Актуализация внедрения концепции маркетинга персонала в деятельность фирмы
ART 970039
Авторы:
В.
А. Бондаренко, А.
С. Сагоян
В.
А. Бондаренко, А.
С. Сагоян Библиографическое описание статьи для цитирования:
Бондаренко
В.
А.,
Сагоян
А.
С. Актуализация внедрения концепции маркетинга персонала в деятельность фирмы // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2017. – Т. 31. – С.
121–125. – URL:
http://e-koncept.ru/2017/970039.htm.
Аннотация. В статье анализируются вопросы значимости правильной мотивации сотрудников и управления персоналом в рамках маркетинга персонала компании. Подчеркивается значимость лояльности сотрудников к фирме-работодателю и руководству организации. Акцент сделан также на значимости привлечения перспективных сотрудников на работу в компанию для управления имиджем и отстройки от конкурентов. Грамотное использование инструментов маркетинга персонала позволяет повысить адаптивные качества организации и ее резистентность к изменениям рыночной среды.
Ключевые слова:
коллектив, управление персоналом, внутренний маркетинг, компания, маркетинг персонала, лояльность персонала
Текст статьи
Бондаренко Виктория Андреевна,доктор экономических наук, зав. кафедрой маркетинга и рекламы ФГБОУ ВО «Ростовский государственный экономический университет», г.РостовнаДону b14v@yandex.ru
Сагоян Армен Сергеевич,Кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга и рекламы ФГБОУ ВО «Ростовский государственный экономический университет», г. РостовнаДону sas1981@yandex.ru
Актуализация внедрения концепции маркетинга персоналав деятельность фирмы
Аннотация.В статье анализируются вопросы значимости правильной мотивации сотрудников и управления персоналом в рамках маркетинга персонала компании. Подчеркивается значимость лояльности сотрудников к фирме работодателю и руководству организации. Акцент сделан также на значимости привлеченияперспективных сотрудников на работу в компаниюдля управления имиджем и отстройки от конкурентов. Грамотное использование инструментов маркетинга персонала позволяет повысить адаптивные качества организации и ее резистентность к изменениям рыночной среды.
Ключевые слова:коллектив, компания, управление персоналом, маркетинг персонала, лояльность персонала, внутренний маркетинг.
Обеспечение высоко квалифицированными кадрами, позволяющими организации качественно и эффективно выполнять поставленные задачи, всегда осознавалось руководством и ему уделялось внимание. Данностью современного момента является то, персонал стал более мобильным и имеет возможность достаточно легко переходить из одной организации в другую, ценность кадрового обеспечения в ряде отраслей ощущается более остро и компании вынуждены конкурировать за лучших сотрудников, наличие которых в компании опосредует возможности ее успешной работы в развиваемой рыночной нише.Подходы к подбору и привлечению сотрудников в организации разняться тем, что в одних структурахакцент сделан на привлечении «звезд», в других коллективах принято «выращивать» свои лучшие кадры самостоятельно; часть компаний считает обоснованным привлекать на вакансии, сотрудников, которые «слегка не дотягивают» до занимаемой должности и, осознаваято, что им дали некий «аванс» этим назначением, они мотивированы качественнее трудится и наращивать необходимые компетенции. Каждая организация использует свой подход к подбору сотрудников, их ротации и карьерному продвижению, конструируя модель управления и взаимодействия внутри компании. Следует отметить, что всложившихся высоко конкурентных условиях проблематика выбора действенной модели управления и ее соответствия общей рыночной ситуации, актуализируют применениеинструментов маркетинга и повышения мотивации коллектива по отношению к персоналу организаций были и остаются актуальными[2]. В адаптивности организации к различным изменениям значительная роль отводится персоналу, мотивируемому за счет набора маркетинговых стимулов[3].Получается, что всложившихся реалиях высоко конкурентной экономики от лояльности персонала организации во многом зависит успешность реализуемых рыночных действий, поскольку самые лучшие начинания, если они не понятныы коллективу, могут быть не реализованы или реализованы не правильно, что приведет к противоположному от намеченного эффекту. Соответственно, важным обстоятельством представляется правильная мотивировка сотрудников, а также понимание членами коллектива требований и задач, которые ставит перед ними руководство компании.Понимание требований и планируемых задач сотрудниками подчеркивается в исследованиях различных авторов. Так, например, А. Уиллер, отмечает, что наиболее важным является «… объяснение сотрудникам компании смысла работы организации и ее идеи это одна из лучших инвестиций, которую может сделать организация»[9]. Действенным механизмом, который позволяет направить работу сотрудников компании в нужное «русло» следует считать маркетинг персонала, определяющий систему стимулов и вознаграждения сотрудников при их эффективной работе в организации. Сотрудники при реализации в организации концепции маркетинга персонала рассматриваются в качестве внутренних потребителей, получающих продукт / услугу работу в компании. Соответственно, для сотрудников разрабатываются программы лояльности, ориентированные на мотивировку их наиболее продуктивной работы в компании. Неправильно мотивированные сотрудники или не мотивированные, возможно, скрывающие в силу ряда причин, свое истинное в этой ситуации отношение к руководству и компании, в целом, отношение, могут реализовывать так называемую «ползучую забастовку», по сути, противодействуя принятым руководящим решениям на местах. Поэтому, вопрос оценки реального отношения сотрудников к компанииработодателю и выбор правильной модели их мотивации к продуктивному труду, а также вариант построения программы лояльности представляются важными. В целом, в бизнессреде приходит понимание того, что внастоящее время компании конкурируют друг с другом не только за привлекаемых и удерживаемых потребителей, но и за сотрудников, которые приходят у них работать. Получается, что конкурентный потенциал компании возрастает в зависимости от качества работы и квалификации привлеченных на работу сотрудников. Следует подчеркнуть, что традиционно, сотрудники рассматриваются как человеческий потенциал организации и как ценный ресурс, который именуется в том числе социальным капиталом[1], дающим дополнительные возможности при налаживании взаимоотношений и конкурентной кооперациис другими участниками рынка. Ряд специалистов формулируют и развиваютточку зрения, согласно которой компетенции сотрудников, применяемыевоблаго организацииработодателю,проявляются ввопросах производства и продвижения на рынок различных товаров и сервисов[6,8, 10, 13].Другие ученые оценивают персонал в качестве трудовых ресурсов, дающих пользу организации, превышающую инвестициив развитие кадрового потенциала[7].
Ряд исследователей отмечают значимость составляющих оценки кадрового потенциала, воспринимаемого, в качестве капитала организации, относя к нему «производственный, потребительский и интеллектуальный»[8]. Положительный имидж успешной компании, в которой хотят работать многие специалисты,формируется именно за счет профессиональных характеристик сотрудников, составляющих собой кадровый потенциал компании, очерчивающий перспективы ее роста[1].
Важный и, несомненно, принципиальный момент, который важно отметить, состоит в том, что при осуществлении мероприятий в рамках маркетинга персонала в организации, сотрудники рассматриваются руководством не как ресурс, а в качестве ценностногоактива, являющегося источником потенциала роста и центром привлеченияинвестицийв развитие бизнеса. Сотрудники, как уже отмечалось, выступают в роли внутреннихклиентовкомпании, с ними выстраиваются доверительные отношения; им предлагаются программы лояльности, внедрение которых позволяет рассчитывать на рост производительности, в целом, и рост качества взаимодействия с потребителями, что ведет к их удовлетворенности и лояльности.Для разработки и предложения программ лояльности для своих сотрудников компанииработодателю необходимо осуществлять профильные исследования, которые позволяютмониторироватьнастроения сотрудников к своей организации[5]. Еще однимважным вопросом здесь являетсянеобходимость привлечения наиболее перспективных сотрудников, представляющих интерес для наращивания организацией конкурентоспособности на развиваемом рынке, а также принятие этих сотрудников коллективом компании[5].Зарубежныеспециалисты, которыеисследовали данную проблематику, пришли к выводу, что использование концепции внутреннего маркетинга в рамках модели маркетинга персонала, внедренной в организации, позволяет избежатьперерасхода средств на незначимые для сотрудников направления и вовлекать необходимые ресурсы для максимально возможной лояльности коллектива, обеспечивающей отдачу от его продуктивной работы[11, 12].В каждой компании следует исследовать, какие материальные стимулы и нематериальные стимулы и в каких сочетаниях в наибольшей степени мотивируют различные категории служащих, для того, чтобы определиться с набором стимулирующих мероприятий и строить целевыепрограммы лояльности. При построении программ лояльности и выборе стимулирующих мероприятий необходимо конструировать их различные варианты для лиц творческого и рутинизированного труда. Дифференциация может проявляться в разных пропорцияхиспользованияматериальных и нематериальных стимулов, а также наполнении предлагаемых программ лояльности исходя из психографического портрета сотрудников. Отмеченные вопросыв той или иной степени исследовалась в различных научных работах[4]. Ключевым посылом в конструировании модели управления персоналом при таком подходе является именно нацеленность на формирование лояльного отношениясобственныхсотрудниковк организации работодателю. Вопросы определения истинного отношения сотрудников к компании в каждый дискретный момент сложно определить, поскольку, работая в компании, сотрудники будут опасаться напрямую высказывать свое мнение о коллегах и руководстве, предполагая, что это может отразиться на их профессиональной «судьбе» в данной компании. В этом смыслецелесообразно отслеживать отношение к компании у бывших сотрудников, которые уже не опасаются высказывать свое мнение, а также отслеживание отношения действующих сотрудников по косвенным признакам, позволяющим сделать вывод о степени их психологического комфорта работы в данном коллективе.Подучается, что компания работодатель выстраивает отношения со своим коллективом, формируя для сотрудников дифференцированные программы лояльности. Также формируется «уникальное торговое предложение» для лиц, привлекаемых на работу в компанию, и проводит исследования среди бывших сотрудников, которые, возможно, пожелают вернуться в компанию в качестве консультантов или отраслевых экспертов. Такие действия позволят построить целевые программы лояльности для своих сотрудников. Важным здесь представляется лояльное отношение к фирме, в целом, к коллегам по работе, отношение к руководству, так как отсутствие лояльного отношения хотя бы по одному из указанных направлений, приведет к нивелированию общих усилий. По отношению к сотрудникам, которые еще не работают в компании, но выступают слоем, желательным для привлечения на работу, следует правильно формулировать ценностное предложение, которое отражало бы те преимущества, которые они получат при трудоустройстве в данной организации. Во взаимодействии с бывшими сотрудниками компании следует поддерживать отношения, предполагающие возможность общения с ними, использования их опыта и профессиональных связей, а также возможности объективной оценки формируемой в компании модели управления. Повторимся, здесь важно понимание того, что именно эти люди способны дать объективную оценку предпринимаемым в компании усилиям по мотивации персонала. Значимым является также осознание ими реальной возможности возвращения в компанию на новую должность и приобретенными ими новыми навыками и умениями [5].
В подтверждение данного тезиса можно привести мнениерядазарубежных специалистов, например, Т. Штрутца:«организация должная позиционировать себя на внешнем и внутреннем рынке труда и тем самым формировать благоприятное представление о себе как о работодателе с учетом перспективы развития»[14].
Подводя итог, отметим, что в организации успешной работы современной компаниимаркетинг персонала, несомненно, востребован, так какпозволяет целевым образом мотивировать различные категории сотрудниковна основании формирования им ценностного предложения и программы лояльности. Истинная лояльность персонала позволяет повысить его вовлеченность в цели компании и тем самым, способствует росту резистентности бизнеса к внешним воздействиям.
Ссылки на источники1.Бондаренко В. А., Сулименко О. В. «Человеческий» и «социальный» капитал: особенности вывоза из России // Научнометодический электронный журнал «Концепт». 2015. № S24. С. 2630. URL: http://ekoncept.ru/2015/75299.htm.2.Бондаренко В.А. Вопросы адекватности менеджмента современным экономическим реалиям: корневые причины и основные тенденции // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 5. С. 118125.3. Бондаренко В.А. Ключевая роль персональной компоненты в инфраструктурных и управленческих трансформациях // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 6.4.Бондаренко В.А. Этюды диалектики лояльности внутрифирменного персонала // Практический маркетинг. 2006. №6. С. 1014.5. Бондаренко В.А., Сагоян А.С. Маркетинг персонала как ресурс повышения адаптивности организации к рыночной деятельности // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2016. №2. С. 2830.6.Капелюшников Р. Современные западные концепции формирования рабочей силы. М.: Наука, 1981. 7.Корогодин И. Социальнотрудовая система: вопросы методологии и теории. М.: ПАЛЕОТИН, 2005. С. 120.8.Критский М. М. Человеческий капитал. Л.: Изд. Ленгоста, 1991. С. 9.9.Уиллер А. Индивидуальность брэнда. Руководство по созданию, продвижению и поддержке сильных брэндов. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 235 с.10.Becker Gary S. Human Capital. N.Y.: Columbia University Press, 1964. 11.Foreman S., Money A. Internal marketing: concepts, measurement and application // Journal of Marketing Management, 1995; 12.Rafiq M., Ahmed P. The scope of internal marketing: defining the boundary between marketing and human resource management // Journal of Marketing Management, 1993.13.Shultz T. Human Capital in the International Encyclopedia of the Social Sciences. N.Y., 1968.14.Strutz, H. Handbuch Personal marketing. Wiesbaden: Gabler, 1989.
Сагоян Армен Сергеевич,Кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга и рекламы ФГБОУ ВО «Ростовский государственный экономический университет», г. РостовнаДону sas1981@yandex.ru
Актуализация внедрения концепции маркетинга персоналав деятельность фирмы
Аннотация.В статье анализируются вопросы значимости правильной мотивации сотрудников и управления персоналом в рамках маркетинга персонала компании. Подчеркивается значимость лояльности сотрудников к фирме работодателю и руководству организации. Акцент сделан также на значимости привлеченияперспективных сотрудников на работу в компаниюдля управления имиджем и отстройки от конкурентов. Грамотное использование инструментов маркетинга персонала позволяет повысить адаптивные качества организации и ее резистентность к изменениям рыночной среды.
Ключевые слова:коллектив, компания, управление персоналом, маркетинг персонала, лояльность персонала, внутренний маркетинг.
Обеспечение высоко квалифицированными кадрами, позволяющими организации качественно и эффективно выполнять поставленные задачи, всегда осознавалось руководством и ему уделялось внимание. Данностью современного момента является то, персонал стал более мобильным и имеет возможность достаточно легко переходить из одной организации в другую, ценность кадрового обеспечения в ряде отраслей ощущается более остро и компании вынуждены конкурировать за лучших сотрудников, наличие которых в компании опосредует возможности ее успешной работы в развиваемой рыночной нише.Подходы к подбору и привлечению сотрудников в организации разняться тем, что в одних структурахакцент сделан на привлечении «звезд», в других коллективах принято «выращивать» свои лучшие кадры самостоятельно; часть компаний считает обоснованным привлекать на вакансии, сотрудников, которые «слегка не дотягивают» до занимаемой должности и, осознаваято, что им дали некий «аванс» этим назначением, они мотивированы качественнее трудится и наращивать необходимые компетенции. Каждая организация использует свой подход к подбору сотрудников, их ротации и карьерному продвижению, конструируя модель управления и взаимодействия внутри компании. Следует отметить, что всложившихся высоко конкурентных условиях проблематика выбора действенной модели управления и ее соответствия общей рыночной ситуации, актуализируют применениеинструментов маркетинга и повышения мотивации коллектива по отношению к персоналу организаций были и остаются актуальными[2]. В адаптивности организации к различным изменениям значительная роль отводится персоналу, мотивируемому за счет набора маркетинговых стимулов[3].Получается, что всложившихся реалиях высоко конкурентной экономики от лояльности персонала организации во многом зависит успешность реализуемых рыночных действий, поскольку самые лучшие начинания, если они не понятныы коллективу, могут быть не реализованы или реализованы не правильно, что приведет к противоположному от намеченного эффекту. Соответственно, важным обстоятельством представляется правильная мотивировка сотрудников, а также понимание членами коллектива требований и задач, которые ставит перед ними руководство компании.Понимание требований и планируемых задач сотрудниками подчеркивается в исследованиях различных авторов. Так, например, А. Уиллер, отмечает, что наиболее важным является «… объяснение сотрудникам компании смысла работы организации и ее идеи это одна из лучших инвестиций, которую может сделать организация»[9]. Действенным механизмом, который позволяет направить работу сотрудников компании в нужное «русло» следует считать маркетинг персонала, определяющий систему стимулов и вознаграждения сотрудников при их эффективной работе в организации. Сотрудники при реализации в организации концепции маркетинга персонала рассматриваются в качестве внутренних потребителей, получающих продукт / услугу работу в компании. Соответственно, для сотрудников разрабатываются программы лояльности, ориентированные на мотивировку их наиболее продуктивной работы в компании. Неправильно мотивированные сотрудники или не мотивированные, возможно, скрывающие в силу ряда причин, свое истинное в этой ситуации отношение к руководству и компании, в целом, отношение, могут реализовывать так называемую «ползучую забастовку», по сути, противодействуя принятым руководящим решениям на местах. Поэтому, вопрос оценки реального отношения сотрудников к компанииработодателю и выбор правильной модели их мотивации к продуктивному труду, а также вариант построения программы лояльности представляются важными. В целом, в бизнессреде приходит понимание того, что внастоящее время компании конкурируют друг с другом не только за привлекаемых и удерживаемых потребителей, но и за сотрудников, которые приходят у них работать. Получается, что конкурентный потенциал компании возрастает в зависимости от качества работы и квалификации привлеченных на работу сотрудников. Следует подчеркнуть, что традиционно, сотрудники рассматриваются как человеческий потенциал организации и как ценный ресурс, который именуется в том числе социальным капиталом[1], дающим дополнительные возможности при налаживании взаимоотношений и конкурентной кооперациис другими участниками рынка. Ряд специалистов формулируют и развиваютточку зрения, согласно которой компетенции сотрудников, применяемыевоблаго организацииработодателю,проявляются ввопросах производства и продвижения на рынок различных товаров и сервисов[6,8, 10, 13].Другие ученые оценивают персонал в качестве трудовых ресурсов, дающих пользу организации, превышающую инвестициив развитие кадрового потенциала[7].
Ряд исследователей отмечают значимость составляющих оценки кадрового потенциала, воспринимаемого, в качестве капитала организации, относя к нему «производственный, потребительский и интеллектуальный»[8]. Положительный имидж успешной компании, в которой хотят работать многие специалисты,формируется именно за счет профессиональных характеристик сотрудников, составляющих собой кадровый потенциал компании, очерчивающий перспективы ее роста[1].
Важный и, несомненно, принципиальный момент, который важно отметить, состоит в том, что при осуществлении мероприятий в рамках маркетинга персонала в организации, сотрудники рассматриваются руководством не как ресурс, а в качестве ценностногоактива, являющегося источником потенциала роста и центром привлеченияинвестицийв развитие бизнеса. Сотрудники, как уже отмечалось, выступают в роли внутреннихклиентовкомпании, с ними выстраиваются доверительные отношения; им предлагаются программы лояльности, внедрение которых позволяет рассчитывать на рост производительности, в целом, и рост качества взаимодействия с потребителями, что ведет к их удовлетворенности и лояльности.Для разработки и предложения программ лояльности для своих сотрудников компанииработодателю необходимо осуществлять профильные исследования, которые позволяютмониторироватьнастроения сотрудников к своей организации[5]. Еще однимважным вопросом здесь являетсянеобходимость привлечения наиболее перспективных сотрудников, представляющих интерес для наращивания организацией конкурентоспособности на развиваемом рынке, а также принятие этих сотрудников коллективом компании[5].Зарубежныеспециалисты, которыеисследовали данную проблематику, пришли к выводу, что использование концепции внутреннего маркетинга в рамках модели маркетинга персонала, внедренной в организации, позволяет избежатьперерасхода средств на незначимые для сотрудников направления и вовлекать необходимые ресурсы для максимально возможной лояльности коллектива, обеспечивающей отдачу от его продуктивной работы[11, 12].В каждой компании следует исследовать, какие материальные стимулы и нематериальные стимулы и в каких сочетаниях в наибольшей степени мотивируют различные категории служащих, для того, чтобы определиться с набором стимулирующих мероприятий и строить целевыепрограммы лояльности. При построении программ лояльности и выборе стимулирующих мероприятий необходимо конструировать их различные варианты для лиц творческого и рутинизированного труда. Дифференциация может проявляться в разных пропорцияхиспользованияматериальных и нематериальных стимулов, а также наполнении предлагаемых программ лояльности исходя из психографического портрета сотрудников. Отмеченные вопросыв той или иной степени исследовалась в различных научных работах[4]. Ключевым посылом в конструировании модели управления персоналом при таком подходе является именно нацеленность на формирование лояльного отношениясобственныхсотрудниковк организации работодателю. Вопросы определения истинного отношения сотрудников к компании в каждый дискретный момент сложно определить, поскольку, работая в компании, сотрудники будут опасаться напрямую высказывать свое мнение о коллегах и руководстве, предполагая, что это может отразиться на их профессиональной «судьбе» в данной компании. В этом смыслецелесообразно отслеживать отношение к компании у бывших сотрудников, которые уже не опасаются высказывать свое мнение, а также отслеживание отношения действующих сотрудников по косвенным признакам, позволяющим сделать вывод о степени их психологического комфорта работы в данном коллективе.Подучается, что компания работодатель выстраивает отношения со своим коллективом, формируя для сотрудников дифференцированные программы лояльности. Также формируется «уникальное торговое предложение» для лиц, привлекаемых на работу в компанию, и проводит исследования среди бывших сотрудников, которые, возможно, пожелают вернуться в компанию в качестве консультантов или отраслевых экспертов. Такие действия позволят построить целевые программы лояльности для своих сотрудников. Важным здесь представляется лояльное отношение к фирме, в целом, к коллегам по работе, отношение к руководству, так как отсутствие лояльного отношения хотя бы по одному из указанных направлений, приведет к нивелированию общих усилий. По отношению к сотрудникам, которые еще не работают в компании, но выступают слоем, желательным для привлечения на работу, следует правильно формулировать ценностное предложение, которое отражало бы те преимущества, которые они получат при трудоустройстве в данной организации. Во взаимодействии с бывшими сотрудниками компании следует поддерживать отношения, предполагающие возможность общения с ними, использования их опыта и профессиональных связей, а также возможности объективной оценки формируемой в компании модели управления. Повторимся, здесь важно понимание того, что именно эти люди способны дать объективную оценку предпринимаемым в компании усилиям по мотивации персонала. Значимым является также осознание ими реальной возможности возвращения в компанию на новую должность и приобретенными ими новыми навыками и умениями [5].
В подтверждение данного тезиса можно привести мнениерядазарубежных специалистов, например, Т. Штрутца:«организация должная позиционировать себя на внешнем и внутреннем рынке труда и тем самым формировать благоприятное представление о себе как о работодателе с учетом перспективы развития»[14].
Подводя итог, отметим, что в организации успешной работы современной компаниимаркетинг персонала, несомненно, востребован, так какпозволяет целевым образом мотивировать различные категории сотрудниковна основании формирования им ценностного предложения и программы лояльности. Истинная лояльность персонала позволяет повысить его вовлеченность в цели компании и тем самым, способствует росту резистентности бизнеса к внешним воздействиям.
Ссылки на источники1.Бондаренко В. А., Сулименко О. В. «Человеческий» и «социальный» капитал: особенности вывоза из России // Научнометодический электронный журнал «Концепт». 2015. № S24. С. 2630. URL: http://ekoncept.ru/2015/75299.htm.2.Бондаренко В.А. Вопросы адекватности менеджмента современным экономическим реалиям: корневые причины и основные тенденции // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 5. С. 118125.3. Бондаренко В.А. Ключевая роль персональной компоненты в инфраструктурных и управленческих трансформациях // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 6.4.Бондаренко В.А. Этюды диалектики лояльности внутрифирменного персонала // Практический маркетинг. 2006. №6. С. 1014.5. Бондаренко В.А., Сагоян А.С. Маркетинг персонала как ресурс повышения адаптивности организации к рыночной деятельности // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2016. №2. С. 2830.6.Капелюшников Р. Современные западные концепции формирования рабочей силы. М.: Наука, 1981. 7.Корогодин И. Социальнотрудовая система: вопросы методологии и теории. М.: ПАЛЕОТИН, 2005. С. 120.8.Критский М. М. Человеческий капитал. Л.: Изд. Ленгоста, 1991. С. 9.9.Уиллер А. Индивидуальность брэнда. Руководство по созданию, продвижению и поддержке сильных брэндов. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 235 с.10.Becker Gary S. Human Capital. N.Y.: Columbia University Press, 1964. 11.Foreman S., Money A. Internal marketing: concepts, measurement and application // Journal of Marketing Management, 1995; 12.Rafiq M., Ahmed P. The scope of internal marketing: defining the boundary between marketing and human resource management // Journal of Marketing Management, 1993.13.Shultz T. Human Capital in the International Encyclopedia of the Social Sciences. N.Y., 1968.14.Strutz, H. Handbuch Personal marketing. Wiesbaden: Gabler, 1989.
