Кроме того, порядковый номер факторовбудетсохранен в соответствии с таблицами 5и 6.Таблица 7SWOTматрица
ВозможностиУгрозыСильные стороны
Широкий ассортимент предоставляемых услуг в совокупности с совершенствованием технических возможностей позволит успеть за ростом вокального рынка.Рост личных оборотных средств с муниципальной поддержкой объединения предоставит возможность участвовать в различных обучающих и конкурсных мероприятиях за пределами города и страны.Усиление конкуренция повлияет на выбор «сбытовых сетей» и партнеров.Рост оборотных средств поможет покрыть дополнительные издержки в виду изменения законодательства об авторском праве.Слабые стороныПлохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки.При повышении уровня жизни населения произойдет увеличение загруженности групп, что в свою очередь положительно мотивирует сотрудников.Появление новых конкурентов ухудшит конкурентную позицию на рынке.Отсутствие системы менеджмента в организации при изменении политической обстановки приведет к потере зарубежных партнеров, что скажется на имидже организации.
После проведения анализа возможных наступлений событий, которые отображены в пересечения сильных/слабых сторон и угроз/возможностей, следует обратить внимания на угрозы, не ликвидируемые политикой организации, так как они являются самыми опасными для нее и непредсказуемыми. Для сглаживания последствий угроз вокальной студии необходимо ввести систему менеджментаорганизации, которая позволит контролировать состояние рынка и оптимизировать внутренние силы для борьбы с конкурентами. Такженами была построена матрица оценок по факторам SWOTанализа[7],которая представлена в таблице 8. Таблица 8Экспертная оценкаSwotфакторов
AiPi;KjS1S2S3S4W1W2W3W443333433O10,530,300,10,300,600O20,440,70,30,200,30,600O30,55000,50,80000O40,450,80,30,40,70,20,700O50,640,300,700,10,200O60,750,90,50,30,80,40,700,3T10,750,50,90,700,70,80,10,5T20,840,30,50,70,40,80,90,20,8T30,4300,20,40,10000,3T40,3300,10,30,200,700,3T50,3200,10000,700,1T60,420,70,400,30,6000,1
После анализа достоверности экспертных оценок нами были просчитаны комплексные оценки для групп Swotфакторов (табл. 9). Исследуя таблицу 8, стоит обратить внимание на тот факт, что ни одна из сильных сторон организации не ликвидирует угрозы внешней среды под номером три и четыре рост безработицы, ухудшение политической обстановки. Данное обстоятельство можно аргументировать несоразмерностью «масштабов» (влиятельности) компании и факторов.Таблица9Комплексная оценка групп Swotфакторов
72,3532,5942,1261,6
Каждая зона матрицы предопределяет различные стратегические действия. Для исследуемой организации «LaStar» важным становится поле «Силы и Возможности». В этой связи следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон вокальной студии, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегий станет упорна рост и увеличение «продаж»[8]. Такимобразом, стратегию для студии «LaStar» необходимо сформулировать, как стратегию интенсивного роста. Еще одним обоснованием подобного стратегического выбора служит стадия жизненного цикла организации, так как в большинстве случаев молодые компании на стадии входа на рынок и завоевания своей ниши нацелены, прежде всего, на рост, а не наразвитие. Обобщая все вышесказанное, можно сформулировать два сценария развития событий для организации «LaStar» (рис.1):
Рис. 1. Сценарии развития событий для организации «LaStar»
–сценарий 1: ценовая политика (снижение цены). Для устранения конкурентного преимущества соперников необходимо понизить цену оказания услуг этой компании до уровня ближайшего конкурента. Такой сценарий развития событий демотивирует сотрудников, так как, работая по сдельной системе оплаты труда, заработная плата опустится на неприемлемо низкий уровень. –сценарий 2: маркетинговая политика (рыночное позиционирование).Зафиксироватьстоимостьуслуг на прежнем уровне, но развивать маркетинговое направление для привлечения еще большего количества клиентов. Из двух возможных векторов развития очевиден выбор второго, как наиболее реалистичного и экономически целесообразного. Для доказательства сделанного вывода актуальным становится рассмотрение модели формирования себестоимости Конкурентная ситуация
Сценарий 1:Ценовая политикаситуация
Сценарий 2:Маркетинговая политикаситуация
Снижениецены
Рыночное позиционирование
оказания образовательных услуг в исследуемой организации, которая была представлена в раннее изданных публикациях [9].Таким образом, следующей задачей в рамках исследования являлось позиционирование организации на рынке вокальных услуг [10], врамках которого были сформулированы следующие предложения:
сотрудничество с московскими продюсерами и вокальными студиями, которые позволяют следить за тенденциями в вокальной индустрии и налаживать сотрудничество с уже занявшими устойчивую позицию на рынке объединениями;
создание имиджа компании и продвижения ее бренда на рынке вокальных услуг, что происходит посредством «продажи» готовых номеров для городских концертов и частных мероприятий.Выделенные два направления будут рассматриваться нами как приоритетные с точки зрения формирования стратегических инициатив, а также позволят сформировать конкурентную стратегию, используя инструменты маркетинга, анализ которых представлен в ранее изданных публикациях [11].Анализируя представленные данные, можно сделать вывод о слабом развитии деятельности по личному продвижению и прямому маркетингу в вокальных студиях. В этой связи, заключительным этапом работы станет построение многоуровневой системы стратегического планирования в рамках выбранной стратегии.
Ссылки на источники1.Официальный сайт Муниципального автономного учреждения «Городской дом культуры» –Режим доступа: http://gdktaganrog.ru–[Дата обращения 15.02.2017].2.Жданова Д.В. Конкурентная ситуация и разработка сценариев развития вокальной студии на рынке г. Таганрога // Тез. докл. на междунар. заоч. научнопракт. конф. «Актуальные вопросы развития национальной экономики», 25 апр. 2015, Пермь, 2015, С. 213221.3.Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –Таганрог: Издво ТТИ ЮФУ, 2010. –С.2933.4.Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –Таганрог: Издво ТТИ ЮФУ, 2010. –С.3337.5.Жданова Д.В. Применение инструментария маркетинга при реализации стратегии организации сферы услуг // Матер. Междунар. науч.практ. конф. «Прогнозирование инновационного развития национальной экономики в рамках рационального природопользования», 13 нояб. 2015, Перм. гос. нас. исслед. унт, Пермь, 2015, ч. 2, С. 2134.6.Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –Таганрог: Издво ТТИ ЮФУ, 2010.–С.5156.7.Там же.8.Там же.9.Жданова Д.В., Арутюнова Д.В. Определение конкурентной ситуации и разработка направления стратегического развития организациис использованием инструментария маркетинга // Науч.метод. электр. журн. «Концепт», 2016, Т. 11, С. 38263830, URL: http:// ekoncept.ru/2016/86801.htm. –[Дата обращения 12.04.2017].10.Жданова Д.В. Формирование стратегии организации сферы услуг // Сб. науч. ст. «Актуальные вопросы развития территорий: теоретические и прикладные аспекты», 08 февр. 2016, URL; www.научныйсборник.рф.–[Дата обращения 12.04.2017].11.Там же.
