Обоснование стратегии развития энергосбытовой организации на региональном рынке
И.
С. ПолушинаБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Полушина
И.
С. Обоснование стратегии развития энергосбытовой организации на региональном рынке // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2014. – № 12 (декабрь). – С.
61–65. – URL:
http://e-koncept.ru/2014/14345.htm.
Аннотация. Статья содержит результаты анализа сложившейся стратегии ОАО «КМА-Энергосбыт» и обоснования стратегии развития регионального подразделения в Кировской области с учетом экономических, политических, организационных факторов.
Текст статьи
Полушина Ирина Сергеевна,кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и организации производства ФГБОУ ВПО «Вятская государственная сельскохозяйственная академия», г. Кировirmap1977@mail.ru
Обоснование стратегии развития энергосбытовой организации на региональном рынке
Аннотация.Статья содержит результаты анализа сложившейся стратегии ОАО «КМАЭнергосбыт» и обоснования стратегии развития регионального подразделения в Кировской области с учетом экономических, политических, организационных факторов.Ключевые слова: стратегия развития, энергосбытовая организация, Кировская область.Раздел: (04)экономика.
В современных быстроменяющихся социальнополитических и экономических условиях перед энергосбытовыми организациями, действующими на розничном рынке электрической энергии, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала. Дальнейшее развитие компании невозможно без применения современных средств стратегического менеджмента.В настоящее время на территории Российской Федерации действует двухуровневый (оптовый и розничный) рынок электроэнергии и мощности. На оптовом рынке продавцами и покупателями являются генерирующие компании, операторы экспорта/импорта электроэнергии, сбытовые организации, крупные потребители. Субъекты оптового рынка могут выступать в роли как продавцов, так и покупателей электроэнергии и мощности [1].Ввиду серьезной конкуренции на рынке электроэнергии в центральных областях Россииэнергосбытовые компании испытывают серьезные трудности с увеличением показателей своей деятельности без освоения новых территориальных рынков. ОАО «КМАЭнергосбыт» одно из тех, чтоактивно расширяет зону своего территориального присутствия, обеспечивая тем самым рост числа обслуживаемых абонентов, объемов полезного отпуска электрической энергии. ОАО «КМАЭнергосбыт» с сентября 2002 г.является участником оптового рынка электрической энергии и мощности, с мая 2011 г.компаниявключена в реестр хозяйствующих субъектов, имеющих долю на рынке определенного товара более чем 35%. ОАО«КМАЭнергосбыт» активно расширяет свою филиальную сеть и за последние три года открыло два филиала в соседних регионах, о чем свидетельствует рост основных показателей деятельности (см. табл.1). Изменение структуры компании позволило увеличить полезный отпуск электроэнергии на 41% по сравнению с2011 г. Открытие новых представительств повлекло за собой увеличение штата сотрудников, занятых в энергосбытовой деятельности компании,на 67%.За основу своего развития ОАО «КМАЭнергосбыт» приняло стратегию «Концентрированный рост», поэтому одним из следующих перспективных регионов для освоения является Кировская область, где розничный рынок электроэнергии делят одна крупная энергосбытовая компания, играющая роль гарантирующего поставщика,и несколько энергосбытовых компаний, входящих всостав промышленных холдингов.Таблица 1Основные показатели коммерческой деятельностиОАО «КМАЭнергосбыт»
Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Покупка электроэнергии на оптовом рынке, млнкВтч162022732391Полезный отпуск, млнкВтч158522392355Продано потерь сетевым компаниям, млн кВтч35,134,135,9Количество абонентов, юридических лиц, шт.118151153Количество абонентов, физических лиц, шт.833183458354
Разработка и обоснование стратегии развития предприятия осуществляются последовательно в соответствии с основными этапами, отраженными в табл.2.Таблица 2Этапы разработки стратегии предприятия
1й этапОпределение миссии организации2йэтапОпределение единства видения и целей организации3йэтап 1.Анализ внешней среды:макросреда (PEST);микросреды (поставщики,клиенты, конкуренты).2.Анализ внутренней среды4йэтапСтратегический анализ (SWOTанализ)5йэтапВыбор из множестваальтернатив наиболее подходящей стратегии6йэтапРеализация стратегии7йэтап Контроль за реализацией стратегии
Стратегический анализ деятельности предприятия может проводиться с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния,или стратегический куб, учитывающий три аспекта стратегического состояния предприятия: экономический, политический и организационный (см. рис.1) [2]. Понимание руководством компании стратегической зоны хозяйствования, наличие миссии компании, наличие краткосрочных и среднесрочных целей –все этоговорит о наличии потенциала развития фирмы. В компании начата реализация стратегии развития, но данная стратегияне закреплена на уровне документа,доступного и понятного всем подразделениям и партнерам. Текущее стратегическое состояние ОАО «КМАЭнергосбыт» находится околоточки «стратегического равновесия», следовательно,общество выбрало правильный вектор своего развития, обладает достаточной устойчивостью и потенциаломдля реализации намеченных целей.Более глубокий анализ стратегического состояния предприятия можетбыть проведен другими методами, позволяющими оценивать конкурентные преимущества компании, ее сильные и слабые стороны, учитывающие окружающую конкурентную среду, а также условия макросреды. Наиболее эффективным методом оценки ситуационного состояния текущей и будущей конкурентной среды признан метод SWOTанализа [3]. Первым шагом в проведении SWOTанализа является определение сильных и слабых сторон компании. Для этого делаетсясравнительный анализ внутренних ресурсов компании иключевыхконкурентов. Второй шаг SWOTанализа –определение возможностей и угроз для роста бизнеса в будущем. Для этого проводится анализ внешних факторов окружающей среды, оценивается уровень влияния каждого фактора на продажи компании.Рис. 1.Положение ОАО «КМАЭнергосбыт» настратегическом кубе
Результаты проведенного SWOTанализа деятельности ОАО «КМАЭнергосбыт» свидетельствуют о таких сильных сторонах:упрощенные критерии доступа на оптовый рынок;развитая инфраструктура (отделения, представительства в других регионах, опытный персонал, возможности взаимодействия с сетевыми организациями, местными органами управления, ЖКХ и т.д.).Наиболее существенные слабыестороны:обязанность гарантирующего поставщика заключать договор с любым обратившимся потребителем;наличиенеплатежеспособных потребителей, перекрестного субсидирования в регионе между отдельными группами потребителей;высокие условнопостоянные затраты гарантирующего поставщика по сравнению с энергосбытовыми компаниями и возможность установления последней более конкурентной цены.Основныефакторыугроздля развития ОАО «КМАЭнергосбыт»:возможность потребителя сменить энергосбытовую компанию в очередном периоде регулирования;риск банкротства изза наличия неплатежеспособной группы потребителей, проблемы собираемости платежей, а также отсутствия приборов учета.Наиболее значимые возможности ОАО «КМАЭнергосбыт»:создание независимой энергосбытовой организации для обслуживания крупных потребителей в домашнем и других регионах (эффекты: снижение сбытовой надбавки, нерегулируемый тариф, индивидуальный подход к клиенту);возможность работы с потребителями, вышедшими на оптовый рынок, по агентским договорам.Таким образом, проведенный SWOTанализдоказывает, чтоОАО «КМАЭнергосбыт» обладает большим потенциалом для дальнейшего развития. Выбор стратегий,отличных от «стратегий роста»,может усилить слабые стороны компании и нейтрализовать сильные. Кроме того,у компании велика уязвимость со стороны возможных угроз, усиленная слабыми сторонами компании.В настоящее времяОАО «КМАЭнергосбыт» принялорешение об открытии филиала в Кировской области путем включения в состав холдинга консалтинговой компании «ИнТЭС».Компания «ИнТЭС» –это динамично развивающаяся организация в энергетическом секторе экономики Кировскойобласти, оказывающая консалтинговые услугив области электроэнергетики. Перед компанией ставится задача по обеспечению эффективного использования ресурсов головной компании и разработке стратегии развития на ближайшие три года с учетом новых открывшихся возможностейПроцесс выработки стратегии –это последовательность совершаемых действий, которую можно отобразить в виде цепочки: анализ внешней и внутренней среды –разработка миссии и целей предприятия –выбор конкретной стратегии развития –реализация стратегии –контроль за реализацией стратегии.В основу анализа внешней и внутренней среды могут быть положены обобщенные данные о состоянии электроэнергетики Кировской области и перспективная программа развития на 2013–2017 гг.с использованием методов оценки изменения внешней и конкурентной среды [4].Кировская энергосистема является дефицитной –от 30до 60% потребляемой энергосистемой мощности поступает из внешней сети. В связи с этим стоимость электрической энергии для всех групп потребителей включает в себя дополнительную величину затрат на транспорт электроэнергии из соседних регионов.Динамика изменения объемов потребления электрической энергии потребителями Кировской области изображена на рис.2 [5].
Рис. 2.Потребление электроэнергии потребителями Кировской области, млнкВтч
На территории Кировской области действует одна генерирующая компания–филиалОАО «Территориальная генерирующая компания № 5» «Кировский» [6]. На территории области осуществляет деятельность по передаче электрической энергии 51 территориальная сетевая организация.Энергосбытовые компании, осуществляющие продажу электрической энергии на розничном рынке,представлены 11 организациями, наиболее значимымиз которых является ОАО «Кировэнергосбыт» [7].Таблица 3Баланс электрической энергии, млнкВтч
Наименованиепоказателя2010 г.2011 г.2012 г.2013 г.
2014г.(прогноз)Потребление электрической энергии72807389747874027501Выработка электрической энергии42944145423940144041Сальдопереток29893244323933883460
В динамике за последние четырегода объем потребления электрической энергии потребителями Кировской области возрос на 3,8%. Самым крупным потребителем электроэнергии региона (16% общего объема) является ЭСО «КЧХК» (ОАО «Завод минеральных удобрений», ООО «ГалоПолимер КировоЧепецк»), надолю ОАО «РУСЭНЕРГОСБЫТ» (ОАО «РЖД») приходится 10% всего объема.Лидирующее положение на рынке электроэнергии среди энергосбытовых компаний региона занимает ОАО «Кировэнергосбыт» по продаже энергии –68,8%, ближайшим конкурентом по объемам поставок являетсяООО «Энергоснабжающая организация КировоЧепецкого химического комбината»–16,2%. Имея в своем активе крупного потребителя ОАО «Завод минеральных удобрений» и ООО «ГалоПолимер КировоЧепецк», эта компания не предпринимает какихлибо действий по увеличению числа клиентов и расширению стратегической зоны хозяйствования. Наиболее агрессивныйконкурентс точки зрения развития энергосбытового бизнеса –ООО «РУСЭНЕРГОСБЫТ»–компания федерального масштаба, базовым клиентом которой является ОАО «РЖД».На основании Модели пяти сил конкуренции Портера выявлены основные конкурентные силы, влияющие на рынок, и определена степень воздействия каждой из них на деятельность компании«ИнТЭС», а именно: угрозапоявления новых конкурентов пока невелика изза специфичности отрасли, отсутствияподготовленных специалистов на рынке труда, высоких затрат на вход в отрасль;барьеры на вход в отрасль, отсутствие дифференциации товараспособствуют низкому уровню конкуренции;товарысубституты практически отсутствуют, единственным заменителем может послужить энергия,выработанная собственными источниками. В последнее времяданное направление получило широкую популярность среди крупных покупателей;покупатели практически лишены возможности выбора;поставщики оказывают основное влияние на стоимость электроэнергии и на рынок электроэнергии в целом.Для анализа тенденций изменения внешней среды организации мы использовали технику анализа ПЭСТ. Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических [8]. Проведенный анализ свидетельствует о том, что наибольшее влияние внешней среды на развитие энергосбытовых компаний оказываютполитические и экономические факторы. Таким образом, на основании проведенного стратегического анализа можно сделать вывод, что на рынке продажи электрической энергии в Кировской области присутствует несколько крупных компаний, поделивших рынок с крупными покупателями. Прямой конкуренции между продавцами нет. Потребители с установленной мощностью электроустановок более 25 МВт, представляющие серьезный интерес для новых поставщиков электроэнергии, практически недоступны. Выход новой компании на региональный рынок без крупного покупателя затруднен рыночными барьерами. Поэтому для дальнейшего развития компании «ИнТЭС» целесообразно применить стратегию первого квадранта матрицы Ансоффа –стратегию проникновения на рынок, что будет логическим продолжением стратегии развития головной компании ОАО «КМАЭнергосбыт».Предложенная нами стратегия подразумевает под собой реализацию инвестиционного проекта, результатом выполнения которого станет открытие представительства энергосбытовой компании в нашем регионе. Для оценки эффективности было рассмотрено три варианта реализации проекта: пессимистичный, реалистичный и оптимистичный. В результате исследования было установлено, что во всех трех вариантах чистый дисконтированный денежный поток NPV, индекс доходности PI имеют значения больше единицы, внутренняя норма доходности выше ставки дисконтирования, что свидетельствует о высокой инвестиционной привлекательности проекта. Срок окупаемости проекта колеблется от 1,9 до почти 3 лет, что является приемлемым условием реализации данного проекта.
Ссылки на источники1.Постановление Правительства РФ от 27 декабря 2010 г. №1172 «Об утверждении правил оптового рынка электрической энергии и мощности».2.Дьяков А.Ф.,Жуков В В., Левченко И. И.Менеджмент в электроэнергетике: учеб.пособие. –М.: Издво МЭИ, 2000. –364с.3.Максимов Б.К., Молодюк
В. В. Развитие конкуренции на рынках электроэнергии России. –М.: Издво МЭИ, 2000. –225 с.4.Программа развития электроэнергетики Кировской области на 2013–2017 годы.5.Там же.6.Там же.7.Там же.8.Шиврина Т.Б. Оценка бизнеса //Международный журнал экспериментального образования. –2011. –№12. –С. 90–91.
Irina Polushina,Сandidate of Economic Sciences, Associate Professorat thechair of Economics and Organization of Production, Vyatka State Agricultural Academy, Kirovirmap1977@mail.ruJustification of development strategy of apower marketing organization in aregional marketAbstract. The papercontains the results of the analysis ofthe strategy of“KMAEnergosbyt”and justification of development strategy of regional division in the Kirov region,taking into account economic, politicaland organizational factors.Keywords: development strategy, power marketing organization, Kirov region.References1.Postanovlenie Pravitel'stva RF ot 27 dekabrja 2010 g. № 1172 “Ob utverzhdenii pravil optovogo rynka jelektricheskoj jenergii i moshhnosti” (inRussian).2.D'jakov,A. F., Zhukov,V V.&Levchenko,I. I. (2000) Menedzhment v jelektrojenergetike: ucheb. posobie,Izdvo MJeI, Moscow, 364 p.(in Russian).3.Maksimov,B. K.&Molodjuk, V. V. (2000) Razvitie konkurencii na rynkah jelektrojenergii Rossii, Izdvo MJeI, Moscow, 225 p.(in Russian).4.Programma razvitija jelektrojenergetiki Kirovskoj oblasti na 2013–2017 gody(in Russian).5.Ibid.6.Ibid.7.Ibid.8.Shivrina,T. B. (2011) “Ocenka biznesa”,Mezhdunarodnyj zhurnal jeksperimental'nogo obrazovanija, №12, pp. 90–91(in Russian).
Рекомендовано к публикации:
Горевым П. М., кандидатом педагогических наук, главнымредактором журнала «Концепт»
Обоснование стратегии развития энергосбытовой организации на региональном рынке
Аннотация.Статья содержит результаты анализа сложившейся стратегии ОАО «КМАЭнергосбыт» и обоснования стратегии развития регионального подразделения в Кировской области с учетом экономических, политических, организационных факторов.Ключевые слова: стратегия развития, энергосбытовая организация, Кировская область.Раздел: (04)экономика.
В современных быстроменяющихся социальнополитических и экономических условиях перед энергосбытовыми организациями, действующими на розничном рынке электрической энергии, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала. Дальнейшее развитие компании невозможно без применения современных средств стратегического менеджмента.В настоящее время на территории Российской Федерации действует двухуровневый (оптовый и розничный) рынок электроэнергии и мощности. На оптовом рынке продавцами и покупателями являются генерирующие компании, операторы экспорта/импорта электроэнергии, сбытовые организации, крупные потребители. Субъекты оптового рынка могут выступать в роли как продавцов, так и покупателей электроэнергии и мощности [1].Ввиду серьезной конкуренции на рынке электроэнергии в центральных областях Россииэнергосбытовые компании испытывают серьезные трудности с увеличением показателей своей деятельности без освоения новых территориальных рынков. ОАО «КМАЭнергосбыт» одно из тех, чтоактивно расширяет зону своего территориального присутствия, обеспечивая тем самым рост числа обслуживаемых абонентов, объемов полезного отпуска электрической энергии. ОАО «КМАЭнергосбыт» с сентября 2002 г.является участником оптового рынка электрической энергии и мощности, с мая 2011 г.компаниявключена в реестр хозяйствующих субъектов, имеющих долю на рынке определенного товара более чем 35%. ОАО«КМАЭнергосбыт» активно расширяет свою филиальную сеть и за последние три года открыло два филиала в соседних регионах, о чем свидетельствует рост основных показателей деятельности (см. табл.1). Изменение структуры компании позволило увеличить полезный отпуск электроэнергии на 41% по сравнению с2011 г. Открытие новых представительств повлекло за собой увеличение штата сотрудников, занятых в энергосбытовой деятельности компании,на 67%.За основу своего развития ОАО «КМАЭнергосбыт» приняло стратегию «Концентрированный рост», поэтому одним из следующих перспективных регионов для освоения является Кировская область, где розничный рынок электроэнергии делят одна крупная энергосбытовая компания, играющая роль гарантирующего поставщика,и несколько энергосбытовых компаний, входящих всостав промышленных холдингов.Таблица 1Основные показатели коммерческой деятельностиОАО «КМАЭнергосбыт»
Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Покупка электроэнергии на оптовом рынке, млнкВтч162022732391Полезный отпуск, млнкВтч158522392355Продано потерь сетевым компаниям, млн кВтч35,134,135,9Количество абонентов, юридических лиц, шт.118151153Количество абонентов, физических лиц, шт.833183458354
Разработка и обоснование стратегии развития предприятия осуществляются последовательно в соответствии с основными этапами, отраженными в табл.2.Таблица 2Этапы разработки стратегии предприятия
1й этапОпределение миссии организации2йэтапОпределение единства видения и целей организации3йэтап 1.Анализ внешней среды:макросреда (PEST);микросреды (поставщики,клиенты, конкуренты).2.Анализ внутренней среды4йэтапСтратегический анализ (SWOTанализ)5йэтапВыбор из множестваальтернатив наиболее подходящей стратегии6йэтапРеализация стратегии7йэтап Контроль за реализацией стратегии
Стратегический анализ деятельности предприятия может проводиться с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния,или стратегический куб, учитывающий три аспекта стратегического состояния предприятия: экономический, политический и организационный (см. рис.1) [2]. Понимание руководством компании стратегической зоны хозяйствования, наличие миссии компании, наличие краткосрочных и среднесрочных целей –все этоговорит о наличии потенциала развития фирмы. В компании начата реализация стратегии развития, но данная стратегияне закреплена на уровне документа,доступного и понятного всем подразделениям и партнерам. Текущее стратегическое состояние ОАО «КМАЭнергосбыт» находится околоточки «стратегического равновесия», следовательно,общество выбрало правильный вектор своего развития, обладает достаточной устойчивостью и потенциаломдля реализации намеченных целей.Более глубокий анализ стратегического состояния предприятия можетбыть проведен другими методами, позволяющими оценивать конкурентные преимущества компании, ее сильные и слабые стороны, учитывающие окружающую конкурентную среду, а также условия макросреды. Наиболее эффективным методом оценки ситуационного состояния текущей и будущей конкурентной среды признан метод SWOTанализа [3]. Первым шагом в проведении SWOTанализа является определение сильных и слабых сторон компании. Для этого делаетсясравнительный анализ внутренних ресурсов компании иключевыхконкурентов. Второй шаг SWOTанализа –определение возможностей и угроз для роста бизнеса в будущем. Для этого проводится анализ внешних факторов окружающей среды, оценивается уровень влияния каждого фактора на продажи компании.Рис. 1.Положение ОАО «КМАЭнергосбыт» настратегическом кубе
Результаты проведенного SWOTанализа деятельности ОАО «КМАЭнергосбыт» свидетельствуют о таких сильных сторонах:упрощенные критерии доступа на оптовый рынок;развитая инфраструктура (отделения, представительства в других регионах, опытный персонал, возможности взаимодействия с сетевыми организациями, местными органами управления, ЖКХ и т.д.).Наиболее существенные слабыестороны:обязанность гарантирующего поставщика заключать договор с любым обратившимся потребителем;наличиенеплатежеспособных потребителей, перекрестного субсидирования в регионе между отдельными группами потребителей;высокие условнопостоянные затраты гарантирующего поставщика по сравнению с энергосбытовыми компаниями и возможность установления последней более конкурентной цены.Основныефакторыугроздля развития ОАО «КМАЭнергосбыт»:возможность потребителя сменить энергосбытовую компанию в очередном периоде регулирования;риск банкротства изза наличия неплатежеспособной группы потребителей, проблемы собираемости платежей, а также отсутствия приборов учета.Наиболее значимые возможности ОАО «КМАЭнергосбыт»:создание независимой энергосбытовой организации для обслуживания крупных потребителей в домашнем и других регионах (эффекты: снижение сбытовой надбавки, нерегулируемый тариф, индивидуальный подход к клиенту);возможность работы с потребителями, вышедшими на оптовый рынок, по агентским договорам.Таким образом, проведенный SWOTанализдоказывает, чтоОАО «КМАЭнергосбыт» обладает большим потенциалом для дальнейшего развития. Выбор стратегий,отличных от «стратегий роста»,может усилить слабые стороны компании и нейтрализовать сильные. Кроме того,у компании велика уязвимость со стороны возможных угроз, усиленная слабыми сторонами компании.В настоящее времяОАО «КМАЭнергосбыт» принялорешение об открытии филиала в Кировской области путем включения в состав холдинга консалтинговой компании «ИнТЭС».Компания «ИнТЭС» –это динамично развивающаяся организация в энергетическом секторе экономики Кировскойобласти, оказывающая консалтинговые услугив области электроэнергетики. Перед компанией ставится задача по обеспечению эффективного использования ресурсов головной компании и разработке стратегии развития на ближайшие три года с учетом новых открывшихся возможностейПроцесс выработки стратегии –это последовательность совершаемых действий, которую можно отобразить в виде цепочки: анализ внешней и внутренней среды –разработка миссии и целей предприятия –выбор конкретной стратегии развития –реализация стратегии –контроль за реализацией стратегии.В основу анализа внешней и внутренней среды могут быть положены обобщенные данные о состоянии электроэнергетики Кировской области и перспективная программа развития на 2013–2017 гг.с использованием методов оценки изменения внешней и конкурентной среды [4].Кировская энергосистема является дефицитной –от 30до 60% потребляемой энергосистемой мощности поступает из внешней сети. В связи с этим стоимость электрической энергии для всех групп потребителей включает в себя дополнительную величину затрат на транспорт электроэнергии из соседних регионов.Динамика изменения объемов потребления электрической энергии потребителями Кировской области изображена на рис.2 [5].
Рис. 2.Потребление электроэнергии потребителями Кировской области, млнкВтч
На территории Кировской области действует одна генерирующая компания–филиалОАО «Территориальная генерирующая компания № 5» «Кировский» [6]. На территории области осуществляет деятельность по передаче электрической энергии 51 территориальная сетевая организация.Энергосбытовые компании, осуществляющие продажу электрической энергии на розничном рынке,представлены 11 организациями, наиболее значимымиз которых является ОАО «Кировэнергосбыт» [7].Таблица 3Баланс электрической энергии, млнкВтч
Наименованиепоказателя2010 г.2011 г.2012 г.2013 г.
2014г.(прогноз)Потребление электрической энергии72807389747874027501Выработка электрической энергии42944145423940144041Сальдопереток29893244323933883460
В динамике за последние четырегода объем потребления электрической энергии потребителями Кировской области возрос на 3,8%. Самым крупным потребителем электроэнергии региона (16% общего объема) является ЭСО «КЧХК» (ОАО «Завод минеральных удобрений», ООО «ГалоПолимер КировоЧепецк»), надолю ОАО «РУСЭНЕРГОСБЫТ» (ОАО «РЖД») приходится 10% всего объема.Лидирующее положение на рынке электроэнергии среди энергосбытовых компаний региона занимает ОАО «Кировэнергосбыт» по продаже энергии –68,8%, ближайшим конкурентом по объемам поставок являетсяООО «Энергоснабжающая организация КировоЧепецкого химического комбината»–16,2%. Имея в своем активе крупного потребителя ОАО «Завод минеральных удобрений» и ООО «ГалоПолимер КировоЧепецк», эта компания не предпринимает какихлибо действий по увеличению числа клиентов и расширению стратегической зоны хозяйствования. Наиболее агрессивныйконкурентс точки зрения развития энергосбытового бизнеса –ООО «РУСЭНЕРГОСБЫТ»–компания федерального масштаба, базовым клиентом которой является ОАО «РЖД».На основании Модели пяти сил конкуренции Портера выявлены основные конкурентные силы, влияющие на рынок, и определена степень воздействия каждой из них на деятельность компании«ИнТЭС», а именно: угрозапоявления новых конкурентов пока невелика изза специфичности отрасли, отсутствияподготовленных специалистов на рынке труда, высоких затрат на вход в отрасль;барьеры на вход в отрасль, отсутствие дифференциации товараспособствуют низкому уровню конкуренции;товарысубституты практически отсутствуют, единственным заменителем может послужить энергия,выработанная собственными источниками. В последнее времяданное направление получило широкую популярность среди крупных покупателей;покупатели практически лишены возможности выбора;поставщики оказывают основное влияние на стоимость электроэнергии и на рынок электроэнергии в целом.Для анализа тенденций изменения внешней среды организации мы использовали технику анализа ПЭСТ. Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических [8]. Проведенный анализ свидетельствует о том, что наибольшее влияние внешней среды на развитие энергосбытовых компаний оказываютполитические и экономические факторы. Таким образом, на основании проведенного стратегического анализа можно сделать вывод, что на рынке продажи электрической энергии в Кировской области присутствует несколько крупных компаний, поделивших рынок с крупными покупателями. Прямой конкуренции между продавцами нет. Потребители с установленной мощностью электроустановок более 25 МВт, представляющие серьезный интерес для новых поставщиков электроэнергии, практически недоступны. Выход новой компании на региональный рынок без крупного покупателя затруднен рыночными барьерами. Поэтому для дальнейшего развития компании «ИнТЭС» целесообразно применить стратегию первого квадранта матрицы Ансоффа –стратегию проникновения на рынок, что будет логическим продолжением стратегии развития головной компании ОАО «КМАЭнергосбыт».Предложенная нами стратегия подразумевает под собой реализацию инвестиционного проекта, результатом выполнения которого станет открытие представительства энергосбытовой компании в нашем регионе. Для оценки эффективности было рассмотрено три варианта реализации проекта: пессимистичный, реалистичный и оптимистичный. В результате исследования было установлено, что во всех трех вариантах чистый дисконтированный денежный поток NPV, индекс доходности PI имеют значения больше единицы, внутренняя норма доходности выше ставки дисконтирования, что свидетельствует о высокой инвестиционной привлекательности проекта. Срок окупаемости проекта колеблется от 1,9 до почти 3 лет, что является приемлемым условием реализации данного проекта.
Ссылки на источники1.Постановление Правительства РФ от 27 декабря 2010 г. №1172 «Об утверждении правил оптового рынка электрической энергии и мощности».2.Дьяков А.Ф.,Жуков В В., Левченко И. И.Менеджмент в электроэнергетике: учеб.пособие. –М.: Издво МЭИ, 2000. –364с.3.Максимов Б.К., Молодюк
В. В. Развитие конкуренции на рынках электроэнергии России. –М.: Издво МЭИ, 2000. –225 с.4.Программа развития электроэнергетики Кировской области на 2013–2017 годы.5.Там же.6.Там же.7.Там же.8.Шиврина Т.Б. Оценка бизнеса //Международный журнал экспериментального образования. –2011. –№12. –С. 90–91.
Irina Polushina,Сandidate of Economic Sciences, Associate Professorat thechair of Economics and Organization of Production, Vyatka State Agricultural Academy, Kirovirmap1977@mail.ruJustification of development strategy of apower marketing organization in aregional marketAbstract. The papercontains the results of the analysis ofthe strategy of“KMAEnergosbyt”and justification of development strategy of regional division in the Kirov region,taking into account economic, politicaland organizational factors.Keywords: development strategy, power marketing organization, Kirov region.References1.Postanovlenie Pravitel'stva RF ot 27 dekabrja 2010 g. № 1172 “Ob utverzhdenii pravil optovogo rynka jelektricheskoj jenergii i moshhnosti” (inRussian).2.D'jakov,A. F., Zhukov,V V.&Levchenko,I. I. (2000) Menedzhment v jelektrojenergetike: ucheb. posobie,Izdvo MJeI, Moscow, 364 p.(in Russian).3.Maksimov,B. K.&Molodjuk, V. V. (2000) Razvitie konkurencii na rynkah jelektrojenergii Rossii, Izdvo MJeI, Moscow, 225 p.(in Russian).4.Programma razvitija jelektrojenergetiki Kirovskoj oblasti na 2013–2017 gody(in Russian).5.Ibid.6.Ibid.7.Ibid.8.Shivrina,T. B. (2011) “Ocenka biznesa”,Mezhdunarodnyj zhurnal jeksperimental'nogo obrazovanija, №12, pp. 90–91(in Russian).
Рекомендовано к публикации:
Горевым П. М., кандидатом педагогических наук, главнымредактором журнала «Концепт»
