• Выпуски
  • Основные выпуски
  • Приложения
• Авторам
  • Правила публикации статей
  • Технические требования
  • Оплата
  • Лицензионный договор
  • График публикаций
• Редакционный совет
• Публикационная этика
• О журнале
  • Общая информация
  • Список авторов
  • Контакты
• Издательство МЦИТО

Редакционно-издательские услуги Международные публикации Бесплатные вебинары

Нургазин Ерлан ОразаловичАспирант, Омский Государственный Университет им.Ф.М. Достоевского, город Омскerlan_nurgazin@mail.ru

Процесс разработки и реализации методологических управленческих решений в розничных продуктовых предпринимательских сетях

Аннотация:Встатье обозначена необходимость осуществления менеджментом компании процесса разработки и реализации методологических управленческих решений. Представлены основные роли управленческих решений. Осуществлена технология разработки и реализации эффективных и продуктивных методологических управленческих решений. Определён этап жизненного цикла продуктового ритейлера и обозначены методологические управленческие решения по экономическому оздоровлению.

Ключевые слова:методологические управленческие решения, изменения, жизненный цикл организации, роль управленческих решений, организационная структура.

Любая система современного общества функционирует в определённых направлениях –развитие или деградация. Производственные предприятия, социальные организации, природаили человек в процессе жизнедеятельности осуществляютрешения, оказывающие релевантное влияние на последующее функционирование системы. Если система не развивается, то система деградирует. Гомеостаз системы, обеспечивающий сбалансированное состояниеи подвергающийсязначительному воздействию окружающей средыфункционирует в двух направлениях –рост или спад. Объекты реальной действительности находятся в состоянии развития или в состоянии спада –окончание процесса развития является началом процесса спада, окончание процесса спада является основным фактором начала процесса развития новоявленного объекта постоянно расширяющейся реальной действительности. В данных условиях единственным, постоянным и неизменным процессом является процесс постоянно происходящих изменений. Изменения происходят постоянно и являются основным источником проблем. Любая проблема реальной объективной действительности, относящаяся к внешнему иливнутреннему состоянию системы, является следствием отсутствия синхронизированного развития отдельныхчастей системы, вызванного и являющегося изменением.Возникающая дезинтеграция выступает основным фактором негативного развития выраженного деградацией системы. Соответственно, эффективное решение состоит в интегрирование отдельных частей системы в единое функционирующее и развивающееся целое. Однако необходимо отметить, что реализация эффективного решения, выраженного системной интеграцией, является основным источником возникновения изменений, приводящих кпроблемам, требующих решений возникает усиливающая обратная связь (см рис.1). Процесс остановки изменений не является эффективным решением, так как впоследствии темп изменений увеличивается в экспоненциальной пропорции.Рациональнымрешением является адаптация и способствование процессу изменений посредством эффективной разработки и продуктивной реализации решений.

Используя концептуальную схему рисунка 1, основная задача менеджмента организации состоит в способствовании усиливающей обратной связи, посредством эффективной разработки и продуктивной реализации управленческих решений, ориентированных на организационную адаптацию к изменениям и синхронизированное функционирование дезинтегрированных частей. Менеджмент, не адаптирующий организацию к процессу постоянно происходящих изменений, выступаетрелевантным факторомвозникновения аномальных и патологических проблеморганизации, выраженных экономическимспадом и банкротствомкомпаниисоответственно.









Рис. 1. Непрерывность изменений, проблем и решений [1].

Таким образом, менеджменту, организационно адаптирующему предприятие к процессу изменений, посредством осуществления качественного управления, базирующегося на продуктивной реализации эффективно разработанных управленческих решений необходимозаблаговременно подготавливаться к возникновению определённых управленческих проблем. В данных условиях актуальной задачей является использование системных закономерностей развития явлений и объектов реальной действительности.Любая система, общество, производственное предприятие, организация социального обеспечения развиваются в соответствии с определённым системным архетипом[2]. В научном познании существует методология концептуального мышления, основанная на использовании библиотеки системных архетипов. Данные концептуальные схемы объясняют функционирование объектов, выявляют нарушения в процессе деятельности систем, предоставляют прогнозы дальнейшего развития событий. Владение моделями концептуальных схем больших классов явлений предоставляет широкие возможности изучения всей множественной и многомерной действительности. Применение концептуальных схем высшей абстракции (в виде шаблонов, аналогичных аристотелевским «родам знаний») является инструментом познания функционирования, прогнозирования и разрешения проблем любого явления объективной реальности. «Всё это побуждает к созданию пространства конструкций, инвариантных по отношению к различным предметам. В технологии концептуального мышления уже давно создаётся своеобразный банк концептуальных структур разного уровня абстрактности, своего рода библиотека конструктов. Концептуальные схемы могут «выниматься» из библиотеки и использоваться в качестве готовых конструктов для различных предметов» [3]. В повседневной жизнедеятельности существует множество примеров, являющихся выражением проявленияэффективностииспользования системных архетипов. Комплексная, сложная компьютерная игра с последующим применением становиться облегчённой, повторяющееся движение на автомобиле по неизвестному маршруту впоследствии воспроизводится продуктивным образом.Информирование об определённых концептуальных схемах функционирования требующихприводящих кведут кусиливающая обратная связьИзмененияПроблемыРешенияИзменения, происходят постоянно, которыепроблемам,решений,илиорганизации является основным фактором заблаговременной подготовки менеджмента к возникновению закономерных управленческих проблем. Таким образом, менеджменту для адаптации к процессу постоянно происходящих изменений необходимо продуктивно реализовывать эффективно разработанные управленческие решения и использовать прогностическую ценность концептуальных схем функционирования бизнеса.Любая развивающаяся система стремиться к организационной трансформации достижению состояния эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде и обеспечению данного состояния на продолжительно долгое время[1]. Если процесс организационной трансформации не осуществляется, то система деградирует, вступает в стадию спада и ликвидируется. Для обеспечения организационной трансформации предприятия,менеджмент ориентирован на эффективную разработку управленческихрешенийипродуктивное осуществлениеэффективно разработанных управленческих решений. Для выполнения данной задачи управленческой команде необходимоиспользование определённой методологии,позволяющей концептуально доказывать эффективность и продуктивность управленческих решений.С авторской точки зрения,продуктивно реализованные эффективные управленческие решения являютсяметодологическими управленческими решениями.

С учётом вышеназванных положений актуальностьпроцесса разработкии реализации методологических управленческих решенийсостоит в следующих факторах:1)адаптация к непрерывному процессу постоянно происходящих изменений;2)использование прогностической ценности концептуальных схем управления бизнесом;

3)организационная адаптация к изменениям посредствомэффективной разработки и продуктивной реализации управленческих решений, базирующихся на методологических принципах.

На сегодняшний момент реалии мирового и российского бизнеса подвергаются смене парадигмыорганизационного функционирования (см.рис.2). Механистическая, биологическая и социальная модель основаны на отношениях администрирования. Несмотря на бурное развитие экономической действительности в истории организации, парадигма организационного мышления и функционирования оставалась неизменной –административной.Механистический способ организации основан на применении машинного принципа производительности, когда каждый работник выступает в роли отдельной части механизированной машины (организации), выполняющий задачу горизонтального, вертикального ивращательного движения для достижения собственной цели хозяина машины (владельца организации) –получение прибыли. Отсутствие собственной цели как элемента неразумной системы, функционирование в условиях только стабильной среды, жёсткое следование частей заданному курсу –является основными признаками механистической модели. В отличие от механистического способа организации, система с одним разумом (биологическая модель) обладает признаком постановки и достижения собственной цели. Выживание и рост являются основной целью биологической модели. Части биологической модели, в отличие от центра системы, не имеют возможность выбора относительно цели, и функционируют на принципах кибернетики, поддерживая гомеостатическое равновесие. Социальная модель, в отличие от биологической модели, состоит из частей, обладающих собственными целями, при этом главной проблемой становиться возникновение конфликта и возможность его разрешения. К основным характеристикам социальной модели и мультиразумной системы являются многоуровневость, информационная связь и следование корпоративным культурным ценностям. Многоуровневость выражается в иерархии трёх основных частей мультиразумной системы –отдельных индивидов (элементы системы), организации (системы) и внешней среды –преследующие собственно установленные, специфические цели. Эффективная организация реализует собственные цели, цели отдельных индивидов и требования внешней среды. Совместимость интересов целеустремлённых частей является главной задачей мультиразумной модели.



















Рис.2. Смена парадигм организационного функционирования [4]

Части мультиразумной системы в отличие от механистической модели имеют не энергетическую, а информационную связь, основанную на общем понимании управления (ведения бизнеса) –каждая часть действует отдельно, но при этом функционирует как целое. Основным связующим звеном целенаправленных элементов системы является корпоративная культура, выполняющая интеграционную роль в системе и регулирующая согласование целей трёх уровней. Аналитический подход как метод научного познания рассматривает независимые переменные, основываясь на трёхступенчатом мыслительном процессе –разбиение объекта на части, изучении функционирования отдельных частей, синтез частей в единое целое. Системный подход изучает взаимозависимые переменные и представляет систему, как часть окружающей среды, устанавливает основные факторы влияния системы на внешнюю среду организации.Коммуникационная симбергетическая система.Симбергетическая модель

СДВИГ ПАРАДИГМЫСИСТЕМНЫЙ ПОДХОД.АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД. Неразумная система.Механистическая модель.Система с одним разумом.Биологическая модель.Мультиразумная система.Социальная модель.Стандартизация рабочих процессов и деталей.Система массового производства Генри Форда.Разнообразие и рост.Дивизиональная структура Альфреда Слоуна.Партисипативный менеджмент.Самоорганизующиеся системы.Модель Тавистокского института.Реконструкция.Интерактивный менеджмент Акоффа.Гибкость и контроль.Система бережливого производства Таичи Оно.Кибернетическая модель.

Общая оптимизация.«Вундеркинды» компании Ford.Исследование операций.Управление жизненным циклом организации.Симбергетическая модель Ицхака К. Адизеса. Стратегия «голубого океана»AdministrationLeadershipЛидер, ПредпринимательлидерМенеджерАдминистраторТор менеджер

Смена

Управленческих

позицийМеханистическая, биологическая и социальная модель характеризуютсяобщими иерархическими отношениями подчинения (администрирования) (см.рис.2). Администратор раздавал указания работникам относительно функциональных обязанностей. Механистическая модель, разработанная администратором как чёткий, слаженный машинный механизм для достижения собственной цели (получения прибыли) являлась надёжным инструментом взаимодействия с организацией. Появление понятия «менеджер», относящееся к высшему управленческому персоналу, переместило «администратора» на средний уровень, однако менеджер неизменно выполнял административную (приказывающую, указательную) функцию, при этом обладал правом выбора и установки цели относительно развития биологической системы (организации). Торменеджеры, занявшие высшее положение в управленческой иерархии, сдвинули менеджеров на средний уровень, однако парадигма осталась прежней, администрирование являлась приоритетной функцией управления мультиразумной социальной системой. Инструменты управления целеустремлёнными индивидами в системе усложнились, появились комплексные, сложные модели материального стимулирования работников, соединения стратегического и оперативного уровня бизнеса. Полномочия торменеджеров выступали главным фактором в принятии и реализации административных управленческих решений. На рисунке 2изображены основные управленческие парадигмы организационного функционирования, в процессе сдвига парадигмыот системы массового производства Генри Форда к интерактивному менеджменту Аккофа, управление бизнесом основывалось на административных функциях, выраженныхприказаниями и указами.Смена и развитие парадигм происходтвследствие устранения недостатков действующего мышления организационного функционирования (парадигмы).

Основным недостатком интерактивного моделирования Акоффа, является высокая степень затратоёмкости, выраженное большими временными издержками построения моделей функционирования объектов исследования. Минимальный временной бюджет проекта интерактивного моделирования составляетодин год[4].Так, согласно технологии интерактивного моделирования, если представить организацию как взаимосвязь системы элементов, посредством системы отношений, в процессе которых появляются системные свойства, то такое представление организации, по закону Эшби, порождает огромное количество комбинаций. Закон Эшби гласит, что «n» предметов порождает 2nсостояний, то есть элемент, отношения, и свойства как три составные части организации порождают восемь различных состояний. Однако, организация представляется как система, и внутреннее разнообразие «n» предметов порождает (2n) в степени (2n) состояний. Так, если организация состоит из 300 предметов (300 станков, 300 дискаунтеров, 300 филиалов), то количество разнообразных состояний по закону Эшби составляет (2300) в степени (2300). Число такого масштаба огромно, если перевести такое число разнообразий предметов в информационную составляющую, то получиться 3*1092бит информации. Бремерманн установил, что если представить Землю как единственный компьютер, то Земля за историю своего существования (примерно 109лет) сиспользованием собственной массы (6*1027г.) способна обработать 1092бит информации, то есть только третью часть из 300 разнообразий предметов [5]. Соответственно, при реализации процесса интерактивного моделирования блокируется эффективная разработка и продуктивнаяреализации управленческих решений, ориентированныена адаптацию к процессу постоянно происходящих изменений. Требуется новый сдвиг парадигмы. С авторской точки зрения возникают вопросы, требующие определённого ответа. Что остаётся в организации неизменным, в процессе изменений? Какой системный архетип является перманентно повторяющимся? Что относиться к концептуальным схемам высшей степени абстракции? Модель жизненного циклаПо мнению автора, наиболее эффективной научной методологией ориентированной на управление жизненным циклом организации является методология Адизеса [1,6].Методология Адизеса ориентирована на выполнение конкретных задач являющихся основными факторами актуальности процесса разработки и реализации методологических управленческих решений:

1)эффективная адаптация к непрерывному процессу постоянно происходящих изменений;2)использование прогностической ценности концептуальной схемы высшей степени абстракции –жизненного цикла корпорации;3)организационная адаптация к изменениям посредством эффективной разработки и продуктивной реализации управленческих решений, базирующихся на методологических принципах. Руководители большинства современных организаций применяют множество различных технологий управления для максимально эффективного менеджмента предприятием. Однако, практическая экономическая связь между современными концепциями управления отсутствует, что является основным фактором возникновения убытков и потерь. При этом организация становиться неорганизованной и неуправляемой, различные подсистемы функционируют несинхронизированно, организация дезинтегрируется. В данных условиях высокую актуальность приобретает качественное управление, основанное как на эффективной разработке управленческих решений, так и на продуктивной реализации эффективно разработанных управленческих решений, являющихся основными факторами системной интеграции.

При этомнаучный интересприобретает деятельность розничных продуктовых предпринимательских сетей, реализующих продажу продуктов питания и предметов первой необходимости посредством филиальной сети магазинов.Особенность продуктового ритейлера состоит в функционировании значительной доли инвестированного капитала в оборотных средствах. Оборотные средства, в отличие от основных средств,полностью переносят собственную стоимость на созданный продукт, что обуславливает, в отличие от сферы производства,высокую чувствительность менеджментапродуктового ритейлерак происходящим изменениям. Изменения являются источниками проблем, которые требуют как эффективного решения, так и продуктивной реализации решения, что приводит к очередным изменениям. Если менеджмент продуктового ритейлера не приспосабливается к происходящим изменениям и не организует управление в соответствиис изменяющейся действительностью, то возникают первичные признаки банкротствапредпринимательской сети, имеющие тенденцию к усиливающейся обратной связи. Экономическая природа функционирования розничных продуктовых предпринимательских сетей обуславливает внедрение механизма эффективной разработки и продуктивной реализации управленческих решений. Эффективная разработкауправленческих решений приводит к разработке эффективныхуправленческих решений. Согласно методологии Адизеса каждая организация, в соответствии с закономорганизационной трансформации, стремиться быть эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе [1]. С авторской точки зрения, практическая выгодаприменения менеджментом компании методологии Адизеса состоит в использовании прогностической ценности системного архетипа «жизненный цикл организации»,являющимся экономической основой разработки и реализации методологических управленческих решений и качественной адаптации к процессу постоянно повторяющихся изменений.При этом необходимо отметить, что менеджера способного самостоятельно разрабатывать и продуктивно реализовывать эффективные управленческие решения в природе и реальной действительности не существует. Таким образом, менеджменту для адаптации к процессу постоянно происходящихизменений необходима деятельность взаимодополняемой комплементарной команды, члены взаимодополняемой команды олицетворяют определённые роли управленческих решений, являющиеся основными факторами реализации организационной трансформации и обеспечения состояния долгосрочной эффективности и продуктивности на продолжительно долгое время.Основная задача лидера, в отличие от менеджера или администратора, состоит не в разработке управленческих решений и их административном осуществлении посредством указаний, а в создании условий для обеспечения функционирования комплементарной команды, способной разрабатывать и реализовывать эффективный и продуктивные управленческие решения. Деятельность взаимодополняемой управленческой команды, способной адаптировать предприятие к постоянному процессу изменений является основным фактором сдвига парадигмы от интерактивного менеджмента Акоффа к коммуникационной симбергетической модели управления жизненным циклом корпорации, базирующейся на методологии Адизеса.Членывзаимодополняемой управленческой команды, олицетворяютследующие роли управленческих решений краткосрочную эффективность (Purposeful–исполнительная роль управленческих решений, долгосрочную эффективность (Entrepreneurial–предпринимательская роль управленческих решений), краткосрочную продуктивность (Administrative–административная роль управленческих решений) и долгосрочную продуктивность (Integrative–интеграционная роль управленческих решений)(см. табл.1).

Функции ролей управленческих решений [6]Таблица 1ВходПроцессВыходРоль управленческих решенийПрирода управленческих решенийДелает организациюОрганизация становитсяПредоставление необходимой услуги (Purposeful) –Исполнительная рольФункцияФункциональнойЭффективной в краткосрочном периодеАдминистративная роль (Administrative)ФормаСистематизированнойПродуктивной в краткосрочном периодеПредпринимательскаяроль (Entrepreneurial)ФункцияПроактивнойЭффективной в долгосрочном периодеИнтегрирующаяроль (Integrative)ФормаОрганическойПродуктивной в долгосрочном периоде

Однако, определённая взаимосвязь ролей управленческих решений является несовместимой. Так, антагонистическими ролями являются пары:1)долгосрочной эффективности (E) и краткосрочной продуктивности (A) –разрабатываются инновации, предвосхищающие будущие потребности клиентов (Е, функция), однако затрудняется процесс реализации, вызванный необходимостью соблюдения норм и правил (А, форма); 2)краткосрочной эффективности (Р) и долгосрочной продуктивности (I) –исполнение, направленное на удовлетворение настоящей потребности (Р, функция) затруднено полноценным рассмотрением интересов заинтересованных лиц и клиентов (I, форма);3)краткосрочной эффективности (Р) и долгосрочной эффективности (Е) –скорость разработки новых инновационных идей (E) выше скорости осуществления предыдущих идей (P);4)краткосрочной продуктивности (А) и долгосрочной продуктивности (I) –усиление административных регламентированных процедур (А) приводит к усиливающей обратной связи, чёткое следование принципу «запрещено всё, что не разрешено» сильно выражено в бюрократических системах. При этом данное положение является основным фактором снижения реальной долгосрочной продуктивности (I), генератором которойявляется организационная культура взаимного доверия и уважения, проявляющаяся в интегрированности заинтересованных лиц и клиентов организации.

Фактор комплементарной команды, члены которой олицетворяют краткосрочную эффективность (P), краткосрочную продуктивность (A), долгосрочную эффективность (E) и долгосрочную продуктивность (I) является необходимым, но недостаточным условием разработки методологическихуправленческих решений. Необходимость функционирования комплементарной команды, выражается наличиемразличных стилей (P,A,E,I), которые являются условием возникновения конфликта в организации. Конструктивное использование конфликтов в организации, обусловленных различиями стилей и интересов (полномочий, власти, влияния и их сочетания) является фактором приспособляемости к изменениям и реализации качественного менеджмента на предприятии. Отсутствие конфликтов в организации приводит к остановке изменений, что негативным образом сказывается на функциональном развитии предприятия (идея бесклассового обществаК.Маркса являлась как условием отсутствия конфликтов в обществе, так и причиной остановки развития, выраженного отсутствием изменений) [6].







Качестворазработкирешения=�1.(PAEI)2.Взаимноеуважение (1)

Конфликт является синергетическим, когда целое (управленческое решение), лучше (качественнее, эффективнее, продуктивнее), чем отдельные составные части (P,A,E,I). Конструктивное использование конфликта является синергетическим, когда функционирование комплементарной команды основывается на взаимном уважении, выраженным признанием субъективной отличной точки зрения на существующую проблему, посредством процесса научения –перекрёстного изменения существующих позиций участниками комплементарной команды.

Когда основой функционирования комплементарной команды является взаимное уважение, то участники являются коллегами. Коллеги (представители различных стилей P, A, E, I) в уважительной форме высказывают собственные несогласия и разрабатывают не компромиссное (Pрешение, Aрешение, Eрешение, Iрешение), а единое “PAEI” управленческое решение (см. формулу 1 [2]). Для адаптации к процессу изменений менеджменту необходимо как эффективно разрабатывать управленческие решения, так и использовать прогностическуюценность системного архетипа высшей степени абстракции –жизненный цикл организации.Согласно методологии Адизеса каждому этапу жизненного цикла компании соответствует определённый управленческий код взаимосвязи ролей управленческихрешений (РАЕI) (см. рис.3). На этапе Ухаживания управленческий код выражается как paEi, на данном этапе в сознании будущего предпринимателя существует идея бизнеса, удовлетворяющего будущие потребности индивидов, усиленно происходит формирование преданности данной идеи. В управленческом коде превалирует долгосрочная эффективность (Е), как роль управленческих решений, однако три остальных управленческих роли не являются отсутствующими, а находятся в достаточно необходимом для развития состоянии. Наличие бизнесплана отражает достаточность потенциала управленческих ролей «p»,«a»,«i». Соответствующим образом, идея (Е), до момента принятия риска, проходит проверку относительно результата «р» (что производиться, предоставляется), технологии «а» (как производиться, предоставляется)и ресурсов «i» (кто осуществляет технологию и предоставляет результат). Отсутствие принятия риска и достаточности потенциала управленческих ролей «p», «a», «i» превращает ухаживание в простое увлечение с соответствующим кодом00E0.











Рис. 3. Количество необходимых управленческих решений на жизненном цикле организации(СПРАВОЧНО: «УР» управленческое решение; стрелочками показано организационное движение к этапу Расцвета посредством принятия соответствующих управленческих решений).

На этапе Младенчества долгосрочная эффективность ослабевает, возникает необходимость не в предвосхищении будущих, а в удовлетворении существующих, настоящих потребностей клиентов, происходит превалирование краткосрочной эффективности Paei. Денежная наличность и авторитарный стиль управления являются ключевыми показателями, характеризующими данный этап. Ориентация на конкретный продукт, обеспечивающая краткосрочную эффективность и удовлетворяющая настоящую потребность, является основным фактором поступления денежных средств. Что является нормальным на одном этапе жизненного цикла, на последующем этапе выражается аномальными проблемами. Авторитарный стиль управления обеспечивает контроль организации, основатель в единственном лице выражает управленческие роли a, e, i. Потеря авторитарного контроля и отсутствие денежной наличности, обеспечивающейся посредством краткосрочной эффективности(P), приводит к банкротству в младенческом возрасте, отражающемуся в управленческом коде Р000. На этапе «ДавайДавай» жизненного цикла организации краткосрочная эффективность поддерживается долгосрочной эффективностью. Постоянное наличие краткосрочнойэффективности, и соответствующий стабильный денежный поток приводит к усилению предпринимательской роли управленческих решений (E), когда основатель принимает решения о диверсификации бизнеса. Количество Спад PAeIPaEi(4 УР)Бюрократизм0А00АристократизмpAeIСмерть (Банкротство)0000

Салем –Сити0A0iPPPP (5 УР) Ранний РасцветPAEi Поздний РасцветPAeI paEI

(3 УР)

PaEi(1УР)pAEiЮность PAeiУхаживание раЕiМладенчествоPaeiДавайДавайPaEi

pAEi(2 УР)специфических бизнесов достигает размеров, не соответствующих единоличному управлению со стороны основателя компании, что является причиной возникновения необходимости освоения административной (А) и интеграционной функции (I). Административная роль управленческих решений формирует систематизацию бизнеса, посредством внедрения определённых инструментов менеджмента контроллинг в управлении организацией, методы учёта затрат по процессам (ActivityBasedCosting), сбалансированная система показателей реализации стратегии, включая систему бюджетирования. Административная роль управленческих решений необходима для децентрализации диверсифицированного бизнеса. Отсутствие адекватных систем контроля (A) является причиной возникновения делегирования полномочий, а не децентрализации бизнеса. Делегирование полномочий основывается на предпосылке принятого решения, которое необходимо реализовать. Децентрализация базируется на самостоятельной разработке, принятии и реализации решения децентрализованным подразделением. При этом менеджмент головного предприятия формирует систему норм и правил определяющих самостоятельные решения децентрализованного подразделения. Без адекватных систем контроля (A) невозможна децентрализация бизнеса. При этом возможно возникновение побочных эффектов, выражающихся субоптимизацией бизнеса, когда компания, функционирующая на грани банкротства стремиться ускорить появление данного состояния, по причине отсутствия надлежащих систем учёта и контроля (посредством установления скидок покупателям и прогрессивных систем материального стимулирования пропорциональных объёму продаж). Актуальность существования интеграционной роли управленческих решений на этапе «ДавайДавай» обуславливается двумя основными причинами –необходимостью функционирования диверсифицированного, разнообразного бизнеса как единого целого и синхронизацией административной и предпринимательской функции для перехода на следующий этап Юности жизненного цикла организации. Отсутствие достаточного потенциала интеграционной и административной роли управленческих решений на этапе «ДавайДавай» приводит к ускоренному развитию долгосрочной эффективности (Е) над краткосрочной эффективностью (Р). Управленческий код PaEiпревращается в P0E0. Западня основателя (P0E0) выражается существованием бизнеса не соответствующего единоличному управлению (требующего диверсификации), при котором отсутствуют системы контроля и интеграционная роль управленческих решений. Предпринимательские идеи возникают быстрее (Е), чем успевают осуществляться предыдущие инновации (Р). Отсутствие административной роли в управленческом коде P0E0отслеживается в нарушении законов, снижении качества товаров, осуществлением доставки товаров с задержками, просрочками платежей при погашении кредитов. Этапу Юности жизненного цикла организации соответствует два управленческих кода PAeiи pAEi. На данном этапе происходит второе рождение организации, выраженное децентрализацией подразделений и институционализацией краткосрочной эффективности (Р), долгосрочной продуктивности (I) и долгосрочной эффективности (Е). Большинство современных организаций остаются на этапе «ДавайДавай» продолжительное время, по причине сложности сознательного перехода основателями компаний от долгосрочной эффективности (Е) к краткосрочной продуктивности (А), не желающих утрачивать авторитарный контроль, приобретённый на этапе Младенчества организации. «Назначение терапии Адизеса заключается в переводе организации с этапа «ДавайДавай» на этап Юности –от предпринимательского управления к профессиональному менеджменту –путём развития административной (А) системы с помощью интеграции (I), которая часто нуждается в поддержке и защите» [1]. Управленческий код PaEiсменяется управленческим кодом PAei, краткосрочная продуктивность (A), направляется на систематизацию бизнеса и текущей деятельности, при этом, необходимо сохранение достаточности потенциала долгосрочной эффективности (Е) в управленческом кодеPAeiдля последующей институционализации данной роли управленческих решений (E). Отсутствие достаточного потенциала долгосрочной эффективности(E) является причиной преждевременного старения организации (PA00), не достигшей этапа Расцвета. Управленческий код PAeiпревращается в управленческий код PA00. Систематизированная текущая деятельность (PA), в отсутствии долгосрочного развития, выраженного предпринимательской ролью управленческих решений (Е), является причиной банкротства организации на этапе Юности жизненного цикла. Подтверждением данного факта является обоснование Р.Солоу, что основным фактором экономического роста и успеха нации является технологическое развития (фактор предпринимательской (Е)роли управленческих решений), а не численность рабочей силы и состав сырьевых ресурсов[7].На этапе «ДавайДавай» рост бизнеса достигает размеров, не соответствующих единоличному управлению и авторитарному стилю руководства. Для осуществления процесса децентрализации необходимо наличие адекватной системы контроля (А). При этом для осуществления институционализации долгосрочной эффективности (E) необходимо сначала деперсонифицировать долгосрочную продуктивность (I). Интеграционная роль управленческих решений (I) направлена на развитие стратегии (внешняя интеграция) и последующей организационной структуры (внутренняя интеграция) по причине неспособности единоличного, внешнего и внутреннего интегрирования основателем компании. Отсутствие деперсонифицированной (институционализированной) долгосрочной продуктивности (I) приводит к отсутствию долгосрочных целей децентрализованными подразделениями, проявляющейся отсутствием институционализации долгосрочнойэффективности (Е). Таким образом, основной характеристикой этапа Юности жизненного цикла организации, является институционализация ролей управленческих решений P, E, I. Процесс смены персонификации на институционализацию ролей управленческих решений, в частности предпринимательской роли (Е), на кривой жизненного цикла отображается зигзагообразным отрезком на этапе Юности (см. рис.3). Необходимость потенциала интеграционной роли управленческих решений (I) на этапе «ДавайДавай», в частности, выраженногоинтеграцией заинтересованных лиц, обуславливает децентрализацию бизнеса, институционализацию предпринимательской роли (Е) и краткосрочной эффективности (Р), и выражается управленческим кодом pAEi. Управленческий код pAEiотражает институционализацию долгосрочной эффективности (Е) посредством систем контроля краткосрочной продуктивности (А). При этом, наоборот, также необходимо учитывать, что интеграционная роль управленческих решений (I, долгосрочная продуктивность), выраженная интеграцией заинтересованныхлиц и клиентов, обуславливающихся организационной культурой взаимного доверия и уважения, поддерживается краткосрочной продуктивностью (А). Отсутствие краткосрочной продуктивности (А) в процессе децентрализации приводит к ослаблению интеграционной функции(I) и, соответственно, к утрате предпринимательской роли управленческих решений (Е). Управленческие коды соответственно сменяются последовательностью PAei, P0e0(«Развод»), P000и 0000(банкротство). Именно поэтому большинство современных организаций «застревают» на этапе «ДавайДавай» продолжительное время, так как не каждый основатель решитьсяпроизвести смену авторитарного стиля управления. Основателям таких компаний необходимо произвести смену персонификации на институционализацию ролей управленческих решений I,A,E,Pв названной определённой последовательности. Основной целью существования организации является не только достижение этапа Расцвета, но и обеспечение данного состояния на максимально продолжительное время. Стадия Расцвета не является точкой на кривой жизненного цикла организации. Расцвет –это процесс. Система не находиться в статичном состоянии, система либо развивается, либо разрушается. Аналогично, развитие человека не имеет пределов, если человек останавливается в развитии, то в действительности он деградирует. Пространство постоянно развивается и является необходимым условием существования материальной действительности. Статичность не является характерным признаком реальной действительности. Расцвет как процессное состояние, обуславливается ограниченным запасом организационной энергии направленной не на освоение новой управленческой роли и её текущее осуществление, а на синхронизацию ролей управленческих решений P, A, E,I, требующей постоянного мониторинга по причине несовместимости ролей. Расцвет на кривой жизненного цикла организации обозначается восходящей кривой, при этом основной причиной данной траектории движения является развитие предпринимательской роли управленческих решений (E). Ослабление долгосрочной эффективности (Е) является началом стадии Упадка сменяющего этап Расцвета жизненного цикла организации. При этом каждая роль управленческих решений на этапе Расцвета является институционализированной. Организационная (институционализированная) интеграция (I) является условием возникновения институционализированной предпринимательской роли управленческих решений (E) –децентрализации бизнеса, осуществляющейся посредством адекватных систем администрирования и контроля (А), полноценно проявляющихся при административном регулировании децентрализованных подразделений, эффективно осуществляющих удовлетворение потребностей (институционализированное P). Таким образом, основная задача управления организацией на этапе Расцвета состоит в обеспечении синхронного взаимодействия четырёх институционализированных ролей управленческих решений (P,A,E,I). Таким образом, первоочередное значение на этапе Расцвета приобретает интеграционная (I) и предпринимательская (E) роль управленческих решений, олицетворяющих долгосрочность развития компании. Основной причиной наступления этапа Упадка (Позднего Расцвета) является снижение предпринимательской роли управленческих решений –управленческий код сменяется с PAEi(Ранний Расцвет) на PAeI(Поздний Расцвет, Спад, Закат). Ослабление предпринимательской роли происходит по причине обладания административной ролью (А) высокой степени освоенного распространения («живучести»), характерного для бюрократических систем. При этом снижение краткосрочнойэффективности (P) на этапе Расцвета, олицетворяющего синхронизацию максимального потенциала ролей управленческих решений, происходит после снижения долгосрочной эффективности (E). При обеспечении долгосрочной и краткосрочной эффективности и продуктивностиорганизация, находящаяся на этапе Расцвета, непреднамеренно направляет усилия на внутреннюю интеграцию (I). Обстановка этапа Расцвета, связанная с функционированием долгосрочной и краткосрочной эффективности и продуктивности является основным фактором усиления направленности на внутреннюю интеграцию. Внутренняя интеграция (I) на этапе Упадка, отражающаяся в управленческом коде PAeIусиливается и направляется на интеграцию людей, однако в данном случае, в отличие от интеграционной роли управленческих решений стадии Расцвета (PAEi) отсутствует обеспечение внешней интеграцией, проявляющейся во взаимосвязи свнешней средой, внешним рынком, потребностями клиентов.Ведь институционализированная предпринимательская роль (E), обеспечивающая предвосхищение будущих потребностей клиентов, проявила снижающуюся тенденцию (PAeI). Ослабление предпринимательской роли управленческих решений (E) приводит к снижению краткосрочной эффективности (P) –организация становиться ориентированной на правильное выполнение неправильных вещей, форма (A,I) занимает главную позицию, значение функции (предвосхищение (e) и удовлетворение потребностей (p)) пренебрегается –организация функционирует на этапе Аристократизма жизненного цикла, управленческий код распознаётся как pAeI. Полностью игнорируется принятие управленческих решений, что выражаетсянепринятием риска, происходит накопление денежной наличности, сотрудники чётко выполняют ограниченные должностные инструкциии требования вышестоящего менеджмента –что является основным критерием карьерного роста и материального вознаграждения. На этапе Аристократизма организация не реагирует принятием решений на происходящие внешние изменения, так как отсутствует связь с внешней средой, выраженной предпринимательской ролью и внешней интеграцией. Отсутствие принятия решений приводит к отсутствию конфликтов и возникновению ситуации непринятия риска. Организация накапливает денежную наличность. При этом сохраняется обязанность выплаты определённой суммы дивидендов, а снижающаяся рыночная доля, являющаяся следствием устаревания товарной линейки, по причине отсутствующей предпринимательской роли управленческих решений (E) не компенсирует относительный рост выплат дивидендов. Базовым методом компенсации в данном случае является повышение цен на продукцию. При этом первое повышение цены увеличивает совокупную выручку организации, однако последующее увеличение значительно снижает спрос на устаревшую продукцию компании. Одновременно, сохранение обязанности по выплате дивидендов остаётся неизменным –начинается сокращение издержек при снижающемся объёме сбыта. Сокращение издержек отражается в увольнении персонала организации, обеспечивающего сбыт и прибыль. Соответственно, сокращение издержек приводит к снижению показателя прибыли. При этом организация, находящаяся на этапе Аристократизма, утрачивает денежную наличность не только посредством увеличения цены, но и покупкой компаний, находящихся на этапе «ДавайДавай» обладающих высоким потенциалом предпринимательской роли управленческих решений (E) необходимым стареющей аристократической компании. Реальная экономическая ситуация аристократической организации отражается в снижении объёма сбыта, снижении прибыли и наличии отрицательного денежного потока. Основным фактором, ограничивающим проведение изменений на данном этапе, является наличие «приведённой ценности конфликта» [1]. Приведённая ценность конфликта аналогична понятию приведённой ценности денежного потока. Деньги «сегодня» являются ценнее, чем деньги «завтра», так как существуют альтернативные возможности инвестирования «настоящих» денег –поэтому денежные потоки дисконтируются на «сегодняшний» момент. Аналогично, будущий конфликт является менее серьёзным, чем конфликт в настоящем. При этом, в аристократических организациях существуют политические издержки проведения изменений, когда любой сотрудник, инициировавший изменения увольняется. Политические издержки инициирования изменений превышают приведённую ценность решения будущих проблем, связанных с потерей рыночной доли, следовательно, ответственность возлагается не на собственные усилия, а на внешние факторы (государство, правительство, снижение конкуренции, изменение предпочтений покупателей). На этапе «СалемСити» организация открыто признаёт существование признаков снижения рыночной доли и прибыли предприятия. Основным инструментом управления является не инициирование изменений и необходимое внедрение предпринимательской роли управленческих решений (E), которая полностью отсутствует, а поиск виновников ответственных за снижение рыночной доли и прибыли предприятия. Весь необходимый потенциал предпринимательской роли управленческих решений (E), направляется на обеспечение личной безопасности посредством устранения внутренних «конкурентов». Интеграция между индивидами ослабевает, усиливается соблюдение административных правил, являющихся ритуалами, выраженных поиском виновных лиц; управленческий код отражается как 0A0i.Организация вступает на этап Бюрократии, когда отсутствует исполнительная (P), предпринимательская (E) и интеграционная (I) роль управленческих решений, а соблюдение административных правил (A) является главной целью функционирования организации. При этом основным клиентом бюрократической организации является государство, а не индивиды общества. Бюрократии заботятся об отсутствии критических публикаций в прессе, способных превратить их в политический пассив, а не о реальном удовлетворении покупателей. Организация является банкротом, однако поддерживается денежным потоком со стороны государства, что является признаком третьего рождения на кривой жизненного цикла и отображается зигзагообразным отрезком (см. рис.3). Бюрократическая организация полностью дезинтегрирована, отсутствует связь между отделами компании (отдел сбыта не информирован о маркетинговой стратегии, финансовыйотдел не информирован о продажах). Инициирование изменений является основным фактором разрушающим бюрократию, поэтому отсутствует связь с клиентами и внешним рынком.Смерть (банкротство) организации определяется наличием признаков отсутствия денежного вознаграждения работникам организации. Наступление этапа Спада, вызванное снижением предпринимательской роли управленческих решений (E) является началом наступления банкротства организации. Организация является банкротом, когда отсутствуют лица, выражающие проявление преданности идеи, являющейся генератором создания организации –управленческий код отображается как 0000. С позиции жизненного цикла основная задача организации состоит в достижении этапа Расцвета и нахождении на данном этапе продолжительное время. Специфической особенностью управленческих решений, разработанных посредством модели жизненного цикла является разработка и реализация управленческих решений на этапах Роста отражающих последующий этап, а на этапах Спада отражающих предыдущий этап. Так, например, на этапах Ухаживания, Младенчества и ДавайДавай (Рост) управленческие решения отражают управленческий код PaEi, соответствующий этапу ДавайДавай. На этапах Спада, наоборот, управленческие решения отражают стиль предыдущих этапов для возвращения организации на этап Расцвета (см. рис.3). Специфическая особенность управленческих решений, разработанных посредством методологии Адизеса, определяет использование прогностической ценности модели жизненного цикла, для качественной адаптации к процессу постоянно происходящих изменений. На рис. 3показано, что на протяжении жизненного цикла организации менеджеру, в зависимости от этапа, необходимо принимать пять видовметодологическихуправленческих решений:

1)PaEi–первое управленческое решение;2)pAEi–второе управленческое решение;3)paEI–третье управленческое решение;

4)PaEi–четвёртое управленческое решение;5)PPPP–пятое управленческое решение. На этапах Ухаживания, Младенчества и ДавайДавай первое управленческое решение, направленное на достижение взаимосвязанных результатов, соответствует управленческому коду опережающего этапа Давай –Давай и отображается как PaEi. На данных этапах Роста эффективные методологические управленческие решения направлены на предвосхищение будущих потребностей потребителей (долгосрочная эффективность, E) и реализацию настоящих потребностей (краткосрочная эффективность, P). Рост объёма продаж компании происходит быстрыми темпами посредством кризиса управления –эффективные методологические управленческие решения способствуют прогрессивному движению к этапу Расцвета. Второе управленческое решение менеджер организации, находящейся на типичном пути, принимает для перехода организации с этапа ДавайДавай на этап Юности. Начальному этапу Юности соответствует управленческий код PAei, при этом существует необходимость эффективных методологических управленческих решений, отражающих управленческий код следующего этапа жизненного цикла, выраженного как pAEi. Переход от PaEiк pAEiосуществляется посредством управленческого кода PAei, несовместимость управленческих ролей Aи E, осуществляется посредством совместимости краткосрочной эффективности (P) и краткосрочной продуктивности (A) –после принятия первого управленческого решения (PaEi) организации, имеющей множество филиалов, необходима систематизация и контроллинг –принимается второе управленческое решение –pAEi. При достижении этапаРасцвета, являющегося процессным состоянием, необходимо принятие третьего управленческого решения –paEI(см. рис.3). Управленческие ролиP, A, E–институционализированы, необходима интеграция многопрофильного бизнеса (I), осуществляющего лидером организации. При этом институционализированная предпринимательская роль (E), направлена на долгосрочную эффективность и развитие, производится посредством аналитического инструментария создания инновации ценности[8]. Этап Расцвета является процессным состоянием, при преобладании контроля над гибкостью наступает этап Спада на жизненном цикле организации. Управленческие коды этапа Спада и Аристократизма отражают снижение предпринимательской (E) и исполнительной (P) ролейуправленческих решений соответственно. Четвёртое методологическое управленческое решение направлено на обратное движение относительно жизненного цикла организации для достижения этапа Расцвета превалировании предпринимательской (E) и исполнительной (P) роли управленческих решений при потенциале административной (a) и интеграционной (i) роли –PaEi.Код четвёртого управленческого решения отличается от управленческого кода этапа ДавайДавай (PaEi) и соответственно первого управленческого решения (PaEi) (см. рис.3). Административная роль (a) вчетвёртом методологическом управленческом решении (PaEi) определяется исполнительной (P) и предпринимательской (E) ролью, а не определяет (ограничивает) исполнительную (P) и предпринимательскую (E) роль как на этапе ДавайДавай (PaEi) для перехода на этапЮности (PAei). На этапах СалемСити (0A0i) и Бюрократизма (0A00) полностью отсутствует исполнительная роль управленческих решений (P). Краткосрочная эффективность (P), направленная на удовлетворение потребностей потребителей, омолаживает бюрократическуюорганизацию, впоследствии необходимо возвращение потенциала предпринимательской (E) и интеграционной (I) роли управленческих решений, для достижения этапа Расцвета. Пятое управленческое решение (PPPP) является эффективным методологическим управленческим решением, и является первым управленческим решением менеджера относительно достижения этапа Расцвета бюрократической организацией. Менеджер, принимающий управленческие решения на этапах Спада должен являться аутсайдером (внешним лицом) относительно управленческого персонала организации, так как изменение культуры эффективней проводится извне, чем изнутри. Менеджерам растущих компаний легче принимать и реализовывать управленческие решения, чем сторонним менеджерам компаний, находящихся на этапах Спада, так как последние при реализации управленческих решений изменяют культуру организации.

Рис. 4. Формирование CAPI(объединённые полномочия, власть и влияние) [1]

Для реализации качественного менеджментаи адаптации к процессу постоянно происходящих изменений организации необходимо использование прогностической ценности системного архетипа жизненный цикл компании, эффективная разработка и продуктивное осуществлениеуправленческих решений. При осуществлении (реализации) управленческих решений возникает конфликт интересов менеджмента, работников и заинтересованных сторон, олицетворяющих полномочия (authority), власть (power) и влияние (influence). Конструктивное использование конфликта интересов является основным фактором продуктивной реализации разработанных управленческих решений. Необходимо не только разрабатывать эффективные управленческие решения, но и продуктивно реализовывать эффективные управленческие решения. Объединённые (coalesced) полномочия (a), власть (p) и влияние (i) образуют CAPI(см. рис.4). С точки зрения физики, для передвижения тела в пространстве из одной точки в другую необходимо определённое количество энергии. Аналогично, для продуктивной реализации управленческого решения необходима управленческая энергия источниками управленческой энергии в организации являются полномочия, власть, влияние или любое их сочетание. Сочетание полномочий и власти образует наделённую полномочиями власть(AP, authorizedpower), власти и влияния –косвенную власть(IP, indirectpower), влияния и полномочий –оказывающие влияния полномочия (IA, influencingauthority). Полномочия выражаются официальным правом положительного (“да”) иотрицательного (“нет”) ответа проводимым изменениям (менеджер имеет право “говорить” как “да”, так и “нет”проводимым изменениям). Например, совет директоров наделяет менеджера определёнными полномочиями. Власть–это возможностьпервого индивидасотрудничать или не сотрудничать (вознаграждать или наказывать) второго индивида, предъявляющего спрос на услуги первого индивида. Сила властиAuthorance(A + P + I + AP + IA + IP + CAPI)Власть (Power)IAПолномочия (Authority)Влияние (Influence)APIPCAPIзависит, вопервых, от степени потребности второго индивида на услуги первого индивида, вовторых, от монополии первого индивида на предоставление услуг. Властьюобладают работники по отношению к вышестоящим менеджерам –работники имеют возможностьреализовывать или саботировать (вознаграждать или наказывать) решения менеджера. Влияние–это добровольное признание правильности предложенного решения или самостоятельное принятие желаемых решений. Например, влияние на менеджеров в организации оказывают сотрудники отдела НИОКР, сотрудники, имеющие научную степень. Наделённая полномочиями властьвыражается в возможности (правообладанием) повышения в должности, определении бонусов, увеличении заработной платы, утверждении графиков отпусков.Косвенная властьобеспечивается посредством оказания влияния на сотрудника, свободно не принимающего данное решение –например, вицепрезиденткосвенно оказывает влияние на сотрудника с помощью занимаемого положения, впоследствии сотрудник беспрекословно (не добровольно) принимает данные рекомендации к исполнению, по причине возможного увольнения в случае неисполнения. При этом как вицепрезидент, так и сотрудник не принимает ответственность за реализованное решение. Оказывающие влияния полномочияпоявляются в случае добровольного признания сотрудниками правильности решений менеджера, вследствие занимаемого профессионального статуса менеджера. Если менеджер одновременно обладает объединёнными полномочиями, властью и влиянием над решением любых проблем, то менеджер имеет полноценное CAPI. Объединённые полномочия, власть, влияние, наделённая полномочиями власть, косвенная власть, оказывающие влияния полномочия и CAPI

образуют Authorance[2, с.129].Управленческая эффективность показывает, насколько Authoranceсоответствует ответственности. Причиной несоответствия полномочий менеджера и возлагаемой ответственности является процесс постоянно происходящих изменений. В отдельные моменты времени полномочий менеджера больше возложенной ответственности, в другие наоборот. Управленческая продуктивность показывает часть CAPIв Authorance(см. формулу 2 и 3 [6]).

Управленческая эффективность = f(Authorance\ответственность) (2)Управленческая продуктивность =f(CAPI\Authorance)

(3)

Менеджеру, обладающему полноценным CAPIдля решения любых управленческих проблем, необходимо принять управленческое решение, и это управленческое решение мгновенно реализуется. Однако, менеджера, обладающего полноценным CAPIдля решения любых проблем, также как и менеджера, способного самостоятельно разработать эффективные «PAEI» управленческие решения в природе и объективной действительности не существует. Таким образом, для продуктивной реализации методологических управленческих решений необходимо функционирование команды, члены которой олицетворяют различные интересы. Так, например, менеджеры заинтересованы в долгосрочном росте компании, работники имеют краткосрочный фокус роста заработной платы, сотрудники отдела НИОКР проявляют интерес к увеличению бюджета расходов на исследовательские работы и т.д. Если менеджер ответственный за решение возникшей проблемы, обладает CAPI, то он самостоятельно продуктивно реализует методологическое управленческое решение. Если менеджер, ответственный за решение проблемы, обладает только полномочиями, то для продуктивной реализации управленческих решений, необходима деятельность собрания для объединения полномочий, власти и влияния в единое целое (CAPI) –возникаетпредпроблема–для решения проблемы необходимо функционирующее собрание, учитывающее интересы различных сторон. Предварительная предпроблемавозникает в случае ответственности менеджера за решение возникшей проблемы обладающего только влиянием. То есть, менеджер использует влияние, для инициирования другими(ого) менеджерами(а), обладающими(его) полномочиями, деятельности собрания для объединения полномочий, власти и влияния в единое целое (CAPI). Так образуется технология появления CAPIв организации, посредством командной работы, позволяющая продуктивно реализовывать эффективно разработанные методологические управленческие решения.

Однако, важным фактором («узкое место») при реализации технологии появления CAPIв организации является механизмучёта различных интересов менеджеров, работников и заинтересованных сторон, имеющих отражение в полномочиях, власти и влиянии. Данным фактором («узкое место», механизм) является взаимное доверие сотрудников друг к другу. В краткосрочном периоде невозможныбеспроигрышные условия учёта различных интересов обеспечивающих появление CAPIв организации для решения возникшей проблемы. Однако, обоюдный выигрыш возможен в долгосрочной перспективе. Взаимное доверие –это наличие общих интересов, выраженных уступанием краткосрочных интересов, вследствие осознания долгосрочного обоюдного выигрыша. Для реализации методологии жизненного цикла Ицхака Адизеса, автором проведено исследование деятельности крупнейших российских розничных продуктовых предпринимательских сетей–X5 RetailGroupи ОАО «Магнит». В процессе проведённого исследования выявлены основные особенности управленческих решений, позволяющие определить этап жизненного цикла, разработать мероприятия по экономическому оздоровлению продуктового ритейлера, посредством реализации методологических управленческих решений, направленных на организационную трансформацию и адаптацию к процессу постоянно происходящих изменений. В процессе проведённого исследования выявлены следующие особенности управленческих решений. Первая особенность управленческих решений в розничных продуктовых предпринимательских сетях–управленческие решения разрабатываются, принимаются и реализуются для поддержания краткосрочной эффективности (P), что способствует ежедневному экстенсивному росту продуктового ритейлера. Розничная продуктовая предпринимательская сеть осуществляет деятельность по удовлетворению первичных потребностей общества в пищевых продуктах. При интенсивном спросе на данный вид услуг продуктовый ритейлер открывает от одногодо трёх магазинов ежедневно. Вторая особенность управленческих решений в розничных продуктовых предпринимательских сетях–необходимость в симбергетическом процессе разработки, принятия и реализации “PAEI” управленческих решений возникает чаще, чем в других сферах экономической деятельности. Так как основная часть инвестированного капитала собственников продуктового ритейлера находится в оборотном капитале, полностью переносящим стоимость на вновь созданный продукт, то чувствительность менеджмента к происходящим изменениям является более высокой, чем в сфере производства –что является основным фактором повышения интенсивности эффективной разработки и продуктивной реализации управленческих решений. Третья особенность управленческих решений в розничных продуктовых предпринимательских сетях–краткосрочные PAуправленческие решения превалируют над долгосрочными EIуправленческими решениями; этап Младенчества жизненного цикла отражается управленческим кодом (PA)ei. Экстенсивный рост продуктового ритейлера, обусловленный соприкосновением интенсивного спроса и необходимого потенциала предложения является основой возникновения не предпринимательской (E) роли управленческих решений как объясняет методология Адизеса, а административных (A) процедур управления многофилиальным бизнесом. Четвёртая особенность управленческих решений в розничных продуктовых предпринимательских сетях–процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений осуществляется в структурноплюралистической бизнесмодели управлениярозничной продуктовой предпринимательской сети. Структурноплюралистическая модель управления бизнесом направлена на ограничение фактора организационного колониализма. Пятая особенность управленческих решений в розничных продуктовых предпринимательских сетях–снижение коэффициента воспринимаемой относительной рыночной доли способствует увеличению интенсивности использования предпринимательской (E) роли управленческих решений. Коэффициент воспринимаемой относительной рыночной доли характеризует темп роста рыночной доли компании в сравнении с долей рынка крупнейшего конкурента. Снижение коэффициента воспринимаемой относительной рыночной доли лидирующей компании является основным фактором увеличения потенциала предпринимательской (E) роли и генерирования инновации ценности как основного фактора экономического развития. В соответствии с проведённым исследованием, с авторской точки зрения,розничная продуктовая предпринимательская сеть ОАО «Магнит» находится на этапе «ДавайДавай». Для организационной трансформации компании и адаптации к процессу непрерывных изменений менеджменту ОАО «Магнита» необходимо создание организационной структуры направленной на сбалансированное использование исполнительной (P), административной (A) и предпринимательской (E) ролей управленческих решений, что способствует достижению этапа Расцвета (PAEi).











Рис. 5. Функциональная организационная структура розничных продуктовых предпринимательских сетей ориентированная на продуктивную реализацию эффективных управленческих решений

Генеральный директоррозничной продуктовой предпринимательской сетиФункции A БухучётОбработка данныхПерсонал АдминистрированиеИсполнительный директорСбытПроизводство Функции PФинансыМаркетингИнновацииФункции EРассмотрим пример реконструкции организационной структуры розничных продуктовых предпринимательских сетей. Функциональная организационная структура продуктового ритейлера изображена на рис.5. Функциональность организационной структуры изображённой на рис.5выражается аккумулированием смежной ориентацией отделов. При функционировании данной организационной структуры менеджмент предприятия, как взаимодополняющая команда, способен реализовывать эффективные методологические управленческие решения, направленные на адаптацию к процессу постоянных изменений и организационно трансформировать предприятие для достижения этапа Расцвета. Впоследствии реализуется процесс управления конкурентоспособностью, посредством смежной ориентации каждый отдел ориентирован на предоставление и удовлетворение собственных интересов.В заключение статьи следует отметить,что процесс постоянно происходящих изменений является основным источником проблем, требующих принятиярешения, приводящим к очередным изменениям. В данных условия менеджменту любого предприятия необходимо способствовать и адаптироваться к изменениям, посредством эффективной разработки и продуктивной реализации эффективно разработанных управленческих решений. Предприятие не адаптирующееся к изменениям вступает в стадии спада и ликвидируется. С авторской точки зрения необходимо использование определённой методологии, для наиболее эффективной адаптации к процессу изменений, позволяющей доказать эффективность управленческих решений и продуктивно реализовать данные решения. Управленческие решения разработанные и реализованные в соответствии с методологией Адизеса являются методологическими управленческими решениями. Менеджменту розничных продуктовых предпринимательских сетей, более чувствительному к процессу изменений, чем менеджменту сферы производства, необходимоиспользование прогностической ценности системного архетипа «жизненный цикл организации», заблаговременного обнаружения управленческих проблем и продуктивной реализации эффективно разработанных управленческих решений,ориентированных на разрешение проблем и адаптацию к процессу постоянных изменений.

В соответствии с проведённым авторским исследованием деятельности российских розничных продуктовых предпринимательских сетей –X5 RetailGroupи ОАО «Магнит» менеджменту розничных продуктовых предпринимательских сетей необходимо определять особенности управленческих решений для выявления функционирующего этапа жизненного цикла, эффективно разрабатывать и продуктивно реализовывать управленческие решенияпо реконструкции организационной структурыи способствовать организационной трансформации и адаптации продуктового ритейлера к непрерывному процессу постоянно происходящих изменений. При этом, необходимо отметить, что для эффективной разработки и продуктивной реализации управленческих решений обязательным условием являетсяфункционирование комплементарнойуправленческойкоманды, основанной на культуре взаимного доверияи уважения.

Ссылки на источники1)Управление жизненным циклом корпорации / Адизес И.К.; пер. с англ. А.Г. Сеферяна. –СПб.: Питер, 2012. –384с.2)СенджП. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. М.: ЗАО «ОлимпБизнес», 2006. –384с.3)Теслинов А. Г. Концептуальное мышление в разрешении сложных и запутанных проблем. –СПб.: Питер, 2009. –288с.4)Системное мышление: Как управлятьхаосом и сложными процессами: Платформа для моделирования архитектуры бизнеса / Джамшид Гараедаги; пер. с англ. Е.И. Недбальская; науч.ред. Е.В. Кузнецова. –Минск: Гревцов Букс, 2010. 480 с.5)С.Бир Мозг фирмы. Пер. с англ. М.М. Лопухина. –URL: http://www.natahaus.ru

[Дата обращения 29.03.2013]6)Управляя изменениями / Адизес И.К.; пер. с англ. В.Кузин. –СПб.: Питер, 2012 –224с. 7)Капогузов Е.А. Политическая экономия налогообложения: Монография. –Омск: Издво ОмГУ, 2006. –144 с.8)Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков / В.Чан Ким, Рене Моборн; пер. с англ. И. Ющенко. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. –304с.















NurgazinErlanOrazalovichPostgraduate, Omsk State University named F.M. Dostoevsky, Omsk

The design and implementation methodology of managerial decisions in the retail grocery business networks

Abstract: The article indicated the need for management of the design and implementation methodology of management decisions. The main role of management decisions. Implemented technology development and implementation of effective and efficient methodology management decisions. Determine the stage of the life cycle of the product and theretailer marked methodological management solutions for economic recovery.

Keywords: methodological management solutions, changes in the life cycle of the organization, the role of management decisions, organizational structure.