К вопросу о мобильности персонала
ART 970806
Автор:
Ю.
Д. Тихонова
Ю.
Д. Тихонова Библиографическое описание статьи для цитирования:
Тихонова
Ю.
Д. К вопросу о мобильности персонала // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2017. – Т. 39. – С.
2396–2400. – URL:
http://e-koncept.ru/2017/970806.htm.
Аннотация. Данная статья посвящена вопросам организации процесса рационального управления персоналом организации, а также рассматривается аспект текучести кадров, причины возникновения и пути решения данной проблемы.
Ключевые слова:
текучесть кадров, мобильность персонала, коффициент текучести кадров, движение персонала
Текст статьи
Тихонова Юлия Дмитриевна,студент Липецкого филиала ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», г.Липецкtihonova.dzhulija2015@yandex.ru
К вопросу о мобильности персонала
Аннотация.Данная статья посвящена вопросам организации процесса рационального управления персоналом организации, а также рассматривается аспект текучести кадров, причины возникновения и пути решения данной проблемы.Ключевые слова: мобильность персонала, текучесть кадров, коэффициент текучести кадров, движение персонала.
Успех предприятия обеспечивают рабочие, занятые на нем,поэтому необходимо для хорошего развития и анализа показателей условий труда и организации работы состав работников, т. е. их распределение по возрасту, полу, уровню образования, профессии, механизации труда, производительности труда, использованию Фонда рабочего времени, уровню оплаты труда. Необходимо предоставлять сотрудникам возможность для карьерного роста, смены сферы, переход от одного производственного участка к другому, чтобы помочь реализовать пожелания сотрудников, совершенствование межличностных отношений в коллективе, что в конечном итоге способствует сокращению количества увольнений и нарушений трудовой дисциплины. Необходимость мобильности существует практически в каждой организации, и задача служб по управлению персоналом более эффективно соответствовать пожеланиям работников с интересами производства.Мобильность персонала –это широкое понятие, которое охватывает его движение как в территориальном аспекте, так и конкретного предприятия. Мобильность персонала характеризуется его способностью быстро адаптироваться к меняющимся условиям маркетинговой среды, к изменению содержания труда рабочих и т. д. формы мобильности персонала достаточно разнообразна. В этой связи, главная задача лидера в том, чтобы использовать наиболее рациональные из них в соответствии с конкретными условиями деятельности предприятия. На уровне предприятия представляет особый интерес для профессиональной мобильности. Да, сменой профессии чаще всего сопровождается перестановка (ротация) кадров, перераспределение рабочей силы на предприятии между различными типами работы и ведомств[1].Причинами мобильности являются: обеспечение потребности предприятия в работниках необходимой квалификации; предоставление сотруднику работы, которая будет соответствовать их интересам, потребностям, состоянию здоровья и т. д.; предоставление работнику работы, соответствующей его квалификации; занятость работника в случае структурных преобразований; социальные и психологические причины (желание минимизировать уровень конфликтности в коллективе, обеспечивать сплоченность коллектива, оптимизации социального взаимодействия между сотрудниками).Процесс управления персоналом, мобильность предприятия в современных условиях должны включать: планирование движения персонала; организацию работы по реализации запланированных мероприятий; анализ движения персонала.Следует также иметь в виду,что внешний оборота персонала
это внутренний оборот кадров переход работников из одной категории (должности) на другую, из одного отдела предприятия в другой.Для руководителей и специалистов, чей «рост»исчерпан, но которые могут принести большую пользу предприятию, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры, которая обеспечивает возможность освоения новых сфер деятельности, обучение по одной специальности, наращивание операционного мастерства и постоянной поддержки интереса к работе.Горизонтальная карьера осуществляется в двух формах: ротация и обогащение работы.Управление движения рабочей силы на предприятиях в подборе и расстановке кадров, которые сводятся к нахождению оптимального размещения работников в производственном коллективе. Профессиональноквалификационного движения работников может возникнуть при движении между заданиями и без движения. Это включает в себя перевод на другую работу в пределах цеха без повышения разряда и изменения профессии, повышение профессионального мастерства, изменение, овладение новыми навыками, переход на новую работу внутри компании и т. д.Контроль перемещения внутри предприятия не ограничивается формированием системы профессионального продвижения. Он будет эффективен только тогда, когда она является частью целостной системы мер по оптимизации перемещения рабочей силы[2]. Они включают в себя переход от тяжелого ручного труда, улучшение техники и технологии, улучшение условий труда и быта работников, повышению мотивации. Комплекс мер может быть эффективным, если речь идет об управлении трудового поведения работника.Потребность в мобильности затрагивает практически каждое предприятие, и задача кадровых служб состоит в том, как можно гармонично сочетать желания работников с интересами производства. Управление внутреннего движения кадров –Это довольно сложная и очень важная трудная задача, которая до сих пор недооценивается на практике. Кадровые службы должны узнать о подвижности, об основных характеристиках разделения сотрудников, а также согласовать личные планы работников и интересы производства. Создание комплексного управления мобильностью кадров на предприятии включает в себя планирование профессионального движения рабочих профессий, халатности труда. Это помогает реально решить проблему обеспечения работников непривлекательных профессий, превращая их на начальном этапе трудовой деятельности работника. Учитывая это, желательно составить планы для передвижения работников в пределах участка, цеха, предприятия, объединения, которые должны быть обеспечены профессиональными движениями работников, атакже основаниями и условиями для такого движения.Контроль процесса внутрипроизводственного перемещения работников предполагает анализ намерений работников и планируемых мероприятий по внутреннему движению кадров в рамках социального планирования информированиекаждого работника о перспективах, связанных с переводом на другую работу. Таким образом, управление мобильностью персонала в компании, ориентированной на устойчивое продвижение работников, стабилизацию трудового коллектива с учетом интересов и личных планов сотрудников и базируется на принципах равных возможностям для всех сотрудников, в целях профессиональной квалификации и росту занятости, а также непрерывный рост возможностей для сотрудников различных льгот, предоставляемых работодателем.Что касается современного этапа развития производства, можно сказать, что планирование и организация управления процессом перемещения работников являются одними из основных направлений в работе по устойчивому производственному коллективу. При этом необходимо, чтобы каждый человек, зачисленный в резерв на профессиональное продвижение, знал, когда, какими навыками в каком объеме он должен овладеть, какие условия созданы ему на предприятии для хорошего овладения новой профессией и профессионального мастерства, что будет его местом работы и режимом будущей работы, условиями его труда[3].Рассматривая мобильность персонала очень важно затронуть и такой аспект, как текучесть персонала.Текучесть кадров–это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью рабочим местом или неудовлетворенность работника с организацией конкретного сотрудника.Коэффициент текучести кадров–это отношение числа уволенных работников, уволившихся в этот период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, нарушение техники безопасности, самовольный уход и т. п. причинам, не вызванных производственнойили национальной необходимости) к среднесписочной численности за тот же период. Естественной текучести (3–5%) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровых служб. Излишняя текучесть вызываетзначительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников помимо связей в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда рабочие группы, изза той же мотивации и налаженных контактов, я предпочитаю идти совсем в другую организацию.Текучесть кадров является одним из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не смертельным, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают наиболее ценным сотрудникам «золотой пакет»–компенсация за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента[4]. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на егоместо приходит Руководитель с другим стилем работы. В этом случае команде потребуется время и значительные усилия, чтобы работать вместе с новым главой.Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:некачественный набор связан с желанием рекрутеров для заполнения вакансии или чтобы заявитель не получил полной информации о работе;плохая адаптация нового сотрудника, может привести к увольнению на испытательном сроке;неудовлетворенность руководством, методами управления;плохой психологический климат в коллективе;неблагоприятные условия труда: тесные и плохо освещенные помещения, некачественное оборудование или его отсутствие и т. д.;отсутствие карьерного роста, профессионального развития, обучения;увольнения других сотрудников;перспектива получения более высокой заработной платы на другом месте работы;неудовлетворенность профессией.Многие из вышеперечисленных причин могут быть устранены, таким образом, чтобы минимизировать риски увольнения.Зная причины увольнения сотрудников, необходимо принять меры:1) осуществить качественный подбор. Нанять тех кандидатов, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. В интервью, будущего сотрудника предоставить максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.2) Создать системы наставничества для новых сотрудников. Для этого привлечь более опытных сотрудников.3) Разработать программы для профессионального и карьерного роста своих сотрудников. Например, провести курсы обучения персонала для повышения квалификации за счет работодателя.4) Ввести практику коллективного принятия решений, позволяющую сотрудникам знать, что их голос имеет вес.5) Загрузить сотрудников работой. Так они будут чувствовать, что от их деятельности чтото зависит. Кроме того, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.6) Создать для сотрудников компенсационный пакет, который включает в себя бонусы, медицинское страхование.Таким образом, подробно рассмотрев и проанализировав все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что целью сотрудников управления мобильностью является соблюдение регулярности в рабочем движении. Объектом данного контроля является не рабочее движение, а непосредственно социальноэкономические условия, в которых происходит этот процесс[5]. Управление движения рабочей силы на предприятиях состоит в подборе и расстановке кадров, которые сводятся к нахождению оптимального размещения работников в производственном коллективе.Для оценки интенсивности движения персонала предприятия, а также для сравнительного анализа движения кадров за длительные периоды времени, используются относительные показатели, которыми являются текучесть кадров, коэффициент общего оборота персонала, текучести кадров, выбытия коэффициент текучести кадров, коэффициент замещения и коэффициент замещения. Что касается текучести кадров, то текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль изза медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация –это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах,происходящих в компании. В ходе работы мы выяснили, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы, можно не только снизитьтекучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.
Ссылки на источники1.Гимпельсон В.Е., Магун В.С. Уволенные на рынке труда: новая работа и социальная мобильность // Социологический журнал. 2014. №1.2.Дворецкая Г.В., Махнарылов В.П. Социология труда. М.: Высшая школа, 2013.3.Шурупова А.С. Управление трудовым потенциалом мигрантов в аграрном секторе экономики региона: монография. Липецк: ГУ «РОГ «Липецкая газета», 2006. 180 с.4.Экономика и социология труда: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА М, 2013. 589 с. 5.Шурупова А.С. Управление знаниями как фактор социальноэкономического развития // Креативная экономика. 2013. №12 (84). С. 133–143.
К вопросу о мобильности персонала
Аннотация.Данная статья посвящена вопросам организации процесса рационального управления персоналом организации, а также рассматривается аспект текучести кадров, причины возникновения и пути решения данной проблемы.Ключевые слова: мобильность персонала, текучесть кадров, коэффициент текучести кадров, движение персонала.
Успех предприятия обеспечивают рабочие, занятые на нем,поэтому необходимо для хорошего развития и анализа показателей условий труда и организации работы состав работников, т. е. их распределение по возрасту, полу, уровню образования, профессии, механизации труда, производительности труда, использованию Фонда рабочего времени, уровню оплаты труда. Необходимо предоставлять сотрудникам возможность для карьерного роста, смены сферы, переход от одного производственного участка к другому, чтобы помочь реализовать пожелания сотрудников, совершенствование межличностных отношений в коллективе, что в конечном итоге способствует сокращению количества увольнений и нарушений трудовой дисциплины. Необходимость мобильности существует практически в каждой организации, и задача служб по управлению персоналом более эффективно соответствовать пожеланиям работников с интересами производства.Мобильность персонала –это широкое понятие, которое охватывает его движение как в территориальном аспекте, так и конкретного предприятия. Мобильность персонала характеризуется его способностью быстро адаптироваться к меняющимся условиям маркетинговой среды, к изменению содержания труда рабочих и т. д. формы мобильности персонала достаточно разнообразна. В этой связи, главная задача лидера в том, чтобы использовать наиболее рациональные из них в соответствии с конкретными условиями деятельности предприятия. На уровне предприятия представляет особый интерес для профессиональной мобильности. Да, сменой профессии чаще всего сопровождается перестановка (ротация) кадров, перераспределение рабочей силы на предприятии между различными типами работы и ведомств[1].Причинами мобильности являются: обеспечение потребности предприятия в работниках необходимой квалификации; предоставление сотруднику работы, которая будет соответствовать их интересам, потребностям, состоянию здоровья и т. д.; предоставление работнику работы, соответствующей его квалификации; занятость работника в случае структурных преобразований; социальные и психологические причины (желание минимизировать уровень конфликтности в коллективе, обеспечивать сплоченность коллектива, оптимизации социального взаимодействия между сотрудниками).Процесс управления персоналом, мобильность предприятия в современных условиях должны включать: планирование движения персонала; организацию работы по реализации запланированных мероприятий; анализ движения персонала.Следует также иметь в виду,что внешний оборота персонала
это внутренний оборот кадров переход работников из одной категории (должности) на другую, из одного отдела предприятия в другой.Для руководителей и специалистов, чей «рост»исчерпан, но которые могут принести большую пользу предприятию, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры, которая обеспечивает возможность освоения новых сфер деятельности, обучение по одной специальности, наращивание операционного мастерства и постоянной поддержки интереса к работе.Горизонтальная карьера осуществляется в двух формах: ротация и обогащение работы.Управление движения рабочей силы на предприятиях в подборе и расстановке кадров, которые сводятся к нахождению оптимального размещения работников в производственном коллективе. Профессиональноквалификационного движения работников может возникнуть при движении между заданиями и без движения. Это включает в себя перевод на другую работу в пределах цеха без повышения разряда и изменения профессии, повышение профессионального мастерства, изменение, овладение новыми навыками, переход на новую работу внутри компании и т. д.Контроль перемещения внутри предприятия не ограничивается формированием системы профессионального продвижения. Он будет эффективен только тогда, когда она является частью целостной системы мер по оптимизации перемещения рабочей силы[2]. Они включают в себя переход от тяжелого ручного труда, улучшение техники и технологии, улучшение условий труда и быта работников, повышению мотивации. Комплекс мер может быть эффективным, если речь идет об управлении трудового поведения работника.Потребность в мобильности затрагивает практически каждое предприятие, и задача кадровых служб состоит в том, как можно гармонично сочетать желания работников с интересами производства. Управление внутреннего движения кадров –Это довольно сложная и очень важная трудная задача, которая до сих пор недооценивается на практике. Кадровые службы должны узнать о подвижности, об основных характеристиках разделения сотрудников, а также согласовать личные планы работников и интересы производства. Создание комплексного управления мобильностью кадров на предприятии включает в себя планирование профессионального движения рабочих профессий, халатности труда. Это помогает реально решить проблему обеспечения работников непривлекательных профессий, превращая их на начальном этапе трудовой деятельности работника. Учитывая это, желательно составить планы для передвижения работников в пределах участка, цеха, предприятия, объединения, которые должны быть обеспечены профессиональными движениями работников, атакже основаниями и условиями для такого движения.Контроль процесса внутрипроизводственного перемещения работников предполагает анализ намерений работников и планируемых мероприятий по внутреннему движению кадров в рамках социального планирования информированиекаждого работника о перспективах, связанных с переводом на другую работу. Таким образом, управление мобильностью персонала в компании, ориентированной на устойчивое продвижение работников, стабилизацию трудового коллектива с учетом интересов и личных планов сотрудников и базируется на принципах равных возможностям для всех сотрудников, в целях профессиональной квалификации и росту занятости, а также непрерывный рост возможностей для сотрудников различных льгот, предоставляемых работодателем.Что касается современного этапа развития производства, можно сказать, что планирование и организация управления процессом перемещения работников являются одними из основных направлений в работе по устойчивому производственному коллективу. При этом необходимо, чтобы каждый человек, зачисленный в резерв на профессиональное продвижение, знал, когда, какими навыками в каком объеме он должен овладеть, какие условия созданы ему на предприятии для хорошего овладения новой профессией и профессионального мастерства, что будет его местом работы и режимом будущей работы, условиями его труда[3].Рассматривая мобильность персонала очень важно затронуть и такой аспект, как текучесть персонала.Текучесть кадров–это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью рабочим местом или неудовлетворенность работника с организацией конкретного сотрудника.Коэффициент текучести кадров–это отношение числа уволенных работников, уволившихся в этот период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, нарушение техники безопасности, самовольный уход и т. п. причинам, не вызванных производственнойили национальной необходимости) к среднесписочной численности за тот же период. Естественной текучести (3–5%) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровых служб. Излишняя текучесть вызываетзначительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников помимо связей в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда рабочие группы, изза той же мотивации и налаженных контактов, я предпочитаю идти совсем в другую организацию.Текучесть кадров является одним из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не смертельным, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают наиболее ценным сотрудникам «золотой пакет»–компенсация за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента[4]. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на егоместо приходит Руководитель с другим стилем работы. В этом случае команде потребуется время и значительные усилия, чтобы работать вместе с новым главой.Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:некачественный набор связан с желанием рекрутеров для заполнения вакансии или чтобы заявитель не получил полной информации о работе;плохая адаптация нового сотрудника, может привести к увольнению на испытательном сроке;неудовлетворенность руководством, методами управления;плохой психологический климат в коллективе;неблагоприятные условия труда: тесные и плохо освещенные помещения, некачественное оборудование или его отсутствие и т. д.;отсутствие карьерного роста, профессионального развития, обучения;увольнения других сотрудников;перспектива получения более высокой заработной платы на другом месте работы;неудовлетворенность профессией.Многие из вышеперечисленных причин могут быть устранены, таким образом, чтобы минимизировать риски увольнения.Зная причины увольнения сотрудников, необходимо принять меры:1) осуществить качественный подбор. Нанять тех кандидатов, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. В интервью, будущего сотрудника предоставить максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.2) Создать системы наставничества для новых сотрудников. Для этого привлечь более опытных сотрудников.3) Разработать программы для профессионального и карьерного роста своих сотрудников. Например, провести курсы обучения персонала для повышения квалификации за счет работодателя.4) Ввести практику коллективного принятия решений, позволяющую сотрудникам знать, что их голос имеет вес.5) Загрузить сотрудников работой. Так они будут чувствовать, что от их деятельности чтото зависит. Кроме того, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.6) Создать для сотрудников компенсационный пакет, который включает в себя бонусы, медицинское страхование.Таким образом, подробно рассмотрев и проанализировав все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что целью сотрудников управления мобильностью является соблюдение регулярности в рабочем движении. Объектом данного контроля является не рабочее движение, а непосредственно социальноэкономические условия, в которых происходит этот процесс[5]. Управление движения рабочей силы на предприятиях состоит в подборе и расстановке кадров, которые сводятся к нахождению оптимального размещения работников в производственном коллективе.Для оценки интенсивности движения персонала предприятия, а также для сравнительного анализа движения кадров за длительные периоды времени, используются относительные показатели, которыми являются текучесть кадров, коэффициент общего оборота персонала, текучести кадров, выбытия коэффициент текучести кадров, коэффициент замещения и коэффициент замещения. Что касается текучести кадров, то текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль изза медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация –это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах,происходящих в компании. В ходе работы мы выяснили, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы, можно не только снизитьтекучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.
Ссылки на источники1.Гимпельсон В.Е., Магун В.С. Уволенные на рынке труда: новая работа и социальная мобильность // Социологический журнал. 2014. №1.2.Дворецкая Г.В., Махнарылов В.П. Социология труда. М.: Высшая школа, 2013.3.Шурупова А.С. Управление трудовым потенциалом мигрантов в аграрном секторе экономики региона: монография. Липецк: ГУ «РОГ «Липецкая газета», 2006. 180 с.4.Экономика и социология труда: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА М, 2013. 589 с. 5.Шурупова А.С. Управление знаниями как фактор социальноэкономического развития // Креативная экономика. 2013. №12 (84). С. 133–143.
