Актуальность разработки стратегии управления интересами стейкхолдеров для менеджмента российских компаний
А.
Ю. ПанюшкинБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Панюшкин
А.
Ю. Актуальность разработки стратегии управления интересами стейкхолдеров для менеджмента российских компаний // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2014. – Т. 20. – С.
3491–3495. – URL:
http://e-koncept.ru/2014/54962.htm.
Аннотация. Статья посвящена вопросам разработки стратегии управления интересами стейкхолдеров. Доказана актуальность данной стратегии для российских компаний, так как способствует усилению их конкурентоспособности и снижает угрозу вызовов.
Ключевые слова:
стратегии управления интересами стейкхолдеров; матрица интересов заинтересованных групп; эффективность менеджмента
Текст статьи
Панюшкин Антон Юрьевич,студент ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского», г. Омскvizir_anton@mail.ru
Актуальность разработки стратегии управления интересами стейкхолдеровдля менеджмента российских компаний
Аннотация. Статья посвящена вопросам разработки стратегии управления интересами стейкхолдеров. Доказана актуальность данной стратегии для российских компаний, так как способствует усилению их конкурентоспособности и снижает угрозу вызовов.Ключевые слова: стратегии управления интересами стейкхолдеров; матрица интересов заинтересованных групп; эффективность менеджмента.
Многообразие и масштабность вызовов современного общества предполагает наличие профессиональных навыков у менеджеров, способных предвидеть и прогнозировать развитие компании как в ближнесрочной, так и в долгосрочной перспективе. Однако динамичность процессов, происходящих в социальноэкономическом развитии не только в отдельно взятой стране, но и в глобальном мире, не может являться гарантом реализации в полном объеме выстроенной менеджментом стратегии. Вызвано это постоянной сменой интересов различных игроков политической элиты и бизнессообщества. Необходимость налаживания партнерских взаимоотношений для успешной деятельности и возможности дальнейшего развития актуализирует проблему применения теории заинтересованных сторон (стейкхолдеров) в стратегическом управлении организацией. Термин «стейкхолдер» переводится как «stake» –доля, участие; «holder» –держатель. Поэтому можно заключить, что стейкхолдеры–это лица, группы, организации, состоящие во внутренних и внешних взаимосвязях с определенной компанией, на которых может повлиять предполагаемое действие и которые, в свою очередь, могут оказать обратное воздействие. Согласно определению В. Д. Марковой и С. А. Кузнецовой,«заинтересованные группы (англ. Stakeholders–группы влияния) –это группы экономических субъектов (физических и юридических лиц), существующие внутри или вне компании, которые могут оказывать значительное воздействие на компанию и ее конкурентов» [1, С. 105].На уровне обыденного восприятия к заинтересованным группам относят такие группы, которые оказывают влияние на действия, решения и цели компании. Это органы государственного надзора и регулирования, местные общественные организации, конкуренты, фирмыпосредники, профсоюзы, СМИ, рекламные агентства, торговые ассоциации и другие контактные аудитории.Отправной точкой для разработки стратегииуправления стейкхолдерами является анализ заинтересованных сторонили групп. Традиционно, среди всей совокупности факторов, воздействующих на устойчивость развития компании, выделяют две группы факторов: внутренние и внешние. Группа внешних факторов делится на подгруппы прямого и косвенного воздействия. К подгруппе прямого воздействия относятся факторы, непосредственно влияющие на компанию. Например, деятельность потребителей, поставщиков, посредников, существующих и потенциальных конкурентов, органов власти и др. К группе косвенного воздействия относятся факторы, которые не оказывают прямого влияния на деятельность компании, но, тем не менее, сказываются на ней. К ним можно отнестифакторы политической, экономической, социальной, технологической, правовой, международной среды и другие. Влиятьна данные факторы, как правило, компания не в силах,однако, она обязательно должна учитывать их при разработке своей стратегии развития. Анализ заинтересованных группопределяет, какое влияние могут оказать стейкхолдеры на организацию своим действием или бездействием.Кроме внутреннего и внешнего влияния перечисленных выше факторов, менеджмент российских компаний сталкивается с проблемой дифференциации критериев оценки функционирования предприятиясо стороны заинтересованных в его деятельности групп(таблица 1) [2, С. 43].
Таблица1Критерии оценки деятельности компанийсо стороны заинтересованных групп
Заинтересованные группыКритерии оценкиПокупатели Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервисАкционеры Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, влияние на управление предприятиемПравительственные органыИсполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программПрофсоюзыУровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального ростаКредиторы Надежность, выполнение условий контрактовПоставщикиСкорость (своевременность) исполнения платежей, стабильность заказовКонкуренты Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимуществаОбщественность Вклад в развитие общества через уплату налогов, благотворительность, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду
Данные различия лишь доказывают аргумент, что неудовлетворенные результатами работы заинтересованные группы или лица будут оказывать на компанию давления с целью изменения ситуации. С чем сегодня и сталкивается российский бизнес не зависимо от масштабов своей деятельности.
Множественность интересов заинтересованных групп усложняет менеджмент компании, так как имеющиеся у стейкхолдеров интересы носят разновекторный и часто завуалированный характер. Эту особенность отмечал В.Л. Тамбовцев, актенирующий внимание на том факте, что «процессы осуществляют люди со своими интересами, способные и готовые искажать их протекание для реализации этих интересов» [3, С. 22].Сложность выявления интересов стейкхолдеров у многих может вызвать вопрос: зачем ими заниматься? Ответ, на наш взгляд, очевиден –для максимизации эффекта деятельности. Поэтому тривиальнопошаговый алгоритм выявления интересов стейкхолдеров состоит, с нашей точки зрения,в следующем: определить –проанализировать –зафиксировать –управлять. Понимая, что реальная практика–это многофакторное влияние на управленческие решения, адинамичность экономических интересов не позволяет менеджменту обходиться без ежедневного мониторинга влияния стейкхолдеров, мы разделяем позицию многих авторов в необходимости разработки стратегии управления интересами заинтересованных групп и лиц для менеджмента российских компаний. В частности, для анализаформирование базовых моделей корпоративного управления и контроля за собственностью, для согласования экономических интересов государства и остальных групп стейкхолдеровО. В. Федоровичвыделяет основныегруппыфакторов, оказывающих на их влияние: «Это уровень концентрации собственности, мотивация, материальное и моральное стимулирование менеджеров и других категорий наемного персонала, институциональное обеспечение процесса слияний (поглощений) и разделения, модели формирования акционерного (уставного) капитала, перекрестное владение акциями и т.п. Влияние указанных групп факторов помимо согласования экономических интересов может сказываться и на эффективности хозяйственной деятельности корпорации, ееинновационной активности, интенсивности взаимодействия с предприятиями среднего и малого бизнеса и в конечном счете на экономическом росте национальной экономики в целом» [4, С. 83].Противоречивость интересов различных групп формирует потребность выявления среди них приоритетных для компании интересов. С этой целью выстраивается матрица ранжирования интересов стейкхолдеров(рисунок 1) [1, С. 106].
Общие целиКонфликт целейСлабое влияниеADСильное влияниеBC
Рисунок 1–Типы заинтересованных групп
Стейкхолдеры, относящиеся кгруппамтипа А,характеризуются высоким потенциалом кооперации и незначительной степенью влияния. Их участиеможно использовать, если оказанная ими поддержка важна для успеха какойлибо инициативыкомпании.С заинтересованнымигруппами типаВ компании надлежит выстраивать долгосрочные партнерскиеотношения, так как они обладают большой силой воздействия и имеют высокий потенциал для кооперации. Формами партнерских отношений могут быть отраслевыеассоциации, совместное лоббированиеобщих интересов, альянсы с поставщиками и потребителями, политическое сотрудничество.Группы типа С являются источником значительного риска и требуют повседневного мониторинга и управления взаимодействием. Интересы стейкхолдеров, относящихся к группе данного типа,противоречат целям стратегического менеджмента компании и имеют хорошее ресурсное обеспечение, чтобы поддерживать высоким уровнем воздействия. Управление интересами данных групп требует более гибких инструментов менеджмента. Например, информирование,компромисс, консультирование, юридическое сопротивление, судебные процедуры.Блок групп типа С является самым ресурсозатратным для российских компаний и не только для них.Тип Dвключает заинтересованные группы со слабой степенью воздействия, чьи интересы не совпадают с целями компании в отношении предложенной менеджментом стратегии. Однако экономические интересы стейкхолдеров
могут поменять свое направление в любой момент. Об этом необходимо всегда помнить и интересы компаний данного блока игнорировать нельзя. Основным инструментом управленияинтересами заинтересованныхгруппданного типа является наблюдение, а в необходимых случаях может применяться и давление.Итак, интересы заинтересованных групп могут совпадать, а могут находиться в противоречии с решениями и действиями компании. Поэтому анализ групп влияния следует проводить на ранней стадии формирования стратегии или анализа проекта с учетом таких факторов, как власть, зависимость, сотрудничество и конфликты.В результате выстроенной матрицы влиянияменеджмент компании определяет векторы развития, то есть ищет перспективы.По мнению Д. Нортона и Р. Каплана, перспективами являются финансы; клиенты; внутренние процессы; обучение и развитие[5].Четыре перечисленные перспективы составляют основу эффективного стратегического управления организацией.Подход названных авторов состоит в том, что общее количество показателей в системе должно быть не более 2025, при этом распределяться онидолжны в следующем соотношении:
финансы –пять показателей (22%);
клиенты –пять показателей (22%);
внутренние процессы –от восьми до десяти показателей (34%);
обучение и развитие –пять показателей (22%).Такое соотношение позволяетсформировать сбалансированную систему показателей эффективности деятельности компаниии сделать стратегический выбор.Для анализа сбалансированности системыпоказателей эффективности деятельности компанииможно рассмотреть, кпримеру, расходы российских компаний на обучение своих сотрудников. Согласно исследованиям, проводившимся Крэнфилдской школой менеджмента, среди 6258 респондентов из 32 стран мира были выявлены следующие факты[6, С. 123].Российские компании являются лидерами по вложению средствв образование своих сотрудников, около 8% всех затрат вкладываются в формирование и развитие современных навыков и компетенций кадровых ресурсов(таблица 2).Таблица 2Ежегодные расходы компаний на обучение своих сотрудников, % СтраныПроцент всех расходов
Франция (2,83%), Дания, Чехия, Австрия, СербияМенее 3%Великобритания (3,02%), Швеция, Словения, Словакия, Нидерланды, Литва, Венгрия, Греция, Германия, Финляндия (3,83%), Эстония, Кипр, Болгария, Бельгия, Норвегия (5,73%), Исландия, Швейцария, ЮАР, Тайвань (3,35%), Австралия, США (4,73%), ФилиппиныОт 3 до 6%Россия (7,76%), Япония (11,08%)Свыше 6%
Однако в ряде случаев компаниям просто приходится осуществлять подготовку специалистов «с нуля», так как современное российское образование не готовит кадры с необходимым уровнем и набором компетенций.Кроме того, не во всех компаниях разработана системаразвития кадрового потенциала. По сути, игнорируются вопросы, связанные с прогнозом численности персонала, квалификационных требований, развитием компетенций и навыков в рамках повышения квалификации и образования. На наш взгляд, данное положение дел выявляет проблему отсутствия стратегии управления интересами стейкхолдеровв ряде российских компаний. Если работодатели слабо представляют перспективы и то, какие специалисты им будут нужны в будущем, то можно предположить, что они не смогут управлять конфликтами интересов, если пересекутся с интересами стейкхолдеровблока групп типа С, и проиграют стратегическую инициативу.Таким образом, целью разработки стратегии управления интересами стейкхолдеровдля менеджмента российских компанийявляется выявление важных для компании заинтересованных групп влияния или лиц, а также их целей и интересов.Для этого необходимо выстраивать цепочкисоздания товарноматериальных ценностей –поставщиков, покупателей, партнеров.Далее необходимо ответить на ряд вопросов. Например: 1. Кто входит в число заинтересованных групп или лиц компании?2. Каковы их интересы, цели, ресурсы власти (рычаги влияния)?3. Какие перспективыдля компании с ними связаны?3. Какие угрозы для компаниивозможны?4. Какие инструменты управления следует выбрать компании для выстраивания взаимоотношений с заинтересованными группами?5. Как отслеживать изменение интересов стейкхолдеров?Ответы на эти вопросы позволят российским компаниям выстраивать конструктивную деятельность по усилению конкурентных позиций и улучшению делового климата в национальной экономике в целом.Мы полагаем, что профессионализм менеджмента при разработке стратегии управления интересами стейкхолдеровпозволит создать продуктивные и полезные коалициии альянсы, исключить угрозыили конфронтацию, повысит эффективность деятельности компании.
Ссылкинаисточники1. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. Справочное пособие. –М.: ИНФРАМ, 2012. –320 с.2. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. –М.: ИНФРАМ, 2011. –288 с.3. Тамбовцев В. Л. Базовые понятия стратегического менеджмента: проблемы микрооснований // Российский журнал менеджмента, 2010.–Том 8.–№ 4, С.330.4. Федорович В. О. Механизм управления крупными корпорациями с учетом экономических интересов основных групп стейкхолдеров // Вестник Томского государственного университета. Экономика. –2013. –№ 4 (24). –С. 81 –102.5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. –М.: ОлимпБизнес, 2006.6. Валиева О.В. Роль и место департаментов по управлению персоналом в деятельности компаний: российский и международный опыт // Менеджмент в России и за рубежом, 2013, № 3, с.120124.
Panyushkin Anton Yurievich,student of Omsk state University. F.M. Dostoevsky, OmskThe urgency of development of management strategies for stakeholders interests for management of Russian companiesAbstract.The article is devoted to the development of management strategies for stakeholders interests. Proved the relevance of the strategy for Russian companies, as it promotes the strengthening of their competitiveness and reduces the threat calls.Keywords: management strategies for stakeholders interests; matrix interests of the stakeholder groups; and management efficiency.
Актуальность разработки стратегии управления интересами стейкхолдеровдля менеджмента российских компаний
Аннотация. Статья посвящена вопросам разработки стратегии управления интересами стейкхолдеров. Доказана актуальность данной стратегии для российских компаний, так как способствует усилению их конкурентоспособности и снижает угрозу вызовов.Ключевые слова: стратегии управления интересами стейкхолдеров; матрица интересов заинтересованных групп; эффективность менеджмента.
Многообразие и масштабность вызовов современного общества предполагает наличие профессиональных навыков у менеджеров, способных предвидеть и прогнозировать развитие компании как в ближнесрочной, так и в долгосрочной перспективе. Однако динамичность процессов, происходящих в социальноэкономическом развитии не только в отдельно взятой стране, но и в глобальном мире, не может являться гарантом реализации в полном объеме выстроенной менеджментом стратегии. Вызвано это постоянной сменой интересов различных игроков политической элиты и бизнессообщества. Необходимость налаживания партнерских взаимоотношений для успешной деятельности и возможности дальнейшего развития актуализирует проблему применения теории заинтересованных сторон (стейкхолдеров) в стратегическом управлении организацией. Термин «стейкхолдер» переводится как «stake» –доля, участие; «holder» –держатель. Поэтому можно заключить, что стейкхолдеры–это лица, группы, организации, состоящие во внутренних и внешних взаимосвязях с определенной компанией, на которых может повлиять предполагаемое действие и которые, в свою очередь, могут оказать обратное воздействие. Согласно определению В. Д. Марковой и С. А. Кузнецовой,«заинтересованные группы (англ. Stakeholders–группы влияния) –это группы экономических субъектов (физических и юридических лиц), существующие внутри или вне компании, которые могут оказывать значительное воздействие на компанию и ее конкурентов» [1, С. 105].На уровне обыденного восприятия к заинтересованным группам относят такие группы, которые оказывают влияние на действия, решения и цели компании. Это органы государственного надзора и регулирования, местные общественные организации, конкуренты, фирмыпосредники, профсоюзы, СМИ, рекламные агентства, торговые ассоциации и другие контактные аудитории.Отправной точкой для разработки стратегииуправления стейкхолдерами является анализ заинтересованных сторонили групп. Традиционно, среди всей совокупности факторов, воздействующих на устойчивость развития компании, выделяют две группы факторов: внутренние и внешние. Группа внешних факторов делится на подгруппы прямого и косвенного воздействия. К подгруппе прямого воздействия относятся факторы, непосредственно влияющие на компанию. Например, деятельность потребителей, поставщиков, посредников, существующих и потенциальных конкурентов, органов власти и др. К группе косвенного воздействия относятся факторы, которые не оказывают прямого влияния на деятельность компании, но, тем не менее, сказываются на ней. К ним можно отнестифакторы политической, экономической, социальной, технологической, правовой, международной среды и другие. Влиятьна данные факторы, как правило, компания не в силах,однако, она обязательно должна учитывать их при разработке своей стратегии развития. Анализ заинтересованных группопределяет, какое влияние могут оказать стейкхолдеры на организацию своим действием или бездействием.Кроме внутреннего и внешнего влияния перечисленных выше факторов, менеджмент российских компаний сталкивается с проблемой дифференциации критериев оценки функционирования предприятиясо стороны заинтересованных в его деятельности групп(таблица 1) [2, С. 43].
Таблица1Критерии оценки деятельности компанийсо стороны заинтересованных групп
Заинтересованные группыКритерии оценкиПокупатели Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервисАкционеры Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, влияние на управление предприятиемПравительственные органыИсполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программПрофсоюзыУровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального ростаКредиторы Надежность, выполнение условий контрактовПоставщикиСкорость (своевременность) исполнения платежей, стабильность заказовКонкуренты Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимуществаОбщественность Вклад в развитие общества через уплату налогов, благотворительность, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду
Данные различия лишь доказывают аргумент, что неудовлетворенные результатами работы заинтересованные группы или лица будут оказывать на компанию давления с целью изменения ситуации. С чем сегодня и сталкивается российский бизнес не зависимо от масштабов своей деятельности.
Множественность интересов заинтересованных групп усложняет менеджмент компании, так как имеющиеся у стейкхолдеров интересы носят разновекторный и часто завуалированный характер. Эту особенность отмечал В.Л. Тамбовцев, актенирующий внимание на том факте, что «процессы осуществляют люди со своими интересами, способные и готовые искажать их протекание для реализации этих интересов» [3, С. 22].Сложность выявления интересов стейкхолдеров у многих может вызвать вопрос: зачем ими заниматься? Ответ, на наш взгляд, очевиден –для максимизации эффекта деятельности. Поэтому тривиальнопошаговый алгоритм выявления интересов стейкхолдеров состоит, с нашей точки зрения,в следующем: определить –проанализировать –зафиксировать –управлять. Понимая, что реальная практика–это многофакторное влияние на управленческие решения, адинамичность экономических интересов не позволяет менеджменту обходиться без ежедневного мониторинга влияния стейкхолдеров, мы разделяем позицию многих авторов в необходимости разработки стратегии управления интересами заинтересованных групп и лиц для менеджмента российских компаний. В частности, для анализаформирование базовых моделей корпоративного управления и контроля за собственностью, для согласования экономических интересов государства и остальных групп стейкхолдеровО. В. Федоровичвыделяет основныегруппыфакторов, оказывающих на их влияние: «Это уровень концентрации собственности, мотивация, материальное и моральное стимулирование менеджеров и других категорий наемного персонала, институциональное обеспечение процесса слияний (поглощений) и разделения, модели формирования акционерного (уставного) капитала, перекрестное владение акциями и т.п. Влияние указанных групп факторов помимо согласования экономических интересов может сказываться и на эффективности хозяйственной деятельности корпорации, ееинновационной активности, интенсивности взаимодействия с предприятиями среднего и малого бизнеса и в конечном счете на экономическом росте национальной экономики в целом» [4, С. 83].Противоречивость интересов различных групп формирует потребность выявления среди них приоритетных для компании интересов. С этой целью выстраивается матрица ранжирования интересов стейкхолдеров(рисунок 1) [1, С. 106].
Общие целиКонфликт целейСлабое влияниеADСильное влияниеBC
Рисунок 1–Типы заинтересованных групп
Стейкхолдеры, относящиеся кгруппамтипа А,характеризуются высоким потенциалом кооперации и незначительной степенью влияния. Их участиеможно использовать, если оказанная ими поддержка важна для успеха какойлибо инициативыкомпании.С заинтересованнымигруппами типаВ компании надлежит выстраивать долгосрочные партнерскиеотношения, так как они обладают большой силой воздействия и имеют высокий потенциал для кооперации. Формами партнерских отношений могут быть отраслевыеассоциации, совместное лоббированиеобщих интересов, альянсы с поставщиками и потребителями, политическое сотрудничество.Группы типа С являются источником значительного риска и требуют повседневного мониторинга и управления взаимодействием. Интересы стейкхолдеров, относящихся к группе данного типа,противоречат целям стратегического менеджмента компании и имеют хорошее ресурсное обеспечение, чтобы поддерживать высоким уровнем воздействия. Управление интересами данных групп требует более гибких инструментов менеджмента. Например, информирование,компромисс, консультирование, юридическое сопротивление, судебные процедуры.Блок групп типа С является самым ресурсозатратным для российских компаний и не только для них.Тип Dвключает заинтересованные группы со слабой степенью воздействия, чьи интересы не совпадают с целями компании в отношении предложенной менеджментом стратегии. Однако экономические интересы стейкхолдеров
могут поменять свое направление в любой момент. Об этом необходимо всегда помнить и интересы компаний данного блока игнорировать нельзя. Основным инструментом управленияинтересами заинтересованныхгруппданного типа является наблюдение, а в необходимых случаях может применяться и давление.Итак, интересы заинтересованных групп могут совпадать, а могут находиться в противоречии с решениями и действиями компании. Поэтому анализ групп влияния следует проводить на ранней стадии формирования стратегии или анализа проекта с учетом таких факторов, как власть, зависимость, сотрудничество и конфликты.В результате выстроенной матрицы влиянияменеджмент компании определяет векторы развития, то есть ищет перспективы.По мнению Д. Нортона и Р. Каплана, перспективами являются финансы; клиенты; внутренние процессы; обучение и развитие[5].Четыре перечисленные перспективы составляют основу эффективного стратегического управления организацией.Подход названных авторов состоит в том, что общее количество показателей в системе должно быть не более 2025, при этом распределяться онидолжны в следующем соотношении:
финансы –пять показателей (22%);
клиенты –пять показателей (22%);
внутренние процессы –от восьми до десяти показателей (34%);
обучение и развитие –пять показателей (22%).Такое соотношение позволяетсформировать сбалансированную систему показателей эффективности деятельности компаниии сделать стратегический выбор.Для анализа сбалансированности системыпоказателей эффективности деятельности компанииможно рассмотреть, кпримеру, расходы российских компаний на обучение своих сотрудников. Согласно исследованиям, проводившимся Крэнфилдской школой менеджмента, среди 6258 респондентов из 32 стран мира были выявлены следующие факты[6, С. 123].Российские компании являются лидерами по вложению средствв образование своих сотрудников, около 8% всех затрат вкладываются в формирование и развитие современных навыков и компетенций кадровых ресурсов(таблица 2).Таблица 2Ежегодные расходы компаний на обучение своих сотрудников, % СтраныПроцент всех расходов
Франция (2,83%), Дания, Чехия, Австрия, СербияМенее 3%Великобритания (3,02%), Швеция, Словения, Словакия, Нидерланды, Литва, Венгрия, Греция, Германия, Финляндия (3,83%), Эстония, Кипр, Болгария, Бельгия, Норвегия (5,73%), Исландия, Швейцария, ЮАР, Тайвань (3,35%), Австралия, США (4,73%), ФилиппиныОт 3 до 6%Россия (7,76%), Япония (11,08%)Свыше 6%
Однако в ряде случаев компаниям просто приходится осуществлять подготовку специалистов «с нуля», так как современное российское образование не готовит кадры с необходимым уровнем и набором компетенций.Кроме того, не во всех компаниях разработана системаразвития кадрового потенциала. По сути, игнорируются вопросы, связанные с прогнозом численности персонала, квалификационных требований, развитием компетенций и навыков в рамках повышения квалификации и образования. На наш взгляд, данное положение дел выявляет проблему отсутствия стратегии управления интересами стейкхолдеровв ряде российских компаний. Если работодатели слабо представляют перспективы и то, какие специалисты им будут нужны в будущем, то можно предположить, что они не смогут управлять конфликтами интересов, если пересекутся с интересами стейкхолдеровблока групп типа С, и проиграют стратегическую инициативу.Таким образом, целью разработки стратегии управления интересами стейкхолдеровдля менеджмента российских компанийявляется выявление важных для компании заинтересованных групп влияния или лиц, а также их целей и интересов.Для этого необходимо выстраивать цепочкисоздания товарноматериальных ценностей –поставщиков, покупателей, партнеров.Далее необходимо ответить на ряд вопросов. Например: 1. Кто входит в число заинтересованных групп или лиц компании?2. Каковы их интересы, цели, ресурсы власти (рычаги влияния)?3. Какие перспективыдля компании с ними связаны?3. Какие угрозы для компаниивозможны?4. Какие инструменты управления следует выбрать компании для выстраивания взаимоотношений с заинтересованными группами?5. Как отслеживать изменение интересов стейкхолдеров?Ответы на эти вопросы позволят российским компаниям выстраивать конструктивную деятельность по усилению конкурентных позиций и улучшению делового климата в национальной экономике в целом.Мы полагаем, что профессионализм менеджмента при разработке стратегии управления интересами стейкхолдеровпозволит создать продуктивные и полезные коалициии альянсы, исключить угрозыили конфронтацию, повысит эффективность деятельности компании.
Ссылкинаисточники1. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. Справочное пособие. –М.: ИНФРАМ, 2012. –320 с.2. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. –М.: ИНФРАМ, 2011. –288 с.3. Тамбовцев В. Л. Базовые понятия стратегического менеджмента: проблемы микрооснований // Российский журнал менеджмента, 2010.–Том 8.–№ 4, С.330.4. Федорович В. О. Механизм управления крупными корпорациями с учетом экономических интересов основных групп стейкхолдеров // Вестник Томского государственного университета. Экономика. –2013. –№ 4 (24). –С. 81 –102.5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. –М.: ОлимпБизнес, 2006.6. Валиева О.В. Роль и место департаментов по управлению персоналом в деятельности компаний: российский и международный опыт // Менеджмент в России и за рубежом, 2013, № 3, с.120124.
Panyushkin Anton Yurievich,student of Omsk state University. F.M. Dostoevsky, OmskThe urgency of development of management strategies for stakeholders interests for management of Russian companiesAbstract.The article is devoted to the development of management strategies for stakeholders interests. Proved the relevance of the strategy for Russian companies, as it promotes the strengthening of their competitiveness and reduces the threat calls.Keywords: management strategies for stakeholders interests; matrix interests of the stakeholder groups; and management efficiency.
