Определение конкурентного положения организации на рынке консалтинговых услуг
Е.
А. БратухинаБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Братухина
Е.
А.,
Кожевникова
С.
А. Определение конкурентного положения организации на рынке консалтинговых услуг // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2014. – № 10 (октябрь). – С.
6–10. – URL:
http://e-koncept.ru/2014/14262.htm.
Аннотация. Статья посвящена вопросам стратегического планирования. Авторы определяют конкурентное положение организации, предлагают перспективное направление конкурентного поведения на рынке консалтинговых услуг.
Ключевые слова:
стратегия, стратегическое управление, типы стратегий, стратегический план, интегрированная модель принятия управленческих решений
Текст статьи
Братухина Елена Александровна, ст. преподаватель кафедры экономики и управления Сызранского филиала ФГБОУВПО «Самарский государственный экономический университет», г. Сызраньly79@yandex.ru
Кожевникова Светлана Александровна,кандидат экономических наук,доцент кафедры экономики и управления Сызранского филиала ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет», г. Сызраньsvetlana_al_k@mail.ru
Определение конкурентного положения организации на рынке консалтинговых услуг
Аннотация. Статья посвященавопросам стратегическогопланирования. Авторыопределяют конкурентное положение организации, предлагаютперспективное направление конкурентного поведения на рынке консалтинговых услуг.Ключевые слова: стратегия, типы стратегий, стратегическое управление, стратегический план, интегрированная модель принятия управленческих решений. Раздел: (04) экономика.
В экономической литературе существует несколько точек зрения по поводу определения понятия «стратегия». Так, например,отечественные экономисты О.С.Виханский и А. И. Наумоврассматривают стратегию «как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, атакже позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [1]. Специалисты стратегического планирования США определяют стратегию «как решения и политики, принятые к исполнению и непосредственно влияющие на финансовую деятельность предприятия. Как правило, подобные решения и политики сопровождаются распределением или перераспределением ресурсов и необратимы». И. Н. Герчикова пишет, что стратегия предприятия –«это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей» [2]. Более кратко и конкретно определение стратегии дано М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури: «Стратегия –общий, всесторонний план,предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей» [3]. Однако всесторонний план в условиях нестабильной и динамичной внешней среды обязательно претерпит изменения и потребует корректировки. Г. Минцберг отмечает, что «стратегия есть не только план, а комплекс решений и действий» [4]. И. Ансофф под стратегией понимает «набор правил для принятия решений, которыми руководствуется предприятие в своей деятельности»[5;6]. Обобщая изложенное, под стратегией предприятия следует понимать интегрированную модель принятия всех управленческих решений в деятельности предприятия, определяющую общее направление его развития на долгосрочную перспективу. Изучение зарубежных исследований по данной тематике позволило выявить несколько моделей разработки стратегий функционирования предприятия. К ним относятся:Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури: стратегии роста, ограниченного роста, сокращения и сочетания; О. С.Виханский: стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, дифференцированного роста и стратегия сокращения; П. В.Забелин, Н. К.Моисеева: глобальная стратегия, портфельная стратегия и функциональная стратегия; Ф.Котлер: стратегия интенсивного роста, интеграционного роста, конгломеративного роста и комбинированного роста; В. А.Горемыкин:наступательная стратегия, оборонительная, стратегия отступления и смены видов бизнеса; А.Ю.Юданов: виолентная стратегия, патиентная стратегия, коммутантная и эксплерентная стратегии; М.Портер: стратегия лидерства издержек,фокуса сегмента на рынке, стратегия дифференциации и стратегия фокуса на новых товарах; И.Ансофф: стратегия максимизации доли рынка, стратегия развития рынка, развития товара и стратегия диверсификации; А. А.Томпсон, А. Дж.Стрикленд: стратегия лидерства по издержкам, стратегия концентрации на более низких издержках, стратегия концентрации на основе дифференциации и стратегия наилучшей стоимости.В основе любого стратегического плана развития предприятия лежит корпоративная стратегия, разработка которой является задачей высшего руководства. Совокупность стратегий всех уровней составляет основу портфельной стратегии предприятия. Корпоративная стратегия –это первый уровень стратегий предприятия. Она определяет долгосрочные цели, направление развития в целом, структуру распределения ресурсов и инвестиций, все стратегические направления производственносбытовой деятельности компании, целесообразные изменения оргструктуры. Данная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, поскольку касаются предприятия в целом. Эффективно распределенные между структурными подразделениями предприятия ресурсы могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на реализацию совокупности различных типов стратегий приводят к гораздо более продуктивным результатам в деятельности предприятия. Существуют различные варианты корпоративных, наиболее общих стратегий, разнообразие которыхможет быть сведено к четырем основным типам: стратегии роста; стратегии ограниченного роста; стратегии сокращения; стратегии сочетания.Стратегия неограниченного роста реализуется в том случае, когда имеются возможности значительного роста объемов в сравнении с предыдущим периодом деятельности, то есть когда внутрипроизводственные резервы и ресурсы не ограничивают рыночное поведение при диверсификации, освоении и расширении сегментов деятельности на рынке.Стратегии концентрированного роста:стратегия усиления позиции; стратегия расширения границ рынка; стратегия совершенствования. Концентрированный рост оправдан в тех случаях, когда предприятие не до конца использовало свои возможности по оказанию существующих услуг на уже освоенных рынках. Стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции; стратегия вперед идущей интеграции; стратегия горизонтальной интеграции. Интегрированный рост применяется в тех случаях, когда у сферы деятельности предприятия прочные позиции или когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.Стратегии диверсифицированного роста: стратегия концентрированной диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия конгломерантной диверсификации. Диверсифицированный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможности для дальнейшего роста или когда возможностидля дальнейшего роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Предприятие должно выявить для себя наиболее перспективное направление развития, используя накопленный опыт, или выбрать такие направления развития, которые будут способствовать устранению имеющихся у него недостатков. Если рост предприятия не соответствует целям, то возможна реализация стратегий ограниченного роста (стабилизации). Стратегия ограниченного роста реализуется в устойчивых сферах и условиях деятельности, когда на рынке спрос регулируется различными действиями. Эта стратегия может реализовываться в других случаях, когда имеются ограничения по обеспечению ресурсами из внешней среды и другими: стратегия конкурентоспособности услуг; стратегия сохранения рыночной доли; стратегия обеспечения определенного уровня прибыльности.Стратегии сокращения используются чаще всего тогда, когда финансовые показатели деятельности предприятия ухудшаются (например, при экономическом спаде) с целью спасения предприятия от банкротства. Стратегия сокращения реализуется в случаях, когда организация не может устанавливать уровень намеченных целей выше достигнутого. Этостратегия ликвидации бизнеса; стратегия переориентации; стратегия отсечения лишнего. Стратегии сочетания заключаются в комбинации различных стратегий применительно к различным сферам деятельности или подразделениям предприятия. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, применяется наиболее подходящая стратегия. Стратегия сочетания осуществляется сокращением или переориентацией одних видов деятельности и обеспечением роста в других видах деятельности.М. Портер,как и Б. Карлофф, выделил три основные бизнесстратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.Стратегия преимущества в издержках применяется с наибольшим эффектом при реализации услуг, пользующихся массовым спросом, и ориентирует предприятие на предложение значительного объема услуг и обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовывать услуги по низким тарифам. Врезультате роста объемов продаж повышаются рентабельность и прибыль предприятия. Основной недостаток стратегии: изза снижения издержек часто происходит неоправданное снижение качества продукции.Стратегия дифференциации используется в том случае, когда предприятие выходит на емкий рынок с продуктом или услугой с уникальными свойствами, которые чаще всего закреплены торговой маркой. Основной недостаток стратегии: часто требуются значительные вложения средств в инновационные процессы.Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка: особой группе покупателей, определенныхуслугах или ограниченномгеографическомрегионеих распространения. Функциональные стратегии –это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия, описывающие стратегическую направленность каждой функции. Они разрабатываются основными отделами и службами предприятия на базекорпоративной и бизнесстратегии. Это стратегии логистики, маркетинга, финансовая, производственная, кадровая стратегиии т.д.Общая стратегия предприятия должна иметь структуру, которая предполагает наличие трех основных блоков стратегий: корпоративной, бизнесстратегиии функциональной. Эти блоки различаются масштабностью задач и степенью детализации разработки. Для достижения успеха стратегии должны быть взаимно согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Ф. Котлер классифицирует конкурентные стратегии в зависимости от роли предприятия на целевом рынке, а именно [7]: стратегии лидера рынка; стратегии претендента на лидерство; стратегии последователя; стратегии обитателя ниши. Выбор стратегии –искусство управления, зависящее от компетентности и профессионализма руководителей и достоверности собранной информации. Выбранная стратегияможет изменяться под влияниемвнешних и внутренних причин в процессе выполнения намеченных мероприятий, а задача руководства в этом случае –адаптировать ее к изменившимся условиям. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать рациональное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственнохозяйственную деятельность по избранному пути, причемпроцесс выработки стратегии не завершается какимлибо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, позволяющих обеспечить рост и укрепление позиций предприятия. Разработка стратегии предприятия, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой –она представляет собой сущностную основу процесса стратегического планирования с соответствующей разработкой долгосрочных планов развития. Концепция стратегического планирования при формировании стратегии представляется в качестве некой долгосрочной концепции планирования и управления,в рамках которой «определяютсядолгосрочные ориентиры развития и цели фирмы, долгосрочный курс действий по достижению целей и распределению ресурсов, требуемых для воплощения стратегии»[8; 9]. Иными словами, концепция стратегического планирования основана на направлениипроцесса планирования от «будущего» к «настоящему», предполагая постановку целей предприятия и разработку конкретных программ для их реализации посредством анализа текущей ситуации. Конкурентоспособность компании во многом определяетсяпоказателямидеятельности и позиционированием на рынке фирмконкурентов. Выбор стратегии рассмотрим на примере компании. Компания «1С: Бухучет и Торговля» (БИТ) основана в 1997 г.и занимает сегодня лидирующие позиции в области автоматизации и комплексного оснащения предприятий розничной торговли, общественного питания, склада и логистики. Прямыми конкурентами на рынке консалтинговых услуг являются «1С: Бухучет и Торговля», 1СРАРУС и РОСИНФО. Эффективная стратегия развития, высокое качество услуг и команда высокопрофессиональных специалистов позволили компании БИТ вырасти в крупнейшую региональную сеть. Логичным партнером для компании БИТ, конечно, явилась фирма «1С»–ведущий российский производитель программных продуктов экономического назначения. С момента основания компания является франчайзи фирмы «1С», получив права на распространение продуктов 1С. Позже к продаже и сопровождению программных продуктов добавилось обучение клиентов работе с программами «1С». БИТ является центром сертифицированного обучения фирмы 1С. В 2000 г.группа специалистов, стоявшая у истоков основания компании, взяла курс на построение широкой сети региональных представительств, апозднее–международную экспансию. Офисы компании открыты в семи странах: России, Украине, Казахстане, ОАЭ, Гонконге, Канаде, США. Филиал компании «1СРарус» в Самаре основан в 2012 г.на базе официального партнера «1С» –«Имплозии СОФТ», которая более 12 лет помогает клиентам эффективно вести бизнес.Компания специализируется на комплексной автоматизации управления и учета на базе программ фирмы «1С». Филиал обладает значительным опытом автоматизации предприятий нефтехимической отрасли, оптоворозничных компаний, производственных предприятий и ЖКХ. Специализация: комплексная автоматизация на платформе «1С: Предприятие8»; внедрение и сопровождение программных продуктов фирмы «1С»; информационнотехнологическое сопровождение и поддержка клиентов на основании абонентского договора; учебный центр (ЦСО); автоматизация розничной торговли; автоматизация производственных предприятий; поставки системного программного обеспечения; отраслевая автоматизация. Клиентами компании являются известные предприятия Самарской области: БК Евразия, ОАО Волгабурмаш, Русфинанс Банк, ЦСКБ Прогресс, СамараТрансЛогистика, ТД Лукойл, Самаранефтегеофизика, Hoff (Kika).Информационнотехнический центр «РОСИНФО»осуществляет автоматизацию управления предприятий с использованием программ «1С: Предприятие». Основные направления работы: бухгалтерский и налоговый учет, расчет заработной платы; управленческий учет и бюджетное управление; автоматизация управленческих и учетных задач торговых и производственных предприятий. ИТЦ «РОСИНФО»является сертифицированным дилером консультационновнедренческой фирмы «Инталев»(г. СанктПетербург). Сотрудники ИТЦ «РОСИНФО»прошли обучение и сертифицировались в КФГ «Инталев»по теме «Бюджетное управление: Постановка и автоматизация». На сегодняшний день с фирмойсотрудничает на постоянной основе более 300 организаций практически всех видов деятельности в различных отраслях. Заказчикамипотребителямиявляется большое количество бюджетных учреждений: администрации, ведомства, управления, инспекции, учреждения культуры, учреждения социальной защиты, образование, воинские части, здравоохранение.Имея данные о предприятияхконкурентах, можно составить тезисный SWOTанализ их слабых и сильных сторон.К ключевым преимуществам «1С: Бухучет и Торговля»можно отнестиследующие: существование в отрасли более 10 лет; региональная и международная сеть филиалов; наличиена базе компании центра сертификационного обучения 1С.Преимущества и недостатки компании «1СРарус»можно классифицировать следующим образом. К преимуществам относятся: сотрудничество с предприятиями нефтехимической отрасли; существование на базе компании учебного центра; наличие статусов и сертификатов.Недостатки: компания является филиалом; существуетна рынке 2 года.К преимуществам компании «РОСИНФО»относятся:наработанная клиентская база; широкий круг постоянных клиентов в бюджетной сфере.Недостатки: узкий ассортимент услуг; является дилером некрупной компании.На основе данных о конкурентах был составлен контрольный лист анализа силы и слабости предприятия в конкурентной борьбе (см. табл.1) и представленаформа хозяйственного профиля основных конкурентов (см. табл.2). Данные табл.2, демонстрирующие положение компании «ПромИнфоСервис»в конкурентной среде, позволяют сделать следующие выводы:1.Явными лидерами отрасли являются компании «1С: Бухучет и Торговля» и «1СРарус». Оптимальной в отношении данных конкурентов будет стратегия сотрудничества и взаимного партнерства.2.Компания «РОСИНФО»в ближайшем конкурентном окружении является потенциальным претендентом, в отношении которого может быть реализована стратегия поглощения. Таблица 1 Контрольный лист анализа силы и слабости предприятия в конкурентной борьбе
ОсновныекатегорииЛидерв отраслиВыше среднего уровняСредний уровеньУхудшениепоказателейхозяйственнойдеятельностиФинансы1С: Бухучет и Торговля1СРАРУСПромИнфоСервисРОСИНФОПроизводство1СРАРУС1С: Бухучет и ТорговляПромИнфоСервисРОСИНФОМенеджментПромИнфоСервис1С: Бухучет и Торговля1СРАРУСРОСИНФОМаркетинг1С: Бухучет и Торговля1СРАРУСРОСИНФОПромИнфоСервисКадры1С: Бухучет и Торговля1СРАРУСПромИнфоСервисРОСИНФОТехнология1СРАРУС1С: Бухучет и ТорговляПромИнфоСервисРОСИНФО
Таблица 2 Форма анализа хозяйственного профиля основных конкурентов
Группа показателейКонкуренты
1С: Бухучети Торговля1СРАРУСРОСИНФОРынокРазмеры рынкаЛидерВыше среднегоНиже среднегоРыночный спросВысокийСреднийСреднийРыночная диверсификацияВысокаяСредняяНизкаяПродуктКонкуренция изделийВысокаяВысокаяСредняяАссортимент продукцииШирокийШирокийСреднийКонструкция и дизайн продуктовЕстьНетНетНовые изделияЕстьЕстьНетПересмотр ассортимента выпускаемой продукцииЕстьЕстьНетЦеныНовые изделияВысокиеВысокие–Выпускаемые (освоенные) продуктыВысокиеСреднерыночныеСреднерыночныеПродвижение продуктов на рынкеРекламаКачественнаяКачественнаяОтсутствуетСбытовые службыЕстьЕстьНетОрганизация сбыта и распределение продукции на рынкеРазмеры каналов сбытаКрупные каналы сбытаСредние каналы сбытаКаналы сбыта отсутствуютПреумножение каналов сбыта (формы развития сбытовой сети)ЕстьЕстьНетКонтроль за каналами сбытаЕстьЕстьНет
С целью определения конкурентного положения «ПромИнфоСервис»в целом в отрасли был проведен SPACEанализ (см. табл.3).Таблица 3SPACEанализ деятельности «ПромИнфоСервис»
КритерииОценкаВесомостьОбобщенная оценка балловФинансовая сила предприятияРентабельность инвестиций10,10,1Финансовая автономия40,20,8Платежеспособность предприятия30,20,6Уровень финансового риска30,10,3Общая оценка критерия2,9Конкурентоспособность предприятияЧистая рентабельность реализованной продукции50,31,5Чистая рентабельность производства10,10,1Доля рынка40,31,2Конкурентоспособность продукции30,20,6Использование ОПФ30,20,6Общая оценка критерия4Привлекательность отраслиУровень прибыли40,41,6Стадия жизненного цикла отрасли40,41,6Зависимость развития отрасли от конъюнктуры30,30,9Общая оценка критерия4,1Стабильность отраслиСтабильность прибыли30,51,5Уровень развития инновационной деятельности20,20,4Маркетинговые и рекламные возможности40,31,2Общая оценка критерия3,1
По итогам SPACEанализа показатель х, характеризующий конкурентоспособность предприятия и привлекательность отрасли, равен 0,1, показатель у, описывающий отношения финансовой силы предприятия и стабильности отрасли,равен 0,2. На основе данных показателей можно сделать вывод о том, что этаотрасль является достаточно стабильной и привлекательной для компании.Однако для успешного функционирования в данной отрасли компании необходимо улучшить показатель своей конкурентоспособности и финансовой устойчивости.Для определения перспективных направлений конкурентного поведениякомпании «ПромИнфоСервис»была составлена матрица Ансоффа. Анализ деятельности компании в рамках данного метода осуществляется в четыре этапа.На первом этапе были оценены возможности компании для осуществления роста на текущем рынке с текущим товаром. Результаты оформлены в табл.4.Второй этап метода Ансоффа –это оценка возможностей компании для выхода на новый рынок с текущим товаром(см. табл. 5).Третий этап –это рассмотрение возможности создания нового товара на текущем рынке(см. табл. 6).И наконец, на четвертом этапе рассматриваются возможности создания нового товара на новых рынках(см. табл. 7).
Таблица 4Анализ потенциала компании для реализации стратегии проникновения
Стратегия проникновенияВопрос: есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?ВозможнаВероятнаНе возможнаОписать текущий рынок и текущий товарТекущий рынок –рынок консалтинговых услуг.Текущий товар –программные продукты на платформе «1С: Предприятие 8»Темп роста рынкаВысокийЗамедляющийся, но растущийСтагнация или снижение объема рынкаУровень потребления товара компании среди ЦАНиже, чем в среднем по рынкуНауровне среднерыночных показателейВыше, чем в среднемпо рынкуЧастота использования товара ЦАМаксимальнаУмереннаНизкаУровень дистрибуции товара на рынке (или доступа к товару)Ниже, чем в среднем по рынкуНа уровне среднерыночных показателейВыше, чем в среднем по рынкуУровень знания брендаНиже, чем в среднем по рынкуНа уровне среднерыночных показателейВыше, чем в среднем по рынкуЭкономия от масштабаЕсть
НетТовар компании имеет конкурентное преимущество на текущем рынке (по сравнению с товарами конкурентов)Да
НетВозможности высокогоуровняинвестицийЕсть
Нет
Таблица 5Анализ потенциала компании для реализации стратегии развития рынка
Стратегия развития рынкаВопрос: сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?ВозможнаВероятнаНевозможнаОписать новый рынок и текущий товарНовыйрынок –оказание консалтинговых услуг в близлежащих городах.Текущий товар –программные продукты на платформе «1С: Предприятие 8»Компания успешна в текущей деятельности (товар компании является востребованным на текущем рынке или к нему высокая лояльность)ДаЕсть мелкие недочетыНет, необходимо совершенствовать продуктКоличество игроков на новом рынкеНебольшое количество игроков (1–3)Средний уровень насыщения рынка (3–10)Высокий уровень насыщения рынкаВходные барьеры на новом рынкеПрактически отсутствуютЕсть, но недостаточно высокиеВысокий уровень входных барьеровТемпы роста нового рынкаВысокийЗамедляющийся, но растущийСтагнация или снижение объема рынкаТовар обладает уникальными свойствами, имеет конкурентное преимущество (в сравнении с крупными игроками рынка),или компания владеет уникальной технологией,или компания имеет уникальную прибыльную модель ведения бизнесаДа
НетКомпания обладает дополнительным капиталом для инвестирования развития новых рынковДа
НетТаблица 6Анализ потенциала компании для реализации стратегии развития товара
Стратегия развития товараВопрос: сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?ВозможнаВероятнаНе возможнаОписать текущий рынок и новый товарТекущийрынок –рынок консалтинговых услуг.Новый товар –программные продукты на платформе «1С: Предприятие 8»Темпы роста текущего рынкаВысокийЗамедляющийся, но растущийСтагнация или снижение объема рынкаРазмер текущего рынка (для бизнеса компании)БольшойСреднийНебольшойТекущий товар устарел, имеет недостатки или находится на последней стадии жизненного цикла товараДаНамечаются тенденции к снижению спроса на текущий товарНетВнутриотраслевая конкуренциявысокий уровеньТенденции к ужесточениюнизкий уровеньУгроза входа новых игроковДа
НетЕсли успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктовДа
НетУровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентовВысокий
Низкий
Таблица 7Анализ потенциала компании для реализации стратегии диверсификации
Стратегия диверсификацииВопрос: есть ли необходимость компании в диверсификации портфеля?ВозможнаВероятнаНе возможнаОписать новый рынок иновый товарНовыйрынок –рынок компьютерных, программных услуг. Новый товар –компьютерные программыТемпы роста текущих рынков компанииСтагнация или снижение объема рынкаЗамедляющийся, но растущийВысокийКонкуренция на текущих рынкахВысокий уровеньТенденции к ужесточениюНизкий уровеньКомпания имеет дополнительные свободные ресурсы для развития бизнеса на новом рынкеДа
НетКомпания имеет определенный уровень компетенции (или может достичь его) для ведения бизнеса на новом рынкеДа
НетВозможности роста на текущих рынках и с помощью текущих товаров Минимальны и отсутствуют
Есть
По итогам оценки потенциальных возможностей компании для реализации всех четырех стратегий метода Ансоффа составляется сводная таблица (см. табл.8), в которой обобщаются полученные результаты и даются рекомендации о реализации той или иной стратегии.
Таблица 8Оценка реализации стратегий матрицы Ансоффа
Вариант стратегииВозможностьОписаниеСтратегия проникновенияВозможнаЕсть все шансы реализации данной стратегии у компании, тем более что имеется достаточно высокая возможностьдополнительного инвестированияСтратегия развития рынкаВероятнаВыход в близлежащие малые города–отличный источник роста. Компания обладает всеми ресурсами и возможностями его реализацииСтратегия развития товараНе возможнаКомпания обладает всеми ресурсами для расширения ассортимента. Однако изменять ассортиментную политику пока не рекомендуетсяСтратегия диверсификацииНе возможнаУ компании есть отличные возможности роста на текущих рынках с помощью текущих и новых товаров. Диверсифицироватьпортфель пока не рекомендуется
Таким образом, на основе проведенного анализа конкурентоспособности компании ООО «ПромИнфоСервис»можно сделать следующие выводы:На рынке компания занимает третье место в числе лидеров отрасли.Отрасль, в которой функционирует компания, является достаточно стабильной и привлекательной, однако необходимо улучшение показателей конкурентоспособности и финансовой устойчивости.Для укрепления конкурентных преимуществ компании необходимо увеличить объем реализации продукции за счет реализации стратегии проникновения.
Ссылки на источники1.Виханский О.С., Наумов А.И. «Другой»менеджмент: время перемен// Российский журнал менеджмента. –2004. –Т. 2. –№ 3. –С. 105–126.
2.Герчикова И.Н.Менеджмент: учеб. для вузов. –4е изд., перераб. и доп. –М., 2007. 3.Мескон М., Альберт М.,ХедоуриФ. Основы менеджмента:пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. –3е изд. –М., 2007. 4.Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций: пер. с англ. О. И. Медведь. –М., 2011. (Сер. Библиотека Сбербанка).5.Ансофф И. Стратегический менеджмент: путеводитель по книге. –М., 2010. (Серия «Школа современного бизнеса»).6.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:пер. с англ. М.А. Майорова и др.; вступ. ст. Л.И. Евенко. –М., 2004.7.Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру:как создать, завоевать и удержать рынок:пер. с англ. В.А.Гольдича и И. А. Оганесовой. –5е изд. –М., 2008. 8.Ансофф И. Указ. соч.9.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч.
Elena Bratukhina, Senior lecturer atthe chair of economicsand management,Samara State University of Economics(Syzran branch), Syzranly79@yandex.ruSvetlana Kozhevnikova, Candidate ofEconomicSciences, Associate Professor at the chair of economicsand management, Samara State University of Economics(Syzran branch), Syzransvetlana_al_k@mail.ruDefinition of the competitive position of theorganization on the market of consulting servicesAbstract. The article is devoted to strategic planning. The authors define the competitive position of the organization;offer a promising directionofcompetitive behavior on the market of consulting services.Key words: strategy, types of strategies, strategic management, strategic plan, integrated model of management decisions.References1.Vihanskij, O. S. &Naumov,A. I. (2004) “’Drugoj’ menedzhment: vremja peremen”,Rossijskij zhurnal menedzhmenta,vol.2,№ 3,pp.105–126(in Russian). 2.Gerchikova,I. N. (2007) Menedzhment: ucheb. dlja vuzov,4e izd., pererab. i dop,Moscow (in Russian). 3.Meskon,M., Al'bert ,M.&Hedouri,F. (2007) Osnovy menedzhmenta:per. s angl. i red. O. I. Medved', 3e izd,Moscow (in Russian). 4.Mincberg,G. (2011) Menedzhment: priroda i struktura organizacij: per. s angl. O. I. Medved',(Ser. Biblioteka Sberbanka),Moscow (in Russian).5.Ansoff,I. (2010) Strategicheskij menedzhment: putevoditel' po knige,(Serija «Shkola sovremennogo biznesa»),Moscow (in Russian).6.Meskon,M., Al'bert, M. & Hedouri,F. (2004) Osnovy menedzhmenta:per. s angl. M. A. Majorova i dr.; vstup. st. L. I. Evenko,Moscow (in Russian).7.Kotler,F. (2008) Marketing po Kotleru: kak sozdat', zavoevat' i uderzhat' rynok: per. s angl. V.A.Gol'dicha i I. A. Oganesovoj,5e izd,Moscow (in Russian). 8.Ansoff,I. (2010) Op. cit.9.Meskon,M., Al'bert, M. & Hedouri,F. (2004) Op. cit.
Рекомендовано к публикации:
Горевым П. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт»
Кожевникова Светлана Александровна,кандидат экономических наук,доцент кафедры экономики и управления Сызранского филиала ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет», г. Сызраньsvetlana_al_k@mail.ru
Определение конкурентного положения организации на рынке консалтинговых услуг
Аннотация. Статья посвященавопросам стратегическогопланирования. Авторыопределяют конкурентное положение организации, предлагаютперспективное направление конкурентного поведения на рынке консалтинговых услуг.Ключевые слова: стратегия, типы стратегий, стратегическое управление, стратегический план, интегрированная модель принятия управленческих решений. Раздел: (04) экономика.
В экономической литературе существует несколько точек зрения по поводу определения понятия «стратегия». Так, например,отечественные экономисты О.С.Виханский и А. И. Наумоврассматривают стратегию «как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, атакже позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [1]. Специалисты стратегического планирования США определяют стратегию «как решения и политики, принятые к исполнению и непосредственно влияющие на финансовую деятельность предприятия. Как правило, подобные решения и политики сопровождаются распределением или перераспределением ресурсов и необратимы». И. Н. Герчикова пишет, что стратегия предприятия –«это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей» [2]. Более кратко и конкретно определение стратегии дано М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури: «Стратегия –общий, всесторонний план,предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей» [3]. Однако всесторонний план в условиях нестабильной и динамичной внешней среды обязательно претерпит изменения и потребует корректировки. Г. Минцберг отмечает, что «стратегия есть не только план, а комплекс решений и действий» [4]. И. Ансофф под стратегией понимает «набор правил для принятия решений, которыми руководствуется предприятие в своей деятельности»[5;6]. Обобщая изложенное, под стратегией предприятия следует понимать интегрированную модель принятия всех управленческих решений в деятельности предприятия, определяющую общее направление его развития на долгосрочную перспективу. Изучение зарубежных исследований по данной тематике позволило выявить несколько моделей разработки стратегий функционирования предприятия. К ним относятся:Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури: стратегии роста, ограниченного роста, сокращения и сочетания; О. С.Виханский: стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, дифференцированного роста и стратегия сокращения; П. В.Забелин, Н. К.Моисеева: глобальная стратегия, портфельная стратегия и функциональная стратегия; Ф.Котлер: стратегия интенсивного роста, интеграционного роста, конгломеративного роста и комбинированного роста; В. А.Горемыкин:наступательная стратегия, оборонительная, стратегия отступления и смены видов бизнеса; А.Ю.Юданов: виолентная стратегия, патиентная стратегия, коммутантная и эксплерентная стратегии; М.Портер: стратегия лидерства издержек,фокуса сегмента на рынке, стратегия дифференциации и стратегия фокуса на новых товарах; И.Ансофф: стратегия максимизации доли рынка, стратегия развития рынка, развития товара и стратегия диверсификации; А. А.Томпсон, А. Дж.Стрикленд: стратегия лидерства по издержкам, стратегия концентрации на более низких издержках, стратегия концентрации на основе дифференциации и стратегия наилучшей стоимости.В основе любого стратегического плана развития предприятия лежит корпоративная стратегия, разработка которой является задачей высшего руководства. Совокупность стратегий всех уровней составляет основу портфельной стратегии предприятия. Корпоративная стратегия –это первый уровень стратегий предприятия. Она определяет долгосрочные цели, направление развития в целом, структуру распределения ресурсов и инвестиций, все стратегические направления производственносбытовой деятельности компании, целесообразные изменения оргструктуры. Данная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, поскольку касаются предприятия в целом. Эффективно распределенные между структурными подразделениями предприятия ресурсы могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на реализацию совокупности различных типов стратегий приводят к гораздо более продуктивным результатам в деятельности предприятия. Существуют различные варианты корпоративных, наиболее общих стратегий, разнообразие которыхможет быть сведено к четырем основным типам: стратегии роста; стратегии ограниченного роста; стратегии сокращения; стратегии сочетания.Стратегия неограниченного роста реализуется в том случае, когда имеются возможности значительного роста объемов в сравнении с предыдущим периодом деятельности, то есть когда внутрипроизводственные резервы и ресурсы не ограничивают рыночное поведение при диверсификации, освоении и расширении сегментов деятельности на рынке.Стратегии концентрированного роста:стратегия усиления позиции; стратегия расширения границ рынка; стратегия совершенствования. Концентрированный рост оправдан в тех случаях, когда предприятие не до конца использовало свои возможности по оказанию существующих услуг на уже освоенных рынках. Стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции; стратегия вперед идущей интеграции; стратегия горизонтальной интеграции. Интегрированный рост применяется в тех случаях, когда у сферы деятельности предприятия прочные позиции или когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.Стратегии диверсифицированного роста: стратегия концентрированной диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия конгломерантной диверсификации. Диверсифицированный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможности для дальнейшего роста или когда возможностидля дальнейшего роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Предприятие должно выявить для себя наиболее перспективное направление развития, используя накопленный опыт, или выбрать такие направления развития, которые будут способствовать устранению имеющихся у него недостатков. Если рост предприятия не соответствует целям, то возможна реализация стратегий ограниченного роста (стабилизации). Стратегия ограниченного роста реализуется в устойчивых сферах и условиях деятельности, когда на рынке спрос регулируется различными действиями. Эта стратегия может реализовываться в других случаях, когда имеются ограничения по обеспечению ресурсами из внешней среды и другими: стратегия конкурентоспособности услуг; стратегия сохранения рыночной доли; стратегия обеспечения определенного уровня прибыльности.Стратегии сокращения используются чаще всего тогда, когда финансовые показатели деятельности предприятия ухудшаются (например, при экономическом спаде) с целью спасения предприятия от банкротства. Стратегия сокращения реализуется в случаях, когда организация не может устанавливать уровень намеченных целей выше достигнутого. Этостратегия ликвидации бизнеса; стратегия переориентации; стратегия отсечения лишнего. Стратегии сочетания заключаются в комбинации различных стратегий применительно к различным сферам деятельности или подразделениям предприятия. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, применяется наиболее подходящая стратегия. Стратегия сочетания осуществляется сокращением или переориентацией одних видов деятельности и обеспечением роста в других видах деятельности.М. Портер,как и Б. Карлофф, выделил три основные бизнесстратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.Стратегия преимущества в издержках применяется с наибольшим эффектом при реализации услуг, пользующихся массовым спросом, и ориентирует предприятие на предложение значительного объема услуг и обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовывать услуги по низким тарифам. Врезультате роста объемов продаж повышаются рентабельность и прибыль предприятия. Основной недостаток стратегии: изза снижения издержек часто происходит неоправданное снижение качества продукции.Стратегия дифференциации используется в том случае, когда предприятие выходит на емкий рынок с продуктом или услугой с уникальными свойствами, которые чаще всего закреплены торговой маркой. Основной недостаток стратегии: часто требуются значительные вложения средств в инновационные процессы.Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка: особой группе покупателей, определенныхуслугах или ограниченномгеографическомрегионеих распространения. Функциональные стратегии –это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия, описывающие стратегическую направленность каждой функции. Они разрабатываются основными отделами и службами предприятия на базекорпоративной и бизнесстратегии. Это стратегии логистики, маркетинга, финансовая, производственная, кадровая стратегиии т.д.Общая стратегия предприятия должна иметь структуру, которая предполагает наличие трех основных блоков стратегий: корпоративной, бизнесстратегиии функциональной. Эти блоки различаются масштабностью задач и степенью детализации разработки. Для достижения успеха стратегии должны быть взаимно согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Ф. Котлер классифицирует конкурентные стратегии в зависимости от роли предприятия на целевом рынке, а именно [7]: стратегии лидера рынка; стратегии претендента на лидерство; стратегии последователя; стратегии обитателя ниши. Выбор стратегии –искусство управления, зависящее от компетентности и профессионализма руководителей и достоверности собранной информации. Выбранная стратегияможет изменяться под влияниемвнешних и внутренних причин в процессе выполнения намеченных мероприятий, а задача руководства в этом случае –адаптировать ее к изменившимся условиям. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать рациональное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственнохозяйственную деятельность по избранному пути, причемпроцесс выработки стратегии не завершается какимлибо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, позволяющих обеспечить рост и укрепление позиций предприятия. Разработка стратегии предприятия, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой –она представляет собой сущностную основу процесса стратегического планирования с соответствующей разработкой долгосрочных планов развития. Концепция стратегического планирования при формировании стратегии представляется в качестве некой долгосрочной концепции планирования и управления,в рамках которой «определяютсядолгосрочные ориентиры развития и цели фирмы, долгосрочный курс действий по достижению целей и распределению ресурсов, требуемых для воплощения стратегии»[8; 9]. Иными словами, концепция стратегического планирования основана на направлениипроцесса планирования от «будущего» к «настоящему», предполагая постановку целей предприятия и разработку конкретных программ для их реализации посредством анализа текущей ситуации. Конкурентоспособность компании во многом определяетсяпоказателямидеятельности и позиционированием на рынке фирмконкурентов. Выбор стратегии рассмотрим на примере компании. Компания «1С: Бухучет и Торговля» (БИТ) основана в 1997 г.и занимает сегодня лидирующие позиции в области автоматизации и комплексного оснащения предприятий розничной торговли, общественного питания, склада и логистики. Прямыми конкурентами на рынке консалтинговых услуг являются «1С: Бухучет и Торговля», 1СРАРУС и РОСИНФО. Эффективная стратегия развития, высокое качество услуг и команда высокопрофессиональных специалистов позволили компании БИТ вырасти в крупнейшую региональную сеть. Логичным партнером для компании БИТ, конечно, явилась фирма «1С»–ведущий российский производитель программных продуктов экономического назначения. С момента основания компания является франчайзи фирмы «1С», получив права на распространение продуктов 1С. Позже к продаже и сопровождению программных продуктов добавилось обучение клиентов работе с программами «1С». БИТ является центром сертифицированного обучения фирмы 1С. В 2000 г.группа специалистов, стоявшая у истоков основания компании, взяла курс на построение широкой сети региональных представительств, апозднее–международную экспансию. Офисы компании открыты в семи странах: России, Украине, Казахстане, ОАЭ, Гонконге, Канаде, США. Филиал компании «1СРарус» в Самаре основан в 2012 г.на базе официального партнера «1С» –«Имплозии СОФТ», которая более 12 лет помогает клиентам эффективно вести бизнес.Компания специализируется на комплексной автоматизации управления и учета на базе программ фирмы «1С». Филиал обладает значительным опытом автоматизации предприятий нефтехимической отрасли, оптоворозничных компаний, производственных предприятий и ЖКХ. Специализация: комплексная автоматизация на платформе «1С: Предприятие8»; внедрение и сопровождение программных продуктов фирмы «1С»; информационнотехнологическое сопровождение и поддержка клиентов на основании абонентского договора; учебный центр (ЦСО); автоматизация розничной торговли; автоматизация производственных предприятий; поставки системного программного обеспечения; отраслевая автоматизация. Клиентами компании являются известные предприятия Самарской области: БК Евразия, ОАО Волгабурмаш, Русфинанс Банк, ЦСКБ Прогресс, СамараТрансЛогистика, ТД Лукойл, Самаранефтегеофизика, Hoff (Kika).Информационнотехнический центр «РОСИНФО»осуществляет автоматизацию управления предприятий с использованием программ «1С: Предприятие». Основные направления работы: бухгалтерский и налоговый учет, расчет заработной платы; управленческий учет и бюджетное управление; автоматизация управленческих и учетных задач торговых и производственных предприятий. ИТЦ «РОСИНФО»является сертифицированным дилером консультационновнедренческой фирмы «Инталев»(г. СанктПетербург). Сотрудники ИТЦ «РОСИНФО»прошли обучение и сертифицировались в КФГ «Инталев»по теме «Бюджетное управление: Постановка и автоматизация». На сегодняшний день с фирмойсотрудничает на постоянной основе более 300 организаций практически всех видов деятельности в различных отраслях. Заказчикамипотребителямиявляется большое количество бюджетных учреждений: администрации, ведомства, управления, инспекции, учреждения культуры, учреждения социальной защиты, образование, воинские части, здравоохранение.Имея данные о предприятияхконкурентах, можно составить тезисный SWOTанализ их слабых и сильных сторон.К ключевым преимуществам «1С: Бухучет и Торговля»можно отнестиследующие: существование в отрасли более 10 лет; региональная и международная сеть филиалов; наличиена базе компании центра сертификационного обучения 1С.Преимущества и недостатки компании «1СРарус»можно классифицировать следующим образом. К преимуществам относятся: сотрудничество с предприятиями нефтехимической отрасли; существование на базе компании учебного центра; наличие статусов и сертификатов.Недостатки: компания является филиалом; существуетна рынке 2 года.К преимуществам компании «РОСИНФО»относятся:наработанная клиентская база; широкий круг постоянных клиентов в бюджетной сфере.Недостатки: узкий ассортимент услуг; является дилером некрупной компании.На основе данных о конкурентах был составлен контрольный лист анализа силы и слабости предприятия в конкурентной борьбе (см. табл.1) и представленаформа хозяйственного профиля основных конкурентов (см. табл.2). Данные табл.2, демонстрирующие положение компании «ПромИнфоСервис»в конкурентной среде, позволяют сделать следующие выводы:1.Явными лидерами отрасли являются компании «1С: Бухучет и Торговля» и «1СРарус». Оптимальной в отношении данных конкурентов будет стратегия сотрудничества и взаимного партнерства.2.Компания «РОСИНФО»в ближайшем конкурентном окружении является потенциальным претендентом, в отношении которого может быть реализована стратегия поглощения. Таблица 1 Контрольный лист анализа силы и слабости предприятия в конкурентной борьбе
ОсновныекатегорииЛидерв отраслиВыше среднего уровняСредний уровеньУхудшениепоказателейхозяйственнойдеятельностиФинансы1С: Бухучет и Торговля1СРАРУСПромИнфоСервисРОСИНФОПроизводство1СРАРУС1С: Бухучет и ТорговляПромИнфоСервисРОСИНФОМенеджментПромИнфоСервис1С: Бухучет и Торговля1СРАРУСРОСИНФОМаркетинг1С: Бухучет и Торговля1СРАРУСРОСИНФОПромИнфоСервисКадры1С: Бухучет и Торговля1СРАРУСПромИнфоСервисРОСИНФОТехнология1СРАРУС1С: Бухучет и ТорговляПромИнфоСервисРОСИНФО
Таблица 2 Форма анализа хозяйственного профиля основных конкурентов
Группа показателейКонкуренты
1С: Бухучети Торговля1СРАРУСРОСИНФОРынокРазмеры рынкаЛидерВыше среднегоНиже среднегоРыночный спросВысокийСреднийСреднийРыночная диверсификацияВысокаяСредняяНизкаяПродуктКонкуренция изделийВысокаяВысокаяСредняяАссортимент продукцииШирокийШирокийСреднийКонструкция и дизайн продуктовЕстьНетНетНовые изделияЕстьЕстьНетПересмотр ассортимента выпускаемой продукцииЕстьЕстьНетЦеныНовые изделияВысокиеВысокие–Выпускаемые (освоенные) продуктыВысокиеСреднерыночныеСреднерыночныеПродвижение продуктов на рынкеРекламаКачественнаяКачественнаяОтсутствуетСбытовые службыЕстьЕстьНетОрганизация сбыта и распределение продукции на рынкеРазмеры каналов сбытаКрупные каналы сбытаСредние каналы сбытаКаналы сбыта отсутствуютПреумножение каналов сбыта (формы развития сбытовой сети)ЕстьЕстьНетКонтроль за каналами сбытаЕстьЕстьНет
С целью определения конкурентного положения «ПромИнфоСервис»в целом в отрасли был проведен SPACEанализ (см. табл.3).Таблица 3SPACEанализ деятельности «ПромИнфоСервис»
КритерииОценкаВесомостьОбобщенная оценка балловФинансовая сила предприятияРентабельность инвестиций10,10,1Финансовая автономия40,20,8Платежеспособность предприятия30,20,6Уровень финансового риска30,10,3Общая оценка критерия2,9Конкурентоспособность предприятияЧистая рентабельность реализованной продукции50,31,5Чистая рентабельность производства10,10,1Доля рынка40,31,2Конкурентоспособность продукции30,20,6Использование ОПФ30,20,6Общая оценка критерия4Привлекательность отраслиУровень прибыли40,41,6Стадия жизненного цикла отрасли40,41,6Зависимость развития отрасли от конъюнктуры30,30,9Общая оценка критерия4,1Стабильность отраслиСтабильность прибыли30,51,5Уровень развития инновационной деятельности20,20,4Маркетинговые и рекламные возможности40,31,2Общая оценка критерия3,1
По итогам SPACEанализа показатель х, характеризующий конкурентоспособность предприятия и привлекательность отрасли, равен 0,1, показатель у, описывающий отношения финансовой силы предприятия и стабильности отрасли,равен 0,2. На основе данных показателей можно сделать вывод о том, что этаотрасль является достаточно стабильной и привлекательной для компании.Однако для успешного функционирования в данной отрасли компании необходимо улучшить показатель своей конкурентоспособности и финансовой устойчивости.Для определения перспективных направлений конкурентного поведениякомпании «ПромИнфоСервис»была составлена матрица Ансоффа. Анализ деятельности компании в рамках данного метода осуществляется в четыре этапа.На первом этапе были оценены возможности компании для осуществления роста на текущем рынке с текущим товаром. Результаты оформлены в табл.4.Второй этап метода Ансоффа –это оценка возможностей компании для выхода на новый рынок с текущим товаром(см. табл. 5).Третий этап –это рассмотрение возможности создания нового товара на текущем рынке(см. табл. 6).И наконец, на четвертом этапе рассматриваются возможности создания нового товара на новых рынках(см. табл. 7).
Таблица 4Анализ потенциала компании для реализации стратегии проникновения
Стратегия проникновенияВопрос: есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?ВозможнаВероятнаНе возможнаОписать текущий рынок и текущий товарТекущий рынок –рынок консалтинговых услуг.Текущий товар –программные продукты на платформе «1С: Предприятие 8»Темп роста рынкаВысокийЗамедляющийся, но растущийСтагнация или снижение объема рынкаУровень потребления товара компании среди ЦАНиже, чем в среднем по рынкуНауровне среднерыночных показателейВыше, чем в среднемпо рынкуЧастота использования товара ЦАМаксимальнаУмереннаНизкаУровень дистрибуции товара на рынке (или доступа к товару)Ниже, чем в среднем по рынкуНа уровне среднерыночных показателейВыше, чем в среднем по рынкуУровень знания брендаНиже, чем в среднем по рынкуНа уровне среднерыночных показателейВыше, чем в среднем по рынкуЭкономия от масштабаЕсть
НетТовар компании имеет конкурентное преимущество на текущем рынке (по сравнению с товарами конкурентов)Да
НетВозможности высокогоуровняинвестицийЕсть
Нет
Таблица 5Анализ потенциала компании для реализации стратегии развития рынка
Стратегия развития рынкаВопрос: сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?ВозможнаВероятнаНевозможнаОписать новый рынок и текущий товарНовыйрынок –оказание консалтинговых услуг в близлежащих городах.Текущий товар –программные продукты на платформе «1С: Предприятие 8»Компания успешна в текущей деятельности (товар компании является востребованным на текущем рынке или к нему высокая лояльность)ДаЕсть мелкие недочетыНет, необходимо совершенствовать продуктКоличество игроков на новом рынкеНебольшое количество игроков (1–3)Средний уровень насыщения рынка (3–10)Высокий уровень насыщения рынкаВходные барьеры на новом рынкеПрактически отсутствуютЕсть, но недостаточно высокиеВысокий уровень входных барьеровТемпы роста нового рынкаВысокийЗамедляющийся, но растущийСтагнация или снижение объема рынкаТовар обладает уникальными свойствами, имеет конкурентное преимущество (в сравнении с крупными игроками рынка),или компания владеет уникальной технологией,или компания имеет уникальную прибыльную модель ведения бизнесаДа
НетКомпания обладает дополнительным капиталом для инвестирования развития новых рынковДа
НетТаблица 6Анализ потенциала компании для реализации стратегии развития товара
Стратегия развития товараВопрос: сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?ВозможнаВероятнаНе возможнаОписать текущий рынок и новый товарТекущийрынок –рынок консалтинговых услуг.Новый товар –программные продукты на платформе «1С: Предприятие 8»Темпы роста текущего рынкаВысокийЗамедляющийся, но растущийСтагнация или снижение объема рынкаРазмер текущего рынка (для бизнеса компании)БольшойСреднийНебольшойТекущий товар устарел, имеет недостатки или находится на последней стадии жизненного цикла товараДаНамечаются тенденции к снижению спроса на текущий товарНетВнутриотраслевая конкуренциявысокий уровеньТенденции к ужесточениюнизкий уровеньУгроза входа новых игроковДа
НетЕсли успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктовДа
НетУровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентовВысокий
Низкий
Таблица 7Анализ потенциала компании для реализации стратегии диверсификации
Стратегия диверсификацииВопрос: есть ли необходимость компании в диверсификации портфеля?ВозможнаВероятнаНе возможнаОписать новый рынок иновый товарНовыйрынок –рынок компьютерных, программных услуг. Новый товар –компьютерные программыТемпы роста текущих рынков компанииСтагнация или снижение объема рынкаЗамедляющийся, но растущийВысокийКонкуренция на текущих рынкахВысокий уровеньТенденции к ужесточениюНизкий уровеньКомпания имеет дополнительные свободные ресурсы для развития бизнеса на новом рынкеДа
НетКомпания имеет определенный уровень компетенции (или может достичь его) для ведения бизнеса на новом рынкеДа
НетВозможности роста на текущих рынках и с помощью текущих товаров Минимальны и отсутствуют
Есть
По итогам оценки потенциальных возможностей компании для реализации всех четырех стратегий метода Ансоффа составляется сводная таблица (см. табл.8), в которой обобщаются полученные результаты и даются рекомендации о реализации той или иной стратегии.
Таблица 8Оценка реализации стратегий матрицы Ансоффа
Вариант стратегииВозможностьОписаниеСтратегия проникновенияВозможнаЕсть все шансы реализации данной стратегии у компании, тем более что имеется достаточно высокая возможностьдополнительного инвестированияСтратегия развития рынкаВероятнаВыход в близлежащие малые города–отличный источник роста. Компания обладает всеми ресурсами и возможностями его реализацииСтратегия развития товараНе возможнаКомпания обладает всеми ресурсами для расширения ассортимента. Однако изменять ассортиментную политику пока не рекомендуетсяСтратегия диверсификацииНе возможнаУ компании есть отличные возможности роста на текущих рынках с помощью текущих и новых товаров. Диверсифицироватьпортфель пока не рекомендуется
Таким образом, на основе проведенного анализа конкурентоспособности компании ООО «ПромИнфоСервис»можно сделать следующие выводы:На рынке компания занимает третье место в числе лидеров отрасли.Отрасль, в которой функционирует компания, является достаточно стабильной и привлекательной, однако необходимо улучшение показателей конкурентоспособности и финансовой устойчивости.Для укрепления конкурентных преимуществ компании необходимо увеличить объем реализации продукции за счет реализации стратегии проникновения.
Ссылки на источники1.Виханский О.С., Наумов А.И. «Другой»менеджмент: время перемен// Российский журнал менеджмента. –2004. –Т. 2. –№ 3. –С. 105–126.
2.Герчикова И.Н.Менеджмент: учеб. для вузов. –4е изд., перераб. и доп. –М., 2007. 3.Мескон М., Альберт М.,ХедоуриФ. Основы менеджмента:пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. –3е изд. –М., 2007. 4.Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций: пер. с англ. О. И. Медведь. –М., 2011. (Сер. Библиотека Сбербанка).5.Ансофф И. Стратегический менеджмент: путеводитель по книге. –М., 2010. (Серия «Школа современного бизнеса»).6.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:пер. с англ. М.А. Майорова и др.; вступ. ст. Л.И. Евенко. –М., 2004.7.Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру:как создать, завоевать и удержать рынок:пер. с англ. В.А.Гольдича и И. А. Оганесовой. –5е изд. –М., 2008. 8.Ансофф И. Указ. соч.9.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч.
Elena Bratukhina, Senior lecturer atthe chair of economicsand management,Samara State University of Economics(Syzran branch), Syzranly79@yandex.ruSvetlana Kozhevnikova, Candidate ofEconomicSciences, Associate Professor at the chair of economicsand management, Samara State University of Economics(Syzran branch), Syzransvetlana_al_k@mail.ruDefinition of the competitive position of theorganization on the market of consulting servicesAbstract. The article is devoted to strategic planning. The authors define the competitive position of the organization;offer a promising directionofcompetitive behavior on the market of consulting services.Key words: strategy, types of strategies, strategic management, strategic plan, integrated model of management decisions.References1.Vihanskij, O. S. &Naumov,A. I. (2004) “’Drugoj’ menedzhment: vremja peremen”,Rossijskij zhurnal menedzhmenta,vol.2,№ 3,pp.105–126(in Russian). 2.Gerchikova,I. N. (2007) Menedzhment: ucheb. dlja vuzov,4e izd., pererab. i dop,Moscow (in Russian). 3.Meskon,M., Al'bert ,M.&Hedouri,F. (2007) Osnovy menedzhmenta:per. s angl. i red. O. I. Medved', 3e izd,Moscow (in Russian). 4.Mincberg,G. (2011) Menedzhment: priroda i struktura organizacij: per. s angl. O. I. Medved',(Ser. Biblioteka Sberbanka),Moscow (in Russian).5.Ansoff,I. (2010) Strategicheskij menedzhment: putevoditel' po knige,(Serija «Shkola sovremennogo biznesa»),Moscow (in Russian).6.Meskon,M., Al'bert, M. & Hedouri,F. (2004) Osnovy menedzhmenta:per. s angl. M. A. Majorova i dr.; vstup. st. L. I. Evenko,Moscow (in Russian).7.Kotler,F. (2008) Marketing po Kotleru: kak sozdat', zavoevat' i uderzhat' rynok: per. s angl. V.A.Gol'dicha i I. A. Oganesovoj,5e izd,Moscow (in Russian). 8.Ansoff,I. (2010) Op. cit.9.Meskon,M., Al'bert, M. & Hedouri,F. (2004) Op. cit.
Рекомендовано к публикации:
Горевым П. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт»
