Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации
Н.
А. ГлушковаБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Глушкова
Н.
А.,
Галстян
К.
Н. Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2015. – № 10 (октябрь). – С.
136–140. – URL:
http://e-koncept.ru/2015/15362.htm.
Аннотация. В статье рассмотрены основные этапы, лежащие в основе реструктуризации, а также необходимость реструктуризации и особенности оценки финансово-экономических рисков на данном этапе, организация процессов реструктуризации на российских предприятиях.
Ключевые слова:
финансовый риск, реструктуризационный проект, этапы реструктуризации, оценка рисков на этапе реструктуризации
Текст статьи
Глушкова Н. А., Галстян К. Н. Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации// Концепт. –2015. –№ 10 (октябрь).–ART15362. –0,4п.л. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15362.htm.–ISSN 2304120X. 1
ART15362УДК 336.64
Глушкова Наталья Андреевна,
студентка ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина», г. Нижний Новгородnata_glushkova_94@mail.ru
Галстян Карина Нверовна,студентка ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина», г. Нижний Новгородtenten1994@list.ru
Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации
Аннотация. В статье рассмотрены основные этапы, лежащие в основе реструктуризации, а также необходимость реструктуризации и особенности оценки финансовоэкономических рисков на данном этапе, организация процессов реструктуризации на российских предприятиях.Ключевые слова: финансовый риск, реструктуризационный проект, этапы реструктуризации, оценка рисков на этапе реструктуризации.Раздел:(04) экономика.
Насовременномэтаперазвитияроссийскихкомпанийможновыделитьположительныеизменения,характеризующиесястремлениемусовершенствоватьсвоифинансовыепоказателизасчетпрограммыреструктуризации.
Раноилипозднолюбоепредприятиеподвоздействиемвнешнихфакторовсталкиваетсяснеобходимостьюпреобразованиясвоихструктурилипроектов.Преобразованиеструктурыотечественныхпредприятийполучилосвоеразвитиесразупосленачалаэкономическихреформ.Иззанедостаточнойподготовленностируководителейвомногихслучаяхпреобразованияприобретаютбессистемныйхарактер,чтообъясняетсянеобычностьюситуации.
Подреструктуризациейпринятопониматьизменениеструктурыкомпании.Вэтиизменениявходятэлементы,необходимыедляформированиябизнеса.Вопрос выбора стратегии проведения реструктуризации предполагает выделение множества факторов, которые влияют на данное решение. К ним можно отнести: разногласия между заинтересованными сторонами, отсутствие поддержки со стороны руководящего состава, выявление рисков, чтоотрицательно сказывается на осуществлении реструктуризационных программ. Существует несколько видов рисков: риск недостаточной квалификации персонала, риск низкой мотивации, риск ошибочной оценки необходимых ресурсов для реструктуризации, риск появления социальных последствий.Благодаря реструктуризации активно развиваются российские компании. Более 52% компаний систематически проводят реструктуризацию бизнеса или его отдельных частей.Во время отсутствия кризисареструктуризация теряет свою актуальность. Главными аргументами, побуждающими российские компании к реструктуризации, являются:увеличение результативности бизнеспроцессов;получение прибыли от вложенного капитала;привлечение инвестиций на выгодных условиях.Процессреструктуризациипредполагаетиспользованиесистемуправленияинвестиционнойполитикойпредприятия,системмаркетингаисбыта,атакжееестратегическойдеятельности.Глушкова Н. А., Галстян К. Н. Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации// Концепт. –2015. –№ 10 (октябрь).–ART15362. –0,4п.л. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15362.htm.–ISSN 2304120X. 2
Главной причиной реструктуризации предприятия можно считать низкую или недостаточную эффективность ее деятельности, которая проявляет себя в виде отрицательных финансовых показателей, в увеличении уровня кредиторской и дебиторской задолженности, в отсутствии оборотных средств.Успешные компании также зачастую проводят реорганизацию структуры, ведь любые изменения в свою очередь требуют адекватного изменения системы управления. Часто задаются вопросом: «С какой целью проводится реструктуризация?»–это конкурентоспособность предприятия с дальнейшим повышением ее стоимости. В зависимости от стратегии предприятия выбирается одна из форм реструктуризации: стратегическая или оперативная [1].Стратегическая реструктуризация представляет собой изменение структуры предприятия, направленное на привлечение финансирования, на раскрытие ее потенциала по увеличению внешнего инвестирования, а также повышение ее стоимости. Стратегическая реструктуризация основывается на долгосрочных целях. Итогом ее удачного проведения считается высокий показатель чистой текущей стоимости будущих доходов, рыночная стоимость ее капитала, увеличение конкурентоспособности.Подоперативнойреструктуризациейпонимаютсяструктурныеизменениядляфинансовоговосстановленияиоздоровления(есливкомпаниинаблюдаетсякризис).Реструктуризацияпроводитсязасчетпереходаоткосвенныхиздержеккпрямым.Результатомтакойреструктуризацииможносчитатьболееорганизованнуюкомпанию,вкоторойработникипонимают,чтоименнонеобходиморазвивать,аотчего–избавляться.Спомощьюоперативнойреструктуризацииулучшаетсядеятельностьпредприятиявкороткиесрокиивыявляютсяпредпосылкидлядальнейшегоразвитияпредприятия.
Оперативная и стратегическая реструктуризация включают в себя все элементы бизнессистемы. В качестве таких элементов рассматриваются субъекты бизнеса, их деловые интересы, объекты деловых отношений (товары, услуги, работы, деньги), институты бизнеса (организации, осуществляющие координацию и регулирование деловых связей на различных уровнях организации общества).Исходя из этого, можно выделить классификацию форм реструктуризации по объему охвата изменений в структуре предприятия. По этому принципу различают комплексную и частичную реструктуризацию. Под комплексной реструктуризацией понимается дорогостоящий процесс, который используют малое количество предприятий. Она включает в себя несколько этапов, которые подразумевают реорганизацию всех элементов предприятия. Для осуществления комплексной реструктуризации применяют различные методы. Под влиянием некоторых преобразований, касаемых компании, вначале осуществляется корректировка программ реструктуризации, затемпроисходит дальнейшая работа.Частичная реструктуризация включает один или несколько элементов бизнессистемы, в отличие от комплексной. В процессе ее развития консультанты специализируются на самых значительных областях, и зачастую изменения приобретают хаотичный характер. Частичную реструктуризацию можно считать неэффективной в отношении всей бизнессистемы, так как она в конечном итоге приведет к локальным изменениям. Международный опыт исследования реструктуризации в России доказывает то, что реструктуризация включает в себя сложнуюсистему управленческих задач. Это долгий процесс изменений в структуре производства, так как должны быть учтеныразличные ограничения в зависимости от того, на чем специализируется компания. Исходя из этого, данный процесс необходим лишь в тех случаях, когда поставлены конкретные цели, методы и этапы, которые необходимы для дальнейших действий. Глушкова Н. А., Галстян К. Н. Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации// Концепт. –2015. –№ 10 (октябрь).–ART15362. –0,4п.л. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15362.htm.–ISSN 2304120X. 3
Реструктуризация состоит из нескольких этапов. Каждая компания задается вопросом: как проводить реструктуризацию? Этот вопрос является актуальным для всех типов компаний. Единого плана проведения реструктуризации в компании на данное время нет. Кроме того, этапы реструктуризации также не определены. Это связно с тем, что инструменты, необходимые для осуществления реструктуризации,могут отличаться в зависимости от различных показателей. К ним можно отнести: позицию на рынке, потенциал компании, конкурентов, товары и услуги,оказываемые компанией,и множество иных факторов. Оценивая потери в зависимости от величины вероятных потерь,целесообразно разделить их на три группы: потери, величина которых не превышает расчетной прибыли, можно назвать допустимыми; потери, величина которых больше расчетной прибыли,относятся к разряду критических–такие потери придется возмещать из кармана предпринимателя; еще более опасен катастрофический риск, при котором предприниматель рискует понести потери, превышающие все его имущество. Если удается тем или иным способом спрогнозировать, оценить возможные потери по данной операции, то,значит,получена количественная оценка риска,на который идет предприниматель. Разделив абсолютную величину возможных потерь на расчетный показатель затрат или прибыли, получим количественную оценку риска в относительном выражении, в процентах. Процесс реструктуризации включает в себя пятьэтапов. Напервом этапе происходит определение основных целей реструктуризации. Собственники выявляют негативные факторы в деятельности предприятияи в дальнейшем определяют цели для их устранения и способы решения задач, которые приведут к развитию компании в будущем. На втором этапе происходит диагностика компании. Она необходима для выявления проблем и определения слабых и сильных сторон компании. Диагностика компании показывает, насколько компания рентабельна и каково ее финансовое состояние. Третий этап подразумевает разработку стратегии реструктуризации. По итогам данных, полученных на втором этапе, вырабатывается несколько вариантов развития компании. В дальнейшем собственники выбирают наиболее выгодный вариант для программы реструктуризации. На четвертом этапе происходит осуществление выбранной программы. Команда специалистов прорабатывает все этапы программы. На этом этапе выявляются целевые показатели, иесли они отклонены от запланированных норм, то предприятие разрабатывает корректировку программы.На последнем, пятом, этапеоцениваются результаты проведенной программы реструктуризации. Итогом служит отчет о проделанной работе.В современных условиях, характеризующихся процессами рыночной неопределенности, все большую роль играетиспользование Fuzzyметодов в управлении рисками. Fuzzyметоды используют работники финансовой сферы, которые специализируются на финансовом моделировании, оценке рисков, количественном анализе, оценке активов, прогнозировании движения цен [2]. Математическаянаправленностьэтихметодов позволит при реструктуризации достичь наибольших результатов при оценке рисков.Для того чтобы компания благополучно осуществляла все этапы, необходимо правильно поставить цели реструктуризации. Их можно выразить из общей стратегии компании. Сама стратегия обозначает особое назначение действий компании, вследствие чего компания может достигнуть запланированных целей. Глушкова Н. А., Галстян К. Н. Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации// Концепт. –2015. –№ 10 (октябрь).–ART15362. –0,4п.л. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15362.htm.–ISSN 2304120X. 4
При анализе портфеля можно сформулировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приведет к увеличению финансовой отдачи [3].При грамотном анализе бизнеспортфеля с учетом разработанной программыреструктуризации можно значительно усовершенствовать положение компании. Проведенные зарубежные исследования в области стратегического управления доказывают, что специализированные компании эффективней тех, которые основываются на диверсификации. Это исходит из того, что качество продукции таких компаний гораздо лучше, а производительность –выше.Компания McKinsey&Companyанализировалаисториюболее50компаний,которыедобилисьнаиболеевысокогообъемапродаж.Компаниясделаласледующеезаключение:самымважнымэлементомвстратегиибыстроразвивающихсякомпанийявляетсяихузкаяспециализация.Очевиден также тот факт, что выгодараспределяется неравномерно и что источники создания дополнительной стоимости, атакже ее размер отличаются в развитых и развивающихся странах. Например, в развитых странах главная ценность от накопления и хранения энергии может заключаться в том, чтобы обеспечить конкурентоспособность электромобилей. А в развивающихся странах усовершенствованные батареи могут впервые открыть доступ к электричеству миллионам людей [4].Множество исследованных компаний специализируются на производстве одного конкретного товара или оказании одной услуги. Можно выделитьмалое количество компаний, которые предоставляют покупателям пакеттоваров и услуг. Несмотря на точто специализацияявляетсяпреимуществом, развитые российские компании очень редко основываются на производстве только одного продукта на рынке. Это исходит из того, что отсутствуют конкурентные отношения на отдельных этапах производства товаров и услуг, изза географического положения предприятий, которые были построены во времена СССР.Если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе ей необходимо четко поставить цели:например,как и в какой сфере деятельности она будет вести свой бизнес, а в какой будет сворачивать свое производство? Это и будет показывать, на что важно обратить внимание и каким способом лучше воспользоваться, чтобы достичь максимальной эффективности и сократить возможные финансовоэкономические риски. В ходе выполнения плана реструктуризации никто не застрахован от отрицательных последствий. Выделяют несколько основных рисков, которые могут негативно влиять наосуществление реструктуризационных проектов:1.Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Для проведения реструктуризации компания использует следующие методы: аренда, ликвидация, кредиторская (отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением) и дебиторская(погашение задолженности для получения максимального экономического эффекта) задолженность.Если компания достигла высоко уровня эффективности, то она прибегает к совершенствованию структуры бизнеспортфеля, формирует потенциал для нового роста. Вопросы интеграции так же могут быть реализованы на этапе реструктуризации [5].2.Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. Нередко менеджеры компании отрицательные последствия реструктуризации обозначают как ее итог. В таком случается,чтопрограмма реструктуризации может быть не осуществлена, а поставленные цели так и не достигнуты. Для тогочтобы избежать данного риска, необходимо грамотно подойти к разработке программы реструктуризации и Глушкова Н. А., Галстян К. Н. Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации// Концепт. –2015. –№ 10 (октябрь).–ART15362. –0,4п.л. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15362.htm.–ISSN 2304120X. 5
учесть все факты: краткосрочные результаты, целевые показатели, а также определение долгосрочных целей [6].3.Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Данный риск можно ликвидировать двумя способами: привлечение новых специалистовипроведение обучающих тренингов для осуществления программы правильно поставленных целей реструктуризации. Несомненно, для их внедрения необходимо привлечение высококвалифицированного персонала.4.Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Обычно современные компании недооценивают сложность программы реструктуризации, поэтому для ее реализации ставятся временные рамки, выделяют незначительное финансирование [7]. 5.Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Такой риск основывается на различной степени заинтересованности сотрудников компании, а именно: конфликт интересов, возникающий между менеджментом и руководителем компании, отсутствие мотивации в ходе осуществления программы. Поэтому необходимо, чтобы и руководители, и сотрудники обладали единымстремлением к достижению поставленных целей. 6.Риск появления негативных социальных последствий. Отрицательные последствия в ходе программы реструктуризации –нормальное явлениев странах с рыночной экономикой. Данный риск раскрывается в массовом сокращении персонала. В России увольнение сотрудников было распространено в 90х гг. В наше времякомпании,наоборот,стремятся создать новые рабочие места для поддержания эффективности производства. 7.Риск некачественного юридическогосопровождения проекта. Нередков ходе проведения реструктуризации возникает потребность провести юридические преобразования [8, 9]. В рамках российской действительности они выражаются вформировании дочерних обществ, создании хозяйственного общества совместно с компаниейбанкротом. Способысниженияфинансовогорискаразрабатываютсяпредприятиямисамостоятельно.Онизависятотстратегии,располагаемыхресурсов,сроковреализации.Совокупностьметодовимероприятий,выбранныхнаэтапереструктуризации,являетсяосновойдляразработкипрограммыуправлениярисками.Программыреструктуризациивроссийскихкомпанияхвыделяюттакойнедостаток,какорганизациясамогопроцесса,которыйнепозволяетэффективнореализовыватьнамеченныецели.Речьидетотакихмоментах,какфинансовоэкономическиеинефинансовыенормативы,контрользаихдостижением,созданиерабочейгруппы,согласованностьдействийработников.Реформированиеэкономическихотношенийможетреализовыватьсянауровнехозяйствующегосубъекта,регионаилистранывцелом.Этотпроцессможетбытьнерезультативным,еслинеобратитьвниманиянасогласованиетеоретическихипрактическихаспектовинеучитыватьвдеятельности.Одинизтакихаспектов–внутренняяреструктуризация.Современнойособенностьюреструктуризацииявляетсято,чтоонаохватываетвсесферыдеятельностипредприятия,внезависимостиоттого,находитсялипредприятиевкризиснойситуацииилибыстроиблагополучноразвивается.
Дляуспешнойреализациипроектареструктуризациитребуетсякомплексмероприятийпопредотвращениюнежелательныхпотерь,вкоторыйвходитдиагностикаианализнынешнегоположенияпредприятия.Такимобразом,важноправильнопоставитьцели,выбратьметодыиразработатьивнедритьмероприятия,направленныенасозданиеконкурентныхпреимуществкомпанииприосуществленииреструктуризационногопроектанабудущее.
Глушкова Н. А., Галстян К. Н. Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации// Концепт. –2015. –№ 10 (октябрь).–ART15362. –0,4п.л. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15362.htm.–ISSN 2304120X. 6
Ссылки на источники1.Егорова А. О., Кузнецов В. П. Механизм разработки и реализации конкурентной стратегии предприятий машиностроения. –Н. Новгород, 2014.2.Ломакин Н. И., Гришанкин А. И. Алгоритм управления финансовым риском предприятия на основе FUZZYметода // В мире научных открытий. –2013.–№ 12. –С. 115–140.3.Егорова А.О. Анализ состояния хозяйственной деятельности предприятия, как базы формирования стратегии развития //Молодой ученый. –2011. –№ 31. –С. 156–159.4.Прорывные технологии: прогресс, который изменит жизнь, бизнес и мировую экономику // Глобальный институт McKinsey (MGI). –2013. –URL: http://www.mckinsey.com/global_locations/europe_and_middleeast/russia/ru/latest_thinking/disruptive_technologies.5.Кузнецова Е.А., Винникова И.С.Влияние интеграции страхования и производственного сектора на социальноэкономические проблемы современного общества // Современные исследования социальных проблем. –2014. –№4.1(20). –С. 365–375.6.Винникова И. Совершенствование системы инновационностратегического развития промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления. –2010. –№ 1. –С. 98–101.7.Кузнецова Е.А., Винникова И.С. Оценка эффективности инвестиционных проектов предприятий промышленного сектора // Концепт. –2015. –№ 07 (июль). –URL: http://ekoncept.ru/2015/15237.htm. 8.Ломакин Н. И., Гришанкин А. И. Указ. соч.9.Савина Е.А. Финансовые риски: основные виды и подходы к классификации // Известия СанктПетербургского государственного экономического университета. –2012.–№3. –С.44–50.
Natalya Glushkova,
Student,Nizhny Novgorod State Pedagogical University afterK. Minin, Nizhny Novgorodnata_glushkova_94@mail.ruKarina Galstyan,
Student,Nizhny Novgorod State Pedagogical University afterK. Minin, Nizhny Novgorodtenten1994@list.ruEvaluation of the company’sfinancial risks at the stage of restructuringAbstract.The paperdescribes the basic steps underpinning the restructuring and need for restructuring and especially the financial and economic evaluation of the risks at this stage, organization of restructuring processes at the Russian enterprises.Keywords:financial risks, restructuring project, stages of restructuring, risk assessment at the stage of restructuring.References1.Egorova, A. O. &Kuznecov,V. P. (2014) Mehanizm razrabotki i realizacii konkurentnoj strategii predprijatij mashinostroenija,N. Novgorod(in Russian).2.Lomakin,N. I.&Grishankin,A. I. (2013) “Algoritm upravlenija finansovym riskom predprijatija na osnove FUZZYmetoda”,V mire nauchnyh otkrytij,№ 12,pp.115–140(in Russian).3.Egorova,A. O. (2011) “Analiz sostojanija hozjajstvennoj dejatel'nosti predprijatija, kak bazy formirovanija strategii razvitija”,Molodoj uchenyj,№ 31,pp.156–159(in Russian).4.(2013) “Proryvnye tehnologii: progress, kotoryj izmenit zhizn', biznes i mirovuju jekonomiku”,Global'nyj institut McKinsey (MGI).Available at: http://www.mckinsey.com/global_locations/europe_and_middleeast/russia/ru/latest_thinking/disruptive_technologies(in Russian).5.Kuznecova, E. A. &Vinnikova,I. S. (2014) “Vlijanie integracii strahovanija i proizvodstvennogo sektora na social'nojekonomicheskie problemy sovremennogo obshhestva”,Sovremennye issledovanija social'nyh problem,№ 4.1(20),pp.365–375(in Russian).6.Vinnikova,I. (2010) “Sovershenstvovanie sistemy innovacionnostrategicheskogo razvitija promyshlennyh predprijatij”,Problemy teorii i praktiki upravlenija,№ 1,pp.98–101(in Russian).7.Kuznecova, E. A. &Vinnikova,I. S. (2015) “Ocenka jeffektivnosti investicionnyh proektov predprijatij promyshlennogo sektora”,Koncept,№ 07 (ijul').Available at: http://ekoncept.ru/2015/15237.htm (in Russian). 8.Lomakin,N. I.&Grishankin,A. I. (2013) Op. cit.9.Savina,E. A. (2012) “Finansovye riski: osnovnye vidy i podhody k klassifikacii”,Izvestija SanktPeterburgskogo gosudarstvennogo jekonomicheskogo universiteta,№ 3,pp.44–50 (in Russian).
Глушкова Н. А., Галстян К. Н. Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации// Концепт. –2015. –№ 10 (октябрь).–ART15362. –0,4п.л. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15362.htm.–ISSN 2304120X. 7
Рекомендованокпубликации:
Винниковой И. С., кандидатом экономических наук;
ГоревымП. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт»
Поступила в редакциюReceived18.10.15Получена положительная рецензияReceived a positive review19.10.15ПринятакпубликацииAccepted for publication19.10.15ОпубликованаPublished20.10.15
© Концепт, научнометодический электронный журнал, 2015©Глушкова Н. А., Галстян К. Н., 2015
www.ekoncept.ru
ART15362УДК 336.64
Глушкова Наталья Андреевна,
студентка ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина», г. Нижний Новгородnata_glushkova_94@mail.ru
Галстян Карина Нверовна,студентка ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина», г. Нижний Новгородtenten1994@list.ru
Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации
Аннотация. В статье рассмотрены основные этапы, лежащие в основе реструктуризации, а также необходимость реструктуризации и особенности оценки финансовоэкономических рисков на данном этапе, организация процессов реструктуризации на российских предприятиях.Ключевые слова: финансовый риск, реструктуризационный проект, этапы реструктуризации, оценка рисков на этапе реструктуризации.Раздел:(04) экономика.
Насовременномэтаперазвитияроссийскихкомпанийможновыделитьположительныеизменения,характеризующиесястремлениемусовершенствоватьсвоифинансовыепоказателизасчетпрограммыреструктуризации.
Раноилипозднолюбоепредприятиеподвоздействиемвнешнихфакторовсталкиваетсяснеобходимостьюпреобразованиясвоихструктурилипроектов.Преобразованиеструктурыотечественныхпредприятийполучилосвоеразвитиесразупосленачалаэкономическихреформ.Иззанедостаточнойподготовленностируководителейвомногихслучаяхпреобразованияприобретаютбессистемныйхарактер,чтообъясняетсянеобычностьюситуации.
Подреструктуризациейпринятопониматьизменениеструктурыкомпании.Вэтиизменениявходятэлементы,необходимыедляформированиябизнеса.Вопрос выбора стратегии проведения реструктуризации предполагает выделение множества факторов, которые влияют на данное решение. К ним можно отнести: разногласия между заинтересованными сторонами, отсутствие поддержки со стороны руководящего состава, выявление рисков, чтоотрицательно сказывается на осуществлении реструктуризационных программ. Существует несколько видов рисков: риск недостаточной квалификации персонала, риск низкой мотивации, риск ошибочной оценки необходимых ресурсов для реструктуризации, риск появления социальных последствий.Благодаря реструктуризации активно развиваются российские компании. Более 52% компаний систематически проводят реструктуризацию бизнеса или его отдельных частей.Во время отсутствия кризисареструктуризация теряет свою актуальность. Главными аргументами, побуждающими российские компании к реструктуризации, являются:увеличение результативности бизнеспроцессов;получение прибыли от вложенного капитала;привлечение инвестиций на выгодных условиях.Процессреструктуризациипредполагаетиспользованиесистемуправленияинвестиционнойполитикойпредприятия,системмаркетингаисбыта,атакжееестратегическойдеятельности.Глушкова Н. А., Галстян К. Н. Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации// Концепт. –2015. –№ 10 (октябрь).–ART15362. –0,4п.л. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15362.htm.–ISSN 2304120X. 2
Главной причиной реструктуризации предприятия можно считать низкую или недостаточную эффективность ее деятельности, которая проявляет себя в виде отрицательных финансовых показателей, в увеличении уровня кредиторской и дебиторской задолженности, в отсутствии оборотных средств.Успешные компании также зачастую проводят реорганизацию структуры, ведь любые изменения в свою очередь требуют адекватного изменения системы управления. Часто задаются вопросом: «С какой целью проводится реструктуризация?»–это конкурентоспособность предприятия с дальнейшим повышением ее стоимости. В зависимости от стратегии предприятия выбирается одна из форм реструктуризации: стратегическая или оперативная [1].Стратегическая реструктуризация представляет собой изменение структуры предприятия, направленное на привлечение финансирования, на раскрытие ее потенциала по увеличению внешнего инвестирования, а также повышение ее стоимости. Стратегическая реструктуризация основывается на долгосрочных целях. Итогом ее удачного проведения считается высокий показатель чистой текущей стоимости будущих доходов, рыночная стоимость ее капитала, увеличение конкурентоспособности.Подоперативнойреструктуризациейпонимаютсяструктурныеизменениядляфинансовоговосстановленияиоздоровления(есливкомпаниинаблюдаетсякризис).Реструктуризацияпроводитсязасчетпереходаоткосвенныхиздержеккпрямым.Результатомтакойреструктуризацииможносчитатьболееорганизованнуюкомпанию,вкоторойработникипонимают,чтоименнонеобходиморазвивать,аотчего–избавляться.Спомощьюоперативнойреструктуризацииулучшаетсядеятельностьпредприятиявкороткиесрокиивыявляютсяпредпосылкидлядальнейшегоразвитияпредприятия.
Оперативная и стратегическая реструктуризация включают в себя все элементы бизнессистемы. В качестве таких элементов рассматриваются субъекты бизнеса, их деловые интересы, объекты деловых отношений (товары, услуги, работы, деньги), институты бизнеса (организации, осуществляющие координацию и регулирование деловых связей на различных уровнях организации общества).Исходя из этого, можно выделить классификацию форм реструктуризации по объему охвата изменений в структуре предприятия. По этому принципу различают комплексную и частичную реструктуризацию. Под комплексной реструктуризацией понимается дорогостоящий процесс, который используют малое количество предприятий. Она включает в себя несколько этапов, которые подразумевают реорганизацию всех элементов предприятия. Для осуществления комплексной реструктуризации применяют различные методы. Под влиянием некоторых преобразований, касаемых компании, вначале осуществляется корректировка программ реструктуризации, затемпроисходит дальнейшая работа.Частичная реструктуризация включает один или несколько элементов бизнессистемы, в отличие от комплексной. В процессе ее развития консультанты специализируются на самых значительных областях, и зачастую изменения приобретают хаотичный характер. Частичную реструктуризацию можно считать неэффективной в отношении всей бизнессистемы, так как она в конечном итоге приведет к локальным изменениям. Международный опыт исследования реструктуризации в России доказывает то, что реструктуризация включает в себя сложнуюсистему управленческих задач. Это долгий процесс изменений в структуре производства, так как должны быть учтеныразличные ограничения в зависимости от того, на чем специализируется компания. Исходя из этого, данный процесс необходим лишь в тех случаях, когда поставлены конкретные цели, методы и этапы, которые необходимы для дальнейших действий. Глушкова Н. А., Галстян К. Н. Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации// Концепт. –2015. –№ 10 (октябрь).–ART15362. –0,4п.л. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15362.htm.–ISSN 2304120X. 3
Реструктуризация состоит из нескольких этапов. Каждая компания задается вопросом: как проводить реструктуризацию? Этот вопрос является актуальным для всех типов компаний. Единого плана проведения реструктуризации в компании на данное время нет. Кроме того, этапы реструктуризации также не определены. Это связно с тем, что инструменты, необходимые для осуществления реструктуризации,могут отличаться в зависимости от различных показателей. К ним можно отнести: позицию на рынке, потенциал компании, конкурентов, товары и услуги,оказываемые компанией,и множество иных факторов. Оценивая потери в зависимости от величины вероятных потерь,целесообразно разделить их на три группы: потери, величина которых не превышает расчетной прибыли, можно назвать допустимыми; потери, величина которых больше расчетной прибыли,относятся к разряду критических–такие потери придется возмещать из кармана предпринимателя; еще более опасен катастрофический риск, при котором предприниматель рискует понести потери, превышающие все его имущество. Если удается тем или иным способом спрогнозировать, оценить возможные потери по данной операции, то,значит,получена количественная оценка риска,на который идет предприниматель. Разделив абсолютную величину возможных потерь на расчетный показатель затрат или прибыли, получим количественную оценку риска в относительном выражении, в процентах. Процесс реструктуризации включает в себя пятьэтапов. Напервом этапе происходит определение основных целей реструктуризации. Собственники выявляют негативные факторы в деятельности предприятияи в дальнейшем определяют цели для их устранения и способы решения задач, которые приведут к развитию компании в будущем. На втором этапе происходит диагностика компании. Она необходима для выявления проблем и определения слабых и сильных сторон компании. Диагностика компании показывает, насколько компания рентабельна и каково ее финансовое состояние. Третий этап подразумевает разработку стратегии реструктуризации. По итогам данных, полученных на втором этапе, вырабатывается несколько вариантов развития компании. В дальнейшем собственники выбирают наиболее выгодный вариант для программы реструктуризации. На четвертом этапе происходит осуществление выбранной программы. Команда специалистов прорабатывает все этапы программы. На этом этапе выявляются целевые показатели, иесли они отклонены от запланированных норм, то предприятие разрабатывает корректировку программы.На последнем, пятом, этапеоцениваются результаты проведенной программы реструктуризации. Итогом служит отчет о проделанной работе.В современных условиях, характеризующихся процессами рыночной неопределенности, все большую роль играетиспользование Fuzzyметодов в управлении рисками. Fuzzyметоды используют работники финансовой сферы, которые специализируются на финансовом моделировании, оценке рисков, количественном анализе, оценке активов, прогнозировании движения цен [2]. Математическаянаправленностьэтихметодов позволит при реструктуризации достичь наибольших результатов при оценке рисков.Для того чтобы компания благополучно осуществляла все этапы, необходимо правильно поставить цели реструктуризации. Их можно выразить из общей стратегии компании. Сама стратегия обозначает особое назначение действий компании, вследствие чего компания может достигнуть запланированных целей. Глушкова Н. А., Галстян К. Н. Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации// Концепт. –2015. –№ 10 (октябрь).–ART15362. –0,4п.л. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15362.htm.–ISSN 2304120X. 4
При анализе портфеля можно сформулировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приведет к увеличению финансовой отдачи [3].При грамотном анализе бизнеспортфеля с учетом разработанной программыреструктуризации можно значительно усовершенствовать положение компании. Проведенные зарубежные исследования в области стратегического управления доказывают, что специализированные компании эффективней тех, которые основываются на диверсификации. Это исходит из того, что качество продукции таких компаний гораздо лучше, а производительность –выше.Компания McKinsey&Companyанализировалаисториюболее50компаний,которыедобилисьнаиболеевысокогообъемапродаж.Компаниясделаласледующеезаключение:самымважнымэлементомвстратегиибыстроразвивающихсякомпанийявляетсяихузкаяспециализация.Очевиден также тот факт, что выгодараспределяется неравномерно и что источники создания дополнительной стоимости, атакже ее размер отличаются в развитых и развивающихся странах. Например, в развитых странах главная ценность от накопления и хранения энергии может заключаться в том, чтобы обеспечить конкурентоспособность электромобилей. А в развивающихся странах усовершенствованные батареи могут впервые открыть доступ к электричеству миллионам людей [4].Множество исследованных компаний специализируются на производстве одного конкретного товара или оказании одной услуги. Можно выделитьмалое количество компаний, которые предоставляют покупателям пакеттоваров и услуг. Несмотря на точто специализацияявляетсяпреимуществом, развитые российские компании очень редко основываются на производстве только одного продукта на рынке. Это исходит из того, что отсутствуют конкурентные отношения на отдельных этапах производства товаров и услуг, изза географического положения предприятий, которые были построены во времена СССР.Если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе ей необходимо четко поставить цели:например,как и в какой сфере деятельности она будет вести свой бизнес, а в какой будет сворачивать свое производство? Это и будет показывать, на что важно обратить внимание и каким способом лучше воспользоваться, чтобы достичь максимальной эффективности и сократить возможные финансовоэкономические риски. В ходе выполнения плана реструктуризации никто не застрахован от отрицательных последствий. Выделяют несколько основных рисков, которые могут негативно влиять наосуществление реструктуризационных проектов:1.Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Для проведения реструктуризации компания использует следующие методы: аренда, ликвидация, кредиторская (отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением) и дебиторская(погашение задолженности для получения максимального экономического эффекта) задолженность.Если компания достигла высоко уровня эффективности, то она прибегает к совершенствованию структуры бизнеспортфеля, формирует потенциал для нового роста. Вопросы интеграции так же могут быть реализованы на этапе реструктуризации [5].2.Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. Нередко менеджеры компании отрицательные последствия реструктуризации обозначают как ее итог. В таком случается,чтопрограмма реструктуризации может быть не осуществлена, а поставленные цели так и не достигнуты. Для тогочтобы избежать данного риска, необходимо грамотно подойти к разработке программы реструктуризации и Глушкова Н. А., Галстян К. Н. Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации// Концепт. –2015. –№ 10 (октябрь).–ART15362. –0,4п.л. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15362.htm.–ISSN 2304120X. 5
учесть все факты: краткосрочные результаты, целевые показатели, а также определение долгосрочных целей [6].3.Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Данный риск можно ликвидировать двумя способами: привлечение новых специалистовипроведение обучающих тренингов для осуществления программы правильно поставленных целей реструктуризации. Несомненно, для их внедрения необходимо привлечение высококвалифицированного персонала.4.Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Обычно современные компании недооценивают сложность программы реструктуризации, поэтому для ее реализации ставятся временные рамки, выделяют незначительное финансирование [7]. 5.Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Такой риск основывается на различной степени заинтересованности сотрудников компании, а именно: конфликт интересов, возникающий между менеджментом и руководителем компании, отсутствие мотивации в ходе осуществления программы. Поэтому необходимо, чтобы и руководители, и сотрудники обладали единымстремлением к достижению поставленных целей. 6.Риск появления негативных социальных последствий. Отрицательные последствия в ходе программы реструктуризации –нормальное явлениев странах с рыночной экономикой. Данный риск раскрывается в массовом сокращении персонала. В России увольнение сотрудников было распространено в 90х гг. В наше времякомпании,наоборот,стремятся создать новые рабочие места для поддержания эффективности производства. 7.Риск некачественного юридическогосопровождения проекта. Нередков ходе проведения реструктуризации возникает потребность провести юридические преобразования [8, 9]. В рамках российской действительности они выражаются вформировании дочерних обществ, создании хозяйственного общества совместно с компаниейбанкротом. Способысниженияфинансовогорискаразрабатываютсяпредприятиямисамостоятельно.Онизависятотстратегии,располагаемыхресурсов,сроковреализации.Совокупностьметодовимероприятий,выбранныхнаэтапереструктуризации,являетсяосновойдляразработкипрограммыуправлениярисками.Программыреструктуризациивроссийскихкомпанияхвыделяюттакойнедостаток,какорганизациясамогопроцесса,которыйнепозволяетэффективнореализовыватьнамеченныецели.Речьидетотакихмоментах,какфинансовоэкономическиеинефинансовыенормативы,контрользаихдостижением,созданиерабочейгруппы,согласованностьдействийработников.Реформированиеэкономическихотношенийможетреализовыватьсянауровнехозяйствующегосубъекта,регионаилистранывцелом.Этотпроцессможетбытьнерезультативным,еслинеобратитьвниманиянасогласованиетеоретическихипрактическихаспектовинеучитыватьвдеятельности.Одинизтакихаспектов–внутренняяреструктуризация.Современнойособенностьюреструктуризацииявляетсято,чтоонаохватываетвсесферыдеятельностипредприятия,внезависимостиоттого,находитсялипредприятиевкризиснойситуацииилибыстроиблагополучноразвивается.
Дляуспешнойреализациипроектареструктуризациитребуетсякомплексмероприятийпопредотвращениюнежелательныхпотерь,вкоторыйвходитдиагностикаианализнынешнегоположенияпредприятия.Такимобразом,важноправильнопоставитьцели,выбратьметодыиразработатьивнедритьмероприятия,направленныенасозданиеконкурентныхпреимуществкомпанииприосуществленииреструктуризационногопроектанабудущее.
Глушкова Н. А., Галстян К. Н. Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации// Концепт. –2015. –№ 10 (октябрь).–ART15362. –0,4п.л. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15362.htm.–ISSN 2304120X. 6
Ссылки на источники1.Егорова А. О., Кузнецов В. П. Механизм разработки и реализации конкурентной стратегии предприятий машиностроения. –Н. Новгород, 2014.2.Ломакин Н. И., Гришанкин А. И. Алгоритм управления финансовым риском предприятия на основе FUZZYметода // В мире научных открытий. –2013.–№ 12. –С. 115–140.3.Егорова А.О. Анализ состояния хозяйственной деятельности предприятия, как базы формирования стратегии развития //Молодой ученый. –2011. –№ 31. –С. 156–159.4.Прорывные технологии: прогресс, который изменит жизнь, бизнес и мировую экономику // Глобальный институт McKinsey (MGI). –2013. –URL: http://www.mckinsey.com/global_locations/europe_and_middleeast/russia/ru/latest_thinking/disruptive_technologies.5.Кузнецова Е.А., Винникова И.С.Влияние интеграции страхования и производственного сектора на социальноэкономические проблемы современного общества // Современные исследования социальных проблем. –2014. –№4.1(20). –С. 365–375.6.Винникова И. Совершенствование системы инновационностратегического развития промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления. –2010. –№ 1. –С. 98–101.7.Кузнецова Е.А., Винникова И.С. Оценка эффективности инвестиционных проектов предприятий промышленного сектора // Концепт. –2015. –№ 07 (июль). –URL: http://ekoncept.ru/2015/15237.htm. 8.Ломакин Н. И., Гришанкин А. И. Указ. соч.9.Савина Е.А. Финансовые риски: основные виды и подходы к классификации // Известия СанктПетербургского государственного экономического университета. –2012.–№3. –С.44–50.
Natalya Glushkova,
Student,Nizhny Novgorod State Pedagogical University afterK. Minin, Nizhny Novgorodnata_glushkova_94@mail.ruKarina Galstyan,
Student,Nizhny Novgorod State Pedagogical University afterK. Minin, Nizhny Novgorodtenten1994@list.ruEvaluation of the company’sfinancial risks at the stage of restructuringAbstract.The paperdescribes the basic steps underpinning the restructuring and need for restructuring and especially the financial and economic evaluation of the risks at this stage, organization of restructuring processes at the Russian enterprises.Keywords:financial risks, restructuring project, stages of restructuring, risk assessment at the stage of restructuring.References1.Egorova, A. O. &Kuznecov,V. P. (2014) Mehanizm razrabotki i realizacii konkurentnoj strategii predprijatij mashinostroenija,N. Novgorod(in Russian).2.Lomakin,N. I.&Grishankin,A. I. (2013) “Algoritm upravlenija finansovym riskom predprijatija na osnove FUZZYmetoda”,V mire nauchnyh otkrytij,№ 12,pp.115–140(in Russian).3.Egorova,A. O. (2011) “Analiz sostojanija hozjajstvennoj dejatel'nosti predprijatija, kak bazy formirovanija strategii razvitija”,Molodoj uchenyj,№ 31,pp.156–159(in Russian).4.(2013) “Proryvnye tehnologii: progress, kotoryj izmenit zhizn', biznes i mirovuju jekonomiku”,Global'nyj institut McKinsey (MGI).Available at: http://www.mckinsey.com/global_locations/europe_and_middleeast/russia/ru/latest_thinking/disruptive_technologies(in Russian).5.Kuznecova, E. A. &Vinnikova,I. S. (2014) “Vlijanie integracii strahovanija i proizvodstvennogo sektora na social'nojekonomicheskie problemy sovremennogo obshhestva”,Sovremennye issledovanija social'nyh problem,№ 4.1(20),pp.365–375(in Russian).6.Vinnikova,I. (2010) “Sovershenstvovanie sistemy innovacionnostrategicheskogo razvitija promyshlennyh predprijatij”,Problemy teorii i praktiki upravlenija,№ 1,pp.98–101(in Russian).7.Kuznecova, E. A. &Vinnikova,I. S. (2015) “Ocenka jeffektivnosti investicionnyh proektov predprijatij promyshlennogo sektora”,Koncept,№ 07 (ijul').Available at: http://ekoncept.ru/2015/15237.htm (in Russian). 8.Lomakin,N. I.&Grishankin,A. I. (2013) Op. cit.9.Savina,E. A. (2012) “Finansovye riski: osnovnye vidy i podhody k klassifikacii”,Izvestija SanktPeterburgskogo gosudarstvennogo jekonomicheskogo universiteta,№ 3,pp.44–50 (in Russian).
Глушкова Н. А., Галстян К. Н. Оценка финансовых рисков на предприятии на этапе реструктуризации// Концепт. –2015. –№ 10 (октябрь).–ART15362. –0,4п.л. –URL: http://ekoncept.ru/2015/15362.htm.–ISSN 2304120X. 7
Рекомендованокпубликации:
Винниковой И. С., кандидатом экономических наук;
ГоревымП. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт»
Поступила в редакциюReceived18.10.15Получена положительная рецензияReceived a positive review19.10.15ПринятакпубликацииAccepted for publication19.10.15ОпубликованаPublished20.10.15
© Концепт, научнометодический электронный журнал, 2015©Глушкова Н. А., Галстян К. Н., 2015
www.ekoncept.ru
