Анализ системы бюджетирования машиностроительных предприятий Украины
С.
В. ПолищукБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Полищук
С.
В. Анализ системы бюджетирования машиностроительных предприятий Украины // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2013. – № 6 (июнь). – С.
91–95. – URL:
http://e-koncept.ru/2013/13135.htm.
Аннотация. В статье проанализировано состояние системы бюджетирования и её место в реализации целей стратегического управления на машиностроительных предприятиях Украины. Аргументировано применение метода экспертных оценок для анализа текущего состояния системы бюджетирования и стратеги-ческого управления. На основании выявленных тенденций определены причины неэффективности использования системы бюджетирования. Отмечено, что эффективное управление на предприятиях возможно при условии согласованности тактического и стратегического уровней управления. Инструментом такого согласования может выступать бюджетирование.
Ключевые слова:
цели, бюджетирование, стратегическое управление, машиностроительные предприятия, бюджеты
Текст статьи
Полищук Сергей Владимирович,старший преподаватель кафедры экономики и предпринимательства Национального технического университета Украины «Киевский политехнический институт», г. Киевserjio_polo@mail.ru
Анализ системы бюджетирования машиностроительных предприятий Украины
Аннотация. В статье проанализировано состояние системы бюджетирования и её место в реализации целей стратегического управления на машиностроительных предприятиях Украины. Аргументировано применение метода экспертных оценок для анализа текущего состояния системы бюджетирования и стратегического управления. На основании выявленных тенденций определены причины неэффективности использования системы бюджетирования. Отмечено, что эффективное управление на предприятиях возможно при условии согласованности тактического и стратегического уровней управления. Инструментом такого согласования может выступать бюджетирование. Ключевые слова: бюджетирование, стратегическое управление, машиностроительные предприятия, цели, бюджеты.
Уровень экономического развития любой развитой европейской страны определяет прежде всего состояние отрасли машиностроения. До кризиса развитие машиностроения в Украине было подчинено стабильному спросу на внешнем и внутреннем рынках, а потому вопросам долгосрочного развития, установлением стратегических целей и их контролю не предавалось достаточного внимания. Как результат сегодня имеем наличие большой части убыточных предприятий отрасли, значительные суммы задолженностей и неэффективную структуру затрат. Указанные факторы сформировали новое поле проблем, связанных с выбором эффективных экономических методов и инструментов тактического управления с целью достижения стратегических целей. Одним из таких инструментов, который обеспечивает взаимосвязь и согласованность стратегического и тактического уровней управления есть бюджетирование.Система бюджетирования позволяет упорядочить поток информации, распределитьответственность за принятия решения, осуществлять контроль за деятельностью отдельных хозяйственных единиц, согласовывать стратегические, тактические и оперативные уровни управления работы предприятия. И хотя она и используется предприятиями машиностроения, однако по оценкам многих экспертов сосредоточена на решении исключительно текущих вопросов хозяйственной деятельности. Таким образом, возникает необходимость основательного анализа состояния системы бюджетирования и ее места с позиций реализации целей стратегического управления на предприятиях машиностроения Украины и понимание направлений его усовершенствования. Анализируя состояние бюджетирования на предприятиях одна группа ученых предлагает оценивать его на основании изменения качественных финансовых показателей [1,2] таких как: прибыль, продажи, себестоимость, затраты, и т.п. Другие специалисты [3,4] считают, что финансовые показатели не в полной мере отражают влияние именно наличия бюджетирования на предприятии, а потому качество и состояние необходимо оценивать лишь экспертным путем. Мы соглашаемся с последними, так как оценить состояние и качество бюджетирования по одним только финансовым показателям не представляется возможным. Положительной особенностью метода экспертных оценок есть оперативность получения информации для принятия решения и относительно небольшие затраты. Как недостаток следует выделить высокий уровень субъективности и, как следствие, отсутствие уверенности в достоверности полученных оценок, которое может быть преодолено применениемэкспертной группы.В качестве предприятий, на которых оценивалось состояние бюджетирования, нами были отобранные следующие компании, учитывая значение для экономики страны, а также их системный характер для отрасли:ПАТ «ЗАЗ», ООО «Краз», ДП «Автосборочный завод №1» корпорации «Богдан» и ПАТ «БАЗ».Так, лишь на ПАТ «ЗАЗ» и корпорацию «Богдан» приходится 92–95% выпуска автомобилей и около 90% выпуска автобусов в Украине.Для целей нашего исследования эксперты были выбраны исходя из соображения, согласнокоторому самую большую степень осведомленности в исследуемом вопросе имеют сотрудники высшего и среднего звена управления предприятиями. В качестве экспертов нами было отобраны по восемьдолжностных лиц с каждого предприятия. Каждому из экспертов предлагалось назвать факторы, которые наего взгляд влияют или характеризуют состояние развития системы бюджетирования на предприятии. Путем согласования нами был составленный следующий перечень отобранных факторов, для исследуемых предприятий:–разработка бюджетов, а именно: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, баланс;–согласованность системы мотивации и бюджетных данных;–анализ отклонений фактических данных от плановых;–наличие управленческого воздействия по результатам анализа бюджетов;–разработанный бюджетный регламент.Дальше каждому из экспертов в ходе беседы предлагалось оценить важность влияния каждого фактора в соответствии с 10ти бальной шкалой. Оценка факторов экспертами, предложена в таблице(табл.1).
Таблица 1Оценка факторов экспертами
Факторы/ экспертыПредприятия12345678ИтогоРазработка бюджетовЗАЗ999999999АСЗ №2898988898,35КрАЗ899888888,27БАЗ889898898,37Согласованность бюджетов и мотивацииЗАЗ876678686,97АСЗ №2686886666,71КрАЗ866868666,8БАЗ666666666Анализ отклоненийЗАЗ887787777,45АСЗ №2777677676,78КрАЗ776777766,75БАЗ777777777Управленческое воздействиеЗАЗ997788687,81АСЗ №2734444434,32КрАЗ993443445,26БАЗ834443444,52Бюджетный регламентЗАЗ785855756,41АСЗ №2432245443,44КрАЗ322232222,29БАЗ222223232,22Итого
139130115122124122117121
Для оценки согласованности ответов экспертов может быть применим дисперсионный коэффициент конкордации, предложенный Кендалом.
,(1)гдеW–коэффициент конкордации Кендела;S–сумма квадратов отклонений от среднего значения;m–количество экспертов в группе; n–количество факторов.Рассчитанный коэффициент по всем четверым предприятиям дает основания считать, что ответы экспертов были согласованным (табл. 2).Таблица2Согласованность ответов экспертов
Значение показателяЗАЗАСЗ №2КрАЗБАЗКоэффициент конкордации Кендела0,7590,8750,7250,913
Для формирования критерия оценки состояниясистемы бюджетирования на каждом отобранном предприятии, было предложено сформировать оценочную структуру факторов, в которой экспертами выступают лишь сотрудники, которые по характеру своей деятельности отвечают за вопросы бюджетирования, а именно заместители председателей правления по финансам. По результатам опроса, были определены оценочные факторы, сравнение с которыми и позволило определить состояние системы бюджетирования на каждом предприятии.Анализ полученных результатов дает возможность утверждать, что на большинстве предприятий система бюджетирования рассматривается в первую очередь, как процесс формирования бюджетов, анализа отклонений и согласования бюджетов с системой мотивации. Такая тенденция четко прослеживается на предприятиях АСЗ №2, КрАЗ, и БАЗ. Надо отметить несколько другой подход к пониманию системы бюджетирования на ЗАЗ, где значительно больше внимания уделяетсяименно фактору управленческого влияния, который по рангу идет на второмместе после фактора разработки бюджетов. Подобным образом были проанализированы и факторы, которые определяют состояние системы бюджетированияв работе С.Ф. Голова [5], что свидетельствует об устойчивой динамике низкой эффективности использования преимуществ бюджетирования(рис. 1).
Рис. 1. Состояние системы бюджетирования предприятий машиностроенияТаким образом, на многих промышленных предприятиях понимания системы бюджетирования подменяется формальной стороной вопроса, а именно –составлением бюджетов, анализом отклонений и т.п. На наш взгляд, такоеискусственносуженное состояние понимания системы бюджетирования необходимо поднимать на уровень понимания важности в первую очередь управленческого воздействия, а именно того, ради чего формируется любая система управления. Не должно быть системы ради системы. Бюджетирование вне возможностей управленческого воздействия ограниченно технической стороной планирования и не приводит к качественным преобразованиям.В результате анализа был выявлен крайне низкий показатель фактора бюджетного регламента, который также делает невозможным применение бюджетирования как комплексной системы. Регламент выполняет «законодательную»функцию бюджетирования, а потому пренебрежение этим фактором приводит к организации бюджетирования, как набора формальных процедур, правил и таблиц.Таким образом, на наш взгляд современная система бюджетирования должна в первую очередь делать ударение наосуществлении управленческого влияния, которое делает систему управления управляемой и регулируемой. На втором месте стоит регламентация бюджетного процесса, который начинает системный подход к управлению и распределяет функции и обязанности между сотрудниками, и лишь потом формальные процедуры составления бюджетов, анализа и согласования с системой мотивации.С целью понимания места и роли системы бюджетирования как инструмента реализации целей системы стратегического управления, было проанализировано состояние последней. Результаты анализа, сгруппированы на рисунке (рис. 2).
Рис. 2. Состояние системы стратегического управления на предприятиях машиностроения
В результате анализа были выявлены следующие тенденции:–низкий уровень формирования стратегических целейпредприятий в условиях неопределенности;–отсутствие взаимосвязи стратегических целей и бюджетирования; –негибкость стратегии к изменениям окружающего среды оценочный показатель;–недостаточный контроль достижения целей;–отсутствие организационных образований, в компетенцию которых входит реализация и контроль стратегии;–низкий уровень мотивациисотрудников;–недостаточный уровень понимания сотрудниками стратегических целей.Выявленные тенденции состояния бюджетирования и его места в реализации целей стратегического управления, дают возможность сгруппировать причины неэффективного использования бюджетирования(табл. 3).Таблица 3Причины неэффективности использования системы бюджетирования
ГруппаСутьХарактеристикаПервая группаЭто причины, которые объясняют, почему бюджетирование не рассматривается многими предприятиями как инструмент управленияНежелание идти на дополнительные затраты, связанные с внедрением бюджетирования на предприятии; нежелание высшего менеджмента и страхи менять ситуацию к лучшему; приоритет тактических задач над стратегическимиВторая группаЭто причины, почему отдача от использования бюджетирования ниже ожидаемойВнедрение функционально ориентированного бюджетирования; отсутствие согласованности бюджетирования со стратегией; слабая автоматизация процесса бюджетирования; нарушение принципов бюджетирования; отсутствие или слабая бюджетная дисциплина
Таким образом, успешное осуществление хозяйственной деятельности на предприятиях машиностроения, по нашему мнению, возможно при условиях: скоординированного взаимодействия контуров стратегического и тактического управления в условиях хозяйствования; создание комплексной системной технологии бюджетирования, которая интегрирует сформированные стратегические цели в конкретные бюджетные показатели предприятия, обеспечивая при этом и их дальнейший взаимосогласованный анализ и контроль.
Ссылки на источники1.Голов С.Ф.Управленческий учет.–Киев:Либра, 2008.–704с.2.Немировский И. Б.,Старожукова И. А. Бюджетирование: отстратегии к бюджету –пошаговое руководство. –М.: Вильями, 2006. –512 с.3.Онищенко С.В. Внедрение бюджетирования на отечественних предприях // Финансы Украины. –2003. –№ 4. –С. 45–50.4.Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. –Киев: Издательский дом«Максимус», 2001. –600 с.5.Голов С.Ф.Указ. соч.
Polischuk Sergey,Senior assistant lecturer National Technical University of Ukraine 'Kyiv Polytechnic Institute'Serjio_polo@mail.ruAnalysis ofbudgeting system of automobile industry of UkraineAbstract. In the article it is analyzed the condition ofbudgeting system at the automobile industry of Ukraine and its place in realization of the strategic management goals. Application of the method of expert evaluations for analysis of the current state of budgeting system and strategic management is justified . Based on revealed tendencies the reasons of ineffective usage of budgeting system are determined. It is noted, that effective management in automobile industry is possible under condition of correspondence of tactical and strategic levels of management. Budgeting is offered as a tool for such correspondence.
Keywords: budgeting, strategic management, automobile industry, goals, budgets.
Рекомендовано к публикации:Круш П. В. кандидатомэкономическихнаук,профессором;ГоревымП. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт».
Анализ системы бюджетирования машиностроительных предприятий Украины
Аннотация. В статье проанализировано состояние системы бюджетирования и её место в реализации целей стратегического управления на машиностроительных предприятиях Украины. Аргументировано применение метода экспертных оценок для анализа текущего состояния системы бюджетирования и стратегического управления. На основании выявленных тенденций определены причины неэффективности использования системы бюджетирования. Отмечено, что эффективное управление на предприятиях возможно при условии согласованности тактического и стратегического уровней управления. Инструментом такого согласования может выступать бюджетирование. Ключевые слова: бюджетирование, стратегическое управление, машиностроительные предприятия, цели, бюджеты.
Уровень экономического развития любой развитой европейской страны определяет прежде всего состояние отрасли машиностроения. До кризиса развитие машиностроения в Украине было подчинено стабильному спросу на внешнем и внутреннем рынках, а потому вопросам долгосрочного развития, установлением стратегических целей и их контролю не предавалось достаточного внимания. Как результат сегодня имеем наличие большой части убыточных предприятий отрасли, значительные суммы задолженностей и неэффективную структуру затрат. Указанные факторы сформировали новое поле проблем, связанных с выбором эффективных экономических методов и инструментов тактического управления с целью достижения стратегических целей. Одним из таких инструментов, который обеспечивает взаимосвязь и согласованность стратегического и тактического уровней управления есть бюджетирование.Система бюджетирования позволяет упорядочить поток информации, распределитьответственность за принятия решения, осуществлять контроль за деятельностью отдельных хозяйственных единиц, согласовывать стратегические, тактические и оперативные уровни управления работы предприятия. И хотя она и используется предприятиями машиностроения, однако по оценкам многих экспертов сосредоточена на решении исключительно текущих вопросов хозяйственной деятельности. Таким образом, возникает необходимость основательного анализа состояния системы бюджетирования и ее места с позиций реализации целей стратегического управления на предприятиях машиностроения Украины и понимание направлений его усовершенствования. Анализируя состояние бюджетирования на предприятиях одна группа ученых предлагает оценивать его на основании изменения качественных финансовых показателей [1,2] таких как: прибыль, продажи, себестоимость, затраты, и т.п. Другие специалисты [3,4] считают, что финансовые показатели не в полной мере отражают влияние именно наличия бюджетирования на предприятии, а потому качество и состояние необходимо оценивать лишь экспертным путем. Мы соглашаемся с последними, так как оценить состояние и качество бюджетирования по одним только финансовым показателям не представляется возможным. Положительной особенностью метода экспертных оценок есть оперативность получения информации для принятия решения и относительно небольшие затраты. Как недостаток следует выделить высокий уровень субъективности и, как следствие, отсутствие уверенности в достоверности полученных оценок, которое может быть преодолено применениемэкспертной группы.В качестве предприятий, на которых оценивалось состояние бюджетирования, нами были отобранные следующие компании, учитывая значение для экономики страны, а также их системный характер для отрасли:ПАТ «ЗАЗ», ООО «Краз», ДП «Автосборочный завод №1» корпорации «Богдан» и ПАТ «БАЗ».Так, лишь на ПАТ «ЗАЗ» и корпорацию «Богдан» приходится 92–95% выпуска автомобилей и около 90% выпуска автобусов в Украине.Для целей нашего исследования эксперты были выбраны исходя из соображения, согласнокоторому самую большую степень осведомленности в исследуемом вопросе имеют сотрудники высшего и среднего звена управления предприятиями. В качестве экспертов нами было отобраны по восемьдолжностных лиц с каждого предприятия. Каждому из экспертов предлагалось назвать факторы, которые наего взгляд влияют или характеризуют состояние развития системы бюджетирования на предприятии. Путем согласования нами был составленный следующий перечень отобранных факторов, для исследуемых предприятий:–разработка бюджетов, а именно: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, баланс;–согласованность системы мотивации и бюджетных данных;–анализ отклонений фактических данных от плановых;–наличие управленческого воздействия по результатам анализа бюджетов;–разработанный бюджетный регламент.Дальше каждому из экспертов в ходе беседы предлагалось оценить важность влияния каждого фактора в соответствии с 10ти бальной шкалой. Оценка факторов экспертами, предложена в таблице(табл.1).
Таблица 1Оценка факторов экспертами
Факторы/ экспертыПредприятия12345678ИтогоРазработка бюджетовЗАЗ999999999АСЗ №2898988898,35КрАЗ899888888,27БАЗ889898898,37Согласованность бюджетов и мотивацииЗАЗ876678686,97АСЗ №2686886666,71КрАЗ866868666,8БАЗ666666666Анализ отклоненийЗАЗ887787777,45АСЗ №2777677676,78КрАЗ776777766,75БАЗ777777777Управленческое воздействиеЗАЗ997788687,81АСЗ №2734444434,32КрАЗ993443445,26БАЗ834443444,52Бюджетный регламентЗАЗ785855756,41АСЗ №2432245443,44КрАЗ322232222,29БАЗ222223232,22Итого
139130115122124122117121
Для оценки согласованности ответов экспертов может быть применим дисперсионный коэффициент конкордации, предложенный Кендалом.
,(1)гдеW–коэффициент конкордации Кендела;S–сумма квадратов отклонений от среднего значения;m–количество экспертов в группе; n–количество факторов.Рассчитанный коэффициент по всем четверым предприятиям дает основания считать, что ответы экспертов были согласованным (табл. 2).Таблица2Согласованность ответов экспертов
Значение показателяЗАЗАСЗ №2КрАЗБАЗКоэффициент конкордации Кендела0,7590,8750,7250,913
Для формирования критерия оценки состояниясистемы бюджетирования на каждом отобранном предприятии, было предложено сформировать оценочную структуру факторов, в которой экспертами выступают лишь сотрудники, которые по характеру своей деятельности отвечают за вопросы бюджетирования, а именно заместители председателей правления по финансам. По результатам опроса, были определены оценочные факторы, сравнение с которыми и позволило определить состояние системы бюджетирования на каждом предприятии.Анализ полученных результатов дает возможность утверждать, что на большинстве предприятий система бюджетирования рассматривается в первую очередь, как процесс формирования бюджетов, анализа отклонений и согласования бюджетов с системой мотивации. Такая тенденция четко прослеживается на предприятиях АСЗ №2, КрАЗ, и БАЗ. Надо отметить несколько другой подход к пониманию системы бюджетирования на ЗАЗ, где значительно больше внимания уделяетсяименно фактору управленческого влияния, который по рангу идет на второмместе после фактора разработки бюджетов. Подобным образом были проанализированы и факторы, которые определяют состояние системы бюджетированияв работе С.Ф. Голова [5], что свидетельствует об устойчивой динамике низкой эффективности использования преимуществ бюджетирования(рис. 1).
Рис. 1. Состояние системы бюджетирования предприятий машиностроенияТаким образом, на многих промышленных предприятиях понимания системы бюджетирования подменяется формальной стороной вопроса, а именно –составлением бюджетов, анализом отклонений и т.п. На наш взгляд, такоеискусственносуженное состояние понимания системы бюджетирования необходимо поднимать на уровень понимания важности в первую очередь управленческого воздействия, а именно того, ради чего формируется любая система управления. Не должно быть системы ради системы. Бюджетирование вне возможностей управленческого воздействия ограниченно технической стороной планирования и не приводит к качественным преобразованиям.В результате анализа был выявлен крайне низкий показатель фактора бюджетного регламента, который также делает невозможным применение бюджетирования как комплексной системы. Регламент выполняет «законодательную»функцию бюджетирования, а потому пренебрежение этим фактором приводит к организации бюджетирования, как набора формальных процедур, правил и таблиц.Таким образом, на наш взгляд современная система бюджетирования должна в первую очередь делать ударение наосуществлении управленческого влияния, которое делает систему управления управляемой и регулируемой. На втором месте стоит регламентация бюджетного процесса, который начинает системный подход к управлению и распределяет функции и обязанности между сотрудниками, и лишь потом формальные процедуры составления бюджетов, анализа и согласования с системой мотивации.С целью понимания места и роли системы бюджетирования как инструмента реализации целей системы стратегического управления, было проанализировано состояние последней. Результаты анализа, сгруппированы на рисунке (рис. 2).
Рис. 2. Состояние системы стратегического управления на предприятиях машиностроения
В результате анализа были выявлены следующие тенденции:–низкий уровень формирования стратегических целейпредприятий в условиях неопределенности;–отсутствие взаимосвязи стратегических целей и бюджетирования; –негибкость стратегии к изменениям окружающего среды оценочный показатель;–недостаточный контроль достижения целей;–отсутствие организационных образований, в компетенцию которых входит реализация и контроль стратегии;–низкий уровень мотивациисотрудников;–недостаточный уровень понимания сотрудниками стратегических целей.Выявленные тенденции состояния бюджетирования и его места в реализации целей стратегического управления, дают возможность сгруппировать причины неэффективного использования бюджетирования(табл. 3).Таблица 3Причины неэффективности использования системы бюджетирования
ГруппаСутьХарактеристикаПервая группаЭто причины, которые объясняют, почему бюджетирование не рассматривается многими предприятиями как инструмент управленияНежелание идти на дополнительные затраты, связанные с внедрением бюджетирования на предприятии; нежелание высшего менеджмента и страхи менять ситуацию к лучшему; приоритет тактических задач над стратегическимиВторая группаЭто причины, почему отдача от использования бюджетирования ниже ожидаемойВнедрение функционально ориентированного бюджетирования; отсутствие согласованности бюджетирования со стратегией; слабая автоматизация процесса бюджетирования; нарушение принципов бюджетирования; отсутствие или слабая бюджетная дисциплина
Таким образом, успешное осуществление хозяйственной деятельности на предприятиях машиностроения, по нашему мнению, возможно при условиях: скоординированного взаимодействия контуров стратегического и тактического управления в условиях хозяйствования; создание комплексной системной технологии бюджетирования, которая интегрирует сформированные стратегические цели в конкретные бюджетные показатели предприятия, обеспечивая при этом и их дальнейший взаимосогласованный анализ и контроль.
Ссылки на источники1.Голов С.Ф.Управленческий учет.–Киев:Либра, 2008.–704с.2.Немировский И. Б.,Старожукова И. А. Бюджетирование: отстратегии к бюджету –пошаговое руководство. –М.: Вильями, 2006. –512 с.3.Онищенко С.В. Внедрение бюджетирования на отечественних предприях // Финансы Украины. –2003. –№ 4. –С. 45–50.4.Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. –Киев: Издательский дом«Максимус», 2001. –600 с.5.Голов С.Ф.Указ. соч.
Polischuk Sergey,Senior assistant lecturer National Technical University of Ukraine 'Kyiv Polytechnic Institute'Serjio_polo@mail.ruAnalysis ofbudgeting system of automobile industry of UkraineAbstract. In the article it is analyzed the condition ofbudgeting system at the automobile industry of Ukraine and its place in realization of the strategic management goals. Application of the method of expert evaluations for analysis of the current state of budgeting system and strategic management is justified . Based on revealed tendencies the reasons of ineffective usage of budgeting system are determined. It is noted, that effective management in automobile industry is possible under condition of correspondence of tactical and strategic levels of management. Budgeting is offered as a tool for such correspondence.
Keywords: budgeting, strategic management, automobile industry, goals, budgets.
Рекомендовано к публикации:Круш П. В. кандидатомэкономическихнаук,профессором;ГоревымП. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт».
