Обоснование необходимости надплановой структуры на предприятии и методические аспекты ее внедрения
Международная
публикация
Е.
А. МигуноваБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Мигунова
Е.
А.,
Белоусова
Л.
С. Обоснование необходимости надплановой структуры на предприятии и методические аспекты ее внедрения // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2014. – Т. 20. – С.
4786–4790. – URL:
http://e-koncept.ru/2014/55222.htm.
Аннотация. В статье рассматривается один из вариантов оптимизации инструментария планирования на промышленном предприятии посредством создания новой надплановой структуры – службы предплановых обоснований и координации. Авторы обосновывают целесообразность, методические аспекты и вероятные результаты ее внедрения в современных рыночных условиях.
Ключевые слова:
предприятие, планирование, проблемы планирования, служба предплановых обоснований и координации, характеристики службы
Текст статьи
Мигунова Елена Анатольевна,аспирант кафедрыэкономики и управления ЮгоЗападного государственного университета, г. Курскmigser13@yandex.ru
Белоусова Лариса Сергеевна,доктор экономических наук, доцент, заведующий кафедрой экономики и управления ЮгоЗападного государственного университета, г. Курскbellars2010@yandex.ru
Обоснование необходимости надплановой структуры на предприятии и методические аспекты ее внедрения
Аннотация.В статье рассматривается один из вариантов оптимизации инструментария планирования на промышленном предприятиипосредствомсоздания новой надплановой структуры –службы предплановых обоснований и координации. Авторы обосновывают целесообразность,методические аспекты и вероятные результаты ее внедрения в современных рыночных условиях.
Ключевые слова:планирование,предприятие,проблемы планирования, служба предплановых обоснований и координации, характеристикислужбы.
В последнее время российская экономика, высоко интегрированная в мировую экономическую систему, особенно сильно испытывает неблагоприятное влияние факторов нестабильности социальноэкономической и политической среды. В этих условиях производственнохозяйственная деятельность промышленных предприятий остро нуждается в своевременной адаптации к происходящим изменениям, эффективном реагировании на колебания процессов в экономике региона, страны и мира с целью удержания и усиления своих конкурентных позиций и обеспечения дальнейшего развития. Одним из результативных способов не потерять в условиях нестабильности завоеванные позиции, а обернуть стохастичность рынка в свою пользу, является, по нашему мнению, качественное планирование, означающее, по сути, «формирование будущего» хозяйствующего субъекта [1].
Планирование предусматривает систематическое определение целей предприятия и способов их достижения. Последние должны быть обоснованы, по нашему мнению, в ходе выработки пакета предложений, учитывающих сложившиеся внешние и внутренние условия, а также предполагаемые их изменения в ближайшей и отдаленной перспективе. Это является основанием длясопоставления альтернативных вариантов действий и выбора в итоге наиболее оптимального решения с наименьшим уровнем риска, позволяет корректировать и координировать процессы на предприятии в соответствии с поставленными на перспективу задачами. Безусловно, на снижение неопределенности должна быть направлена вся система планов стратегические, текущие, оперативные. Такой подход позволяет повысить качество разработки плановых заданий в условиях неопределенности, ориентирует на учет как внутренних ресурсов и резервов предприятия, его рыночнообусловленных возможностей развития (экономического потенциала; теоретические аспекты более подробно изложены в [2]), так и запросов потребителей продукции.Однако в ходе процесса планирования нередко возникает немалопроблем, существенно снижающих эффективностьразрабатываемых плановых заданий икачество их исполнения(таблица 1).Таблица 1Примерныйперечень проблем на промышленных предприятиях, возникающих в процессе плановой деятельности
№ п/пПодгруппа проблемПримеры проблем в области планирования1Проблемы, касающиеся информационного содержания планов
Отсутствие в тексте планового документа четкой целевой направленности и адресности
Чрезмерно высокий уровень детализации планов
Отражение в планах информации, непригодной для дальнейшего анализа и оперативного контроляНеобоснованно высокая трудоемкость запланированных к выполнению работ и услуг 2Проблемы организации планового процесса
Отсутствие упорядоченной системы учета и контроля планфактных отклонений
Несвоевременная подготовка плановой информации
Неэффективное координирование и согласование планов3Проблемы регламентации планового процесса
Отсутствие ответственности за формирование, исполнение и контроль планов предприятия в рамках должностных полномочий руководителей и специалистов, халатное отношение к должностным обязанностям Несоответствие планируемых работ и мероприятий действующему законодательству, положениям, регламентам, уставным документам предприятия
Отсутствие положений о структурных подразделениях предприятия, бюджетного регламента, определяющих основные параметры планового процесса4Проблемы, касающиеся невыполнимости планов
Недостаточная заинтересованность участников процесса планирования в улучшении состояния и оптимального распределения ресурсовПланирование показателей без ориентации на текущее и перспективное состояние факторов внешней среды (отсутствие этапа предпланового обоснования), создающее ситуацию заведомого невыполнения плана
Техническая, экономическая, организационная невыполнимость планов (не осуществлен анализ возможностей достижения поставленных целей) Противоречие оперативных и текущих планов стратегической направленности предприятия5Проблемы, приводящие к росту затрат на планирование
Нарушение взаимодействия между структурными подразделениями при подготовке плановой информации
Дублирование планируемых мероприятий, показателей либо исполнителей, ресурсов, необходимых для выполнения программыПревышение расходов на плановый процесс над результативностью плановых мероприятий
Преодолеть основные трудности, возникающие при формировании, исполнении планов и анализе планфактных отклонений, на наш взгляд, позволит создание особой надплановой структуры на предприятии –службы предплановых обоснований и координации. Прежде чем перейти к методическим аспектам создания и адаптации данной службы у хозяйствующего субъекта, необходимо пояснить, почему именно предплановые обоснования мы выносим в ее название. По мнению авторов, этап применения предпланового инструментария(по сбору, систематизации, обработке информации о внешнем и внутреннем окружении, ключевых факторах среды и т.п.), следующий за установлением целей, является исходным и обосновывающим для всех видов планирования.Система предплановых обоснований, предусматривающая качественное информационное обеспечение как в ходе непосредственноплановой работы, такиприиспользовании аналитических инструментов и осуществлении предплановых расчетов, позволяет:«своевременно выявить общие и частные проблемы в экономической деятельности и предусмотреть средства на их решение при разработке планов промышленного предприятия;
сохранить и эффективно использовать ресурсы и потенциал предприятия;
снизить неопределенность при планировании и минимизировать риски в управлении предприятием;
обеспечить более эффективное планирование деятельности предприятия, что будет способствовать его устойчивому развитию» [3].Функции по разработке, усовершенствованию и применению предпланового инструментария, формированию аналитических отчетов и параметров планирования, координации внутриплановых решений и последующего контроля исполненияплановых заданий предлагаем сконцентрировать в руках выделяемой специально для этих целей службы предплановых обоснований и координации. Данная служба выделяется специально для этих целей и занимает место особого внутреннего консультационного звена в организационной структуре предприятия, подчиняющегося непосредственно генеральному (управляющему) директору и совету директоров. Замыкая на себе задачи выявления и прогнозирования внутренних и внешних угроз и возможностей развития предприятия, служба предплановых обоснований и координации (сотрудники которой должны быть компетентны по многим вопросам юридическим, кадровым, налоговым, в области бухгалтерского учета и управленческих решений и др.) призвана предостеречь топменеджеров от риска принятия неправильных решений, обусловленных, прежде всего, неполнотой или низким качеством информации. В целом она позволит, на наш взгляд, определить и устранить «узкие места» в системе управления.Однако,принимая решение о создании данной службы на предприятии, следует понимать, что этот процесс достаточно сложный, требующий решения ряда организационнотехнических и методологических вопросов, перестройкисистемы бюджетирования и корректировки матрицы распределения ответственности при планировании и организации хозяйственной деятельности предприятия.При внедрениислужбы предплановых обоснований и координации считаемцелесообразным предусмотретьследующие моменты:
обсудить и четко определить цели и необходимость создания данной службы на предприятия(следует на этапе внедрения исключить ситуацию, при которой будет сделан вывод о превышении вложенных средств на формированиеданной службы над результативностью ее функционирования);
установить место и роль службы в иерархии уровней управления предприятия (необходимо закрепить авторитет новой службысреди ранее функционировавших подразделений и среди высших управленческих кадров предприятия);
определить состав службы (желательно, чтобы основной кадровый состав был сформирован из специалистов того же предприятия и был знаком его сотрудникам); сформулироватьосновные требованияк кандидатам (потребность в разносторонних знаниях и навыках специалистов службы, заведомо высокие требования к кандидатам определяются местом и целями самого создания службы, сотрудники которой не могут быть просто «счетными»единицами,поскольку от их обобщающих, координирующих, контролирующих решений, выводов и рекомендаций зависит эффективностьпроцессапланирования и стратегического развития предприятия);
установить перечень входящей и исходящей информации, с которой придется работать создаваемой службе;
определитьзадачии функциислужбы, закрепитьих в соответствующих документах (должностных инструкциях, положениях о службе, стандартах);
интегрировать создаваемую службув общую структуру управления предприятия, обеспечить взаимодействиес другими отделами, службами, департаментами, структурными подразделениями.В соответствии с предложенной выше последовательностью внедрения службы предплановых обоснований и координации консолидируем ее основные характеристики (таблица 2).
Таблица 2Возможные характеристики предлагаемой к введению на промышленном предприятии службы предплановых обоснований и координации
№ п/пХарактеристика службыСодержание1Цель создания службыОбеспечить эффективный механизм формирования и актуализации системы планов предприятия в рыночных условиях посредством предплановых обоснований и координирующих действий2Место в иерархии предприятияШтабное подразделение, которое административно подчинено высшему руководящему уровню (исполнительному директору)3Состав службыСпециалисты в различных областях, но работающие вместе и под общим контролем руководителя службы, в т.ч. экономист, юрист, аудитор, маркетолог и/или коммерческий работник, инженертехнолог или инженерконструктор, социолог, психолог или специалист по кадрам, программист, ITспециалист. Еженедельное привлечение руководителей основных департаментов в рамках очных совещаний4Требования к кандидатамУровень образования высшее образованиеПрофессиональный опыт работа на данном предприятии не менее 5 летУмение анализировать поступающую информациюГотовность постоянно повышать квалификацию, обучаться новым программам, развиватьсяУмение и желание работать в команде5Входящая информация
указания и запросы, поступающие от управленческого звена;
стоимостная информация, а также показатели, характеризующие количество, время, качество и технические аспекты по вопросам планирования;
бухгалтерская и управленческая отчетность, учетная политика предприятия;
служебные записки, запросы, телефонограммы от отделов предприятия;
информация, поступающая во время производственных совещаний;
внутренние регламенты, положения, должностные инструкции;
законы, постановления, распоряжения, программы правительства, международные стандарты;
договоры и контракты, информация о кредиторах и дебиторах предприятия;
статистическая информация, аналитические обзоры информационных агентств; периодическая печать, данные рекламных агентств;
отчеты о финансовохозяйственной деятельности конкурентов;
материалы маркетинговых исследований, ревизий и аудита6Исходящая информация
консолидированный (в укрупненном виде) отчет о развитии предприятия;
обзорная информация о состоянии предприятия и его положении на рынке, доступная всем руководителям отделов и департаментов;
результаты аналитических предплановых процедур, плановые параметры для формирования системы планов (оперативных, тактических стратегических);
предлагаемые стратегические показатели;
рекомендации по устранению недостатков, совершенствованию процесса планирования, консультативная информация по оптимизации планового механизма;
результаты опросов и анкетирования сотрудниковпредприятия по выявленным социальнопсихологическим проблемам;
согласованные плановые документы;
принципиально новые либо усовершенствованны нормативные документы;
оптимизированные матрицы распределения ответственности, схемы документооборота междуструктурными подразделениями по вопросам планирования7Функции и задачи службы1. Подготовка базовой (предплановой) информации для планирования.2. Участие в разработке документации для планирования, в т.ч. подготовка указаний по планированию и контрольих реализации. 3. Согласование действий различных служб предприятия при планировании хозяйственной деятельности.4. Консультационные услуги при планировании.5. Сравнение фактических данных о состоянии и развитии предприятия с требуемыми, оценка отклонений и выявление причин этих отклонений.6. Проверка планов, участие в контроле выполнения плановых заданий.7. Обязательное участие при разработке стратегических альтернатив и выборе стратегии развития предприятия.8. Информационная поддержка руководства; подготовка справочных и отчетных информационных материалов для исполнительного директора и руководителей департаментов.9. Формирование плановых параметров на основе результатов, полученных в ходе применения методики предплановых обоснований.10. Внесение предложений по оптимизации документооборота, касающегося планового процесса.11. Организация проведения совещаний с привлечением специалистов по ключевым вопросам, руководителей департаментов предприятия; консолидация и анализ мнений, знаний и опыта участников очных совещаний, полученных в ходе переговоров по проблемам, выявленным сотрудниками службы. 12. Консолидация итоговых результатов различных служб предприятия и расчет ожидаемых показателей их деятельности. 13. Комментирование результатов предплановых обоснований, фактического исполнения планов и доклад руководству предприятия.14. Предложения и разработка информационных продуктов по исследованию окружающей среды, ускоренной обработке информации, автоматизации применения методов планирования, расчета плановых показателей.15. Развитие и поддержка системы отчетности предприятия; создание банка данных по состоянию и развитию предприятия за ряд лет.16. Проведение опросов и анкетирования по выявлению социальных проблем, конфликтов внутри предприятия, служб, отдельных групп работников, между взаимодействующими отделами, препятствующих эффективному осуществлению планового процесса.17. Участие в мероприятиях по повышению квалификации персоналаОсновываясь на отчетах и предложениях данной службы, управленческое звено, плановые службы и ответственные за плановые показатели в иных подразделениях предприятия могут более качественно осуществить основные этапы стратегического, тактического и оперативного планирования. В частности, в рамках стратегического планирования, выступающего фундаментом всего планового процесса, после осуществления предплановых аналитических процедур производится формирование стратегических альтернатив, их оценка и выбор наилучшей альтернативы, ее формулирование и обеспечение контроля за реализацией стратегии, а также ее адаптационные корректировки благодаря действию обратной связи.Обратим внимание, что закрепление контролирующей функции за данной службой немаловажно и позволяет усилить эффект от проводимых мероприятий, улучшить исполнение принятых на предыдущих этапах планирования решений, устранить выявленные нарушенияпланового процесса и оптимизировать систему планов на предприятии.По нашему мнению, служба должна иметь полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы, должна оказывать поддержку в вопросах стратегического планирования, составлении специальных анализов, предложениях по развитию методов и концепций. По сути, предприятие должно отойти от того, чтобы постоянно привлекать консалтинговые группы, специалистов со стороны, требующих, как правило, большие «гонорары» за свою работу, но обоснованно имеющих недостаточные знания по проблемам предприятия и вопросам стратегического развития. Тем самым можно снизить риск утечки коммерческой информации. В процессе создания службы должно быть произведено перераспределение задач, связанных с процессом анализа, планирования, контроля, координации, информационного обеспечения. Если вслед за воздействующими на предприятие факторами среды меняются рамки его функционирования, соответствующие изменения должны быть внесены и в структуру и функции службы предплановых обоснований и координации. Как нам видится, внедрение службы предплановых обоснований и координации на промышленном предприятии в современных нестабильныхусловиях имеет ряд положительных моментов:
повышение уровня информированности служб, участвующих в формировании планов; создание баз данных о внутреннем состоянии предприятия и его месте на рынке, доступ к которым обеспечит руководителей департаментов и внутренних служб необходимой информацией для принятия компетентного решения, соответствующего общей ситуации функционирования и развития предприятия;
возможность выявления «узких мест» при применении инструментов анализа и планирования за счет видения общего, совокупного процесса развития предприятия;
возможность выстраивания механизма планирования с параллелизацией работ, которые могут идти одновременно, снижая тем самым время простоев и материальные затраты;
совместная работа специалистов и руководителей основных департаментов в рамках совещаний, а также опыт бывших сотрудников различных отделов, в настоящее время являющихся специалистами службы предплановых обоснований и координации, позволяет сократить время на согласование промежуточных этапов планового процесса, снизить количество точек контроля;
доступ управленческого звена к консолидированной итоговой информации службы предплановых обоснований и координации позволяет быстро принимать решения как по стратегическим вопросам, так и по оперативной ситуации;
возможность эффективного взаимодействия с внешними официальными пользователями информации о предприятии (в соответствующих регламентированных рамках), поскольку вся необходимая комплексная информация накапливается в пределах одной службы;
прогнозирование, идентификация и усиление«слабых мест»в механизме формирования системы планов;
объединение разрозненных планов в систему за счет уточнения, конкретизации, доведения до всех подразделений единых целевых установок предприятия;
общая систематизация информационного обеспечения.
Ссылки на источники1. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование [Текст] / Norvath& Partners. –М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.– 269 с. 2. Мигунова, Е.А. Теоретические аспекты исследования экономического потенциала как объекта планирования на промышленном предприятии [Текст] / Е.А. Мигунова, Л.С. Белоусова, Т.Н. Бабич // Известия ЮгоЗападного государственного университета. –2012. № 4 (43). Ч.3. –С. 6575.3. Карлик, А.Е. Развитие информационной поддержки планирования на промышленном предприятии [Текст] / А.Е. Карлик, Л.С. Белоусова, Е.А. Мигунова // Экономическое возрождение России. –2013. № 4 (38). –С. 120 –128.
Migunova ElenaAnatolyevna, PostGraduate Student of the Department of Economics and management, SouthWest State University, Kurskmigser13@yandex.ru
Belousova Larisa Sergeevna,Doctor of Economics Sciences, Associate Professor, head ofDepartment of Economics and management, SouthWest State University, Kurskbellars2010@yandex.ru
The rationale overplannedstructure at the enterprise and methodological aspects of its implementationAnnotation.The article describes one of the options to optimize planning tools in an industrial enterprise by creating new overplannedpatterns service preplanning and coordination studies.The authors substantiate the expediency, methodological aspects and probable results of its implementation in the modern market conditions.Keywords:planning, enterprise, problems of planning, service of preplanning and coordination studies, the characteristics of the service.
Белоусова Лариса Сергеевна,доктор экономических наук, доцент, заведующий кафедрой экономики и управления ЮгоЗападного государственного университета, г. Курскbellars2010@yandex.ru
Обоснование необходимости надплановой структуры на предприятии и методические аспекты ее внедрения
Аннотация.В статье рассматривается один из вариантов оптимизации инструментария планирования на промышленном предприятиипосредствомсоздания новой надплановой структуры –службы предплановых обоснований и координации. Авторы обосновывают целесообразность,методические аспекты и вероятные результаты ее внедрения в современных рыночных условиях.
Ключевые слова:планирование,предприятие,проблемы планирования, служба предплановых обоснований и координации, характеристикислужбы.
В последнее время российская экономика, высоко интегрированная в мировую экономическую систему, особенно сильно испытывает неблагоприятное влияние факторов нестабильности социальноэкономической и политической среды. В этих условиях производственнохозяйственная деятельность промышленных предприятий остро нуждается в своевременной адаптации к происходящим изменениям, эффективном реагировании на колебания процессов в экономике региона, страны и мира с целью удержания и усиления своих конкурентных позиций и обеспечения дальнейшего развития. Одним из результативных способов не потерять в условиях нестабильности завоеванные позиции, а обернуть стохастичность рынка в свою пользу, является, по нашему мнению, качественное планирование, означающее, по сути, «формирование будущего» хозяйствующего субъекта [1].
Планирование предусматривает систематическое определение целей предприятия и способов их достижения. Последние должны быть обоснованы, по нашему мнению, в ходе выработки пакета предложений, учитывающих сложившиеся внешние и внутренние условия, а также предполагаемые их изменения в ближайшей и отдаленной перспективе. Это является основанием длясопоставления альтернативных вариантов действий и выбора в итоге наиболее оптимального решения с наименьшим уровнем риска, позволяет корректировать и координировать процессы на предприятии в соответствии с поставленными на перспективу задачами. Безусловно, на снижение неопределенности должна быть направлена вся система планов стратегические, текущие, оперативные. Такой подход позволяет повысить качество разработки плановых заданий в условиях неопределенности, ориентирует на учет как внутренних ресурсов и резервов предприятия, его рыночнообусловленных возможностей развития (экономического потенциала; теоретические аспекты более подробно изложены в [2]), так и запросов потребителей продукции.Однако в ходе процесса планирования нередко возникает немалопроблем, существенно снижающих эффективностьразрабатываемых плановых заданий икачество их исполнения(таблица 1).Таблица 1Примерныйперечень проблем на промышленных предприятиях, возникающих в процессе плановой деятельности
№ п/пПодгруппа проблемПримеры проблем в области планирования1Проблемы, касающиеся информационного содержания планов
Отсутствие в тексте планового документа четкой целевой направленности и адресности
Чрезмерно высокий уровень детализации планов
Отражение в планах информации, непригодной для дальнейшего анализа и оперативного контроляНеобоснованно высокая трудоемкость запланированных к выполнению работ и услуг 2Проблемы организации планового процесса
Отсутствие упорядоченной системы учета и контроля планфактных отклонений
Несвоевременная подготовка плановой информации
Неэффективное координирование и согласование планов3Проблемы регламентации планового процесса
Отсутствие ответственности за формирование, исполнение и контроль планов предприятия в рамках должностных полномочий руководителей и специалистов, халатное отношение к должностным обязанностям Несоответствие планируемых работ и мероприятий действующему законодательству, положениям, регламентам, уставным документам предприятия
Отсутствие положений о структурных подразделениях предприятия, бюджетного регламента, определяющих основные параметры планового процесса4Проблемы, касающиеся невыполнимости планов
Недостаточная заинтересованность участников процесса планирования в улучшении состояния и оптимального распределения ресурсовПланирование показателей без ориентации на текущее и перспективное состояние факторов внешней среды (отсутствие этапа предпланового обоснования), создающее ситуацию заведомого невыполнения плана
Техническая, экономическая, организационная невыполнимость планов (не осуществлен анализ возможностей достижения поставленных целей) Противоречие оперативных и текущих планов стратегической направленности предприятия5Проблемы, приводящие к росту затрат на планирование
Нарушение взаимодействия между структурными подразделениями при подготовке плановой информации
Дублирование планируемых мероприятий, показателей либо исполнителей, ресурсов, необходимых для выполнения программыПревышение расходов на плановый процесс над результативностью плановых мероприятий
Преодолеть основные трудности, возникающие при формировании, исполнении планов и анализе планфактных отклонений, на наш взгляд, позволит создание особой надплановой структуры на предприятии –службы предплановых обоснований и координации. Прежде чем перейти к методическим аспектам создания и адаптации данной службы у хозяйствующего субъекта, необходимо пояснить, почему именно предплановые обоснования мы выносим в ее название. По мнению авторов, этап применения предпланового инструментария(по сбору, систематизации, обработке информации о внешнем и внутреннем окружении, ключевых факторах среды и т.п.), следующий за установлением целей, является исходным и обосновывающим для всех видов планирования.Система предплановых обоснований, предусматривающая качественное информационное обеспечение как в ходе непосредственноплановой работы, такиприиспользовании аналитических инструментов и осуществлении предплановых расчетов, позволяет:«своевременно выявить общие и частные проблемы в экономической деятельности и предусмотреть средства на их решение при разработке планов промышленного предприятия;
сохранить и эффективно использовать ресурсы и потенциал предприятия;
снизить неопределенность при планировании и минимизировать риски в управлении предприятием;
обеспечить более эффективное планирование деятельности предприятия, что будет способствовать его устойчивому развитию» [3].Функции по разработке, усовершенствованию и применению предпланового инструментария, формированию аналитических отчетов и параметров планирования, координации внутриплановых решений и последующего контроля исполненияплановых заданий предлагаем сконцентрировать в руках выделяемой специально для этих целей службы предплановых обоснований и координации. Данная служба выделяется специально для этих целей и занимает место особого внутреннего консультационного звена в организационной структуре предприятия, подчиняющегося непосредственно генеральному (управляющему) директору и совету директоров. Замыкая на себе задачи выявления и прогнозирования внутренних и внешних угроз и возможностей развития предприятия, служба предплановых обоснований и координации (сотрудники которой должны быть компетентны по многим вопросам юридическим, кадровым, налоговым, в области бухгалтерского учета и управленческих решений и др.) призвана предостеречь топменеджеров от риска принятия неправильных решений, обусловленных, прежде всего, неполнотой или низким качеством информации. В целом она позволит, на наш взгляд, определить и устранить «узкие места» в системе управления.Однако,принимая решение о создании данной службы на предприятии, следует понимать, что этот процесс достаточно сложный, требующий решения ряда организационнотехнических и методологических вопросов, перестройкисистемы бюджетирования и корректировки матрицы распределения ответственности при планировании и организации хозяйственной деятельности предприятия.При внедрениислужбы предплановых обоснований и координации считаемцелесообразным предусмотретьследующие моменты:
обсудить и четко определить цели и необходимость создания данной службы на предприятия(следует на этапе внедрения исключить ситуацию, при которой будет сделан вывод о превышении вложенных средств на формированиеданной службы над результативностью ее функционирования);
установить место и роль службы в иерархии уровней управления предприятия (необходимо закрепить авторитет новой службысреди ранее функционировавших подразделений и среди высших управленческих кадров предприятия);
определить состав службы (желательно, чтобы основной кадровый состав был сформирован из специалистов того же предприятия и был знаком его сотрудникам); сформулироватьосновные требованияк кандидатам (потребность в разносторонних знаниях и навыках специалистов службы, заведомо высокие требования к кандидатам определяются местом и целями самого создания службы, сотрудники которой не могут быть просто «счетными»единицами,поскольку от их обобщающих, координирующих, контролирующих решений, выводов и рекомендаций зависит эффективностьпроцессапланирования и стратегического развития предприятия);
установить перечень входящей и исходящей информации, с которой придется работать создаваемой службе;
определитьзадачии функциислужбы, закрепитьих в соответствующих документах (должностных инструкциях, положениях о службе, стандартах);
интегрировать создаваемую службув общую структуру управления предприятия, обеспечить взаимодействиес другими отделами, службами, департаментами, структурными подразделениями.В соответствии с предложенной выше последовательностью внедрения службы предплановых обоснований и координации консолидируем ее основные характеристики (таблица 2).
Таблица 2Возможные характеристики предлагаемой к введению на промышленном предприятии службы предплановых обоснований и координации
№ п/пХарактеристика службыСодержание1Цель создания службыОбеспечить эффективный механизм формирования и актуализации системы планов предприятия в рыночных условиях посредством предплановых обоснований и координирующих действий2Место в иерархии предприятияШтабное подразделение, которое административно подчинено высшему руководящему уровню (исполнительному директору)3Состав службыСпециалисты в различных областях, но работающие вместе и под общим контролем руководителя службы, в т.ч. экономист, юрист, аудитор, маркетолог и/или коммерческий работник, инженертехнолог или инженерконструктор, социолог, психолог или специалист по кадрам, программист, ITспециалист. Еженедельное привлечение руководителей основных департаментов в рамках очных совещаний4Требования к кандидатамУровень образования высшее образованиеПрофессиональный опыт работа на данном предприятии не менее 5 летУмение анализировать поступающую информациюГотовность постоянно повышать квалификацию, обучаться новым программам, развиватьсяУмение и желание работать в команде5Входящая информация
указания и запросы, поступающие от управленческого звена;
стоимостная информация, а также показатели, характеризующие количество, время, качество и технические аспекты по вопросам планирования;
бухгалтерская и управленческая отчетность, учетная политика предприятия;
служебные записки, запросы, телефонограммы от отделов предприятия;
информация, поступающая во время производственных совещаний;
внутренние регламенты, положения, должностные инструкции;
законы, постановления, распоряжения, программы правительства, международные стандарты;
договоры и контракты, информация о кредиторах и дебиторах предприятия;
статистическая информация, аналитические обзоры информационных агентств; периодическая печать, данные рекламных агентств;
отчеты о финансовохозяйственной деятельности конкурентов;
материалы маркетинговых исследований, ревизий и аудита6Исходящая информация
консолидированный (в укрупненном виде) отчет о развитии предприятия;
обзорная информация о состоянии предприятия и его положении на рынке, доступная всем руководителям отделов и департаментов;
результаты аналитических предплановых процедур, плановые параметры для формирования системы планов (оперативных, тактических стратегических);
предлагаемые стратегические показатели;
рекомендации по устранению недостатков, совершенствованию процесса планирования, консультативная информация по оптимизации планового механизма;
результаты опросов и анкетирования сотрудниковпредприятия по выявленным социальнопсихологическим проблемам;
согласованные плановые документы;
принципиально новые либо усовершенствованны нормативные документы;
оптимизированные матрицы распределения ответственности, схемы документооборота междуструктурными подразделениями по вопросам планирования7Функции и задачи службы1. Подготовка базовой (предплановой) информации для планирования.2. Участие в разработке документации для планирования, в т.ч. подготовка указаний по планированию и контрольих реализации. 3. Согласование действий различных служб предприятия при планировании хозяйственной деятельности.4. Консультационные услуги при планировании.5. Сравнение фактических данных о состоянии и развитии предприятия с требуемыми, оценка отклонений и выявление причин этих отклонений.6. Проверка планов, участие в контроле выполнения плановых заданий.7. Обязательное участие при разработке стратегических альтернатив и выборе стратегии развития предприятия.8. Информационная поддержка руководства; подготовка справочных и отчетных информационных материалов для исполнительного директора и руководителей департаментов.9. Формирование плановых параметров на основе результатов, полученных в ходе применения методики предплановых обоснований.10. Внесение предложений по оптимизации документооборота, касающегося планового процесса.11. Организация проведения совещаний с привлечением специалистов по ключевым вопросам, руководителей департаментов предприятия; консолидация и анализ мнений, знаний и опыта участников очных совещаний, полученных в ходе переговоров по проблемам, выявленным сотрудниками службы. 12. Консолидация итоговых результатов различных служб предприятия и расчет ожидаемых показателей их деятельности. 13. Комментирование результатов предплановых обоснований, фактического исполнения планов и доклад руководству предприятия.14. Предложения и разработка информационных продуктов по исследованию окружающей среды, ускоренной обработке информации, автоматизации применения методов планирования, расчета плановых показателей.15. Развитие и поддержка системы отчетности предприятия; создание банка данных по состоянию и развитию предприятия за ряд лет.16. Проведение опросов и анкетирования по выявлению социальных проблем, конфликтов внутри предприятия, служб, отдельных групп работников, между взаимодействующими отделами, препятствующих эффективному осуществлению планового процесса.17. Участие в мероприятиях по повышению квалификации персоналаОсновываясь на отчетах и предложениях данной службы, управленческое звено, плановые службы и ответственные за плановые показатели в иных подразделениях предприятия могут более качественно осуществить основные этапы стратегического, тактического и оперативного планирования. В частности, в рамках стратегического планирования, выступающего фундаментом всего планового процесса, после осуществления предплановых аналитических процедур производится формирование стратегических альтернатив, их оценка и выбор наилучшей альтернативы, ее формулирование и обеспечение контроля за реализацией стратегии, а также ее адаптационные корректировки благодаря действию обратной связи.Обратим внимание, что закрепление контролирующей функции за данной службой немаловажно и позволяет усилить эффект от проводимых мероприятий, улучшить исполнение принятых на предыдущих этапах планирования решений, устранить выявленные нарушенияпланового процесса и оптимизировать систему планов на предприятии.По нашему мнению, служба должна иметь полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы, должна оказывать поддержку в вопросах стратегического планирования, составлении специальных анализов, предложениях по развитию методов и концепций. По сути, предприятие должно отойти от того, чтобы постоянно привлекать консалтинговые группы, специалистов со стороны, требующих, как правило, большие «гонорары» за свою работу, но обоснованно имеющих недостаточные знания по проблемам предприятия и вопросам стратегического развития. Тем самым можно снизить риск утечки коммерческой информации. В процессе создания службы должно быть произведено перераспределение задач, связанных с процессом анализа, планирования, контроля, координации, информационного обеспечения. Если вслед за воздействующими на предприятие факторами среды меняются рамки его функционирования, соответствующие изменения должны быть внесены и в структуру и функции службы предплановых обоснований и координации. Как нам видится, внедрение службы предплановых обоснований и координации на промышленном предприятии в современных нестабильныхусловиях имеет ряд положительных моментов:
повышение уровня информированности служб, участвующих в формировании планов; создание баз данных о внутреннем состоянии предприятия и его месте на рынке, доступ к которым обеспечит руководителей департаментов и внутренних служб необходимой информацией для принятия компетентного решения, соответствующего общей ситуации функционирования и развития предприятия;
возможность выявления «узких мест» при применении инструментов анализа и планирования за счет видения общего, совокупного процесса развития предприятия;
возможность выстраивания механизма планирования с параллелизацией работ, которые могут идти одновременно, снижая тем самым время простоев и материальные затраты;
совместная работа специалистов и руководителей основных департаментов в рамках совещаний, а также опыт бывших сотрудников различных отделов, в настоящее время являющихся специалистами службы предплановых обоснований и координации, позволяет сократить время на согласование промежуточных этапов планового процесса, снизить количество точек контроля;
доступ управленческого звена к консолидированной итоговой информации службы предплановых обоснований и координации позволяет быстро принимать решения как по стратегическим вопросам, так и по оперативной ситуации;
возможность эффективного взаимодействия с внешними официальными пользователями информации о предприятии (в соответствующих регламентированных рамках), поскольку вся необходимая комплексная информация накапливается в пределах одной службы;
прогнозирование, идентификация и усиление«слабых мест»в механизме формирования системы планов;
объединение разрозненных планов в систему за счет уточнения, конкретизации, доведения до всех подразделений единых целевых установок предприятия;
общая систематизация информационного обеспечения.
Ссылки на источники1. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование [Текст] / Norvath& Partners. –М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.– 269 с. 2. Мигунова, Е.А. Теоретические аспекты исследования экономического потенциала как объекта планирования на промышленном предприятии [Текст] / Е.А. Мигунова, Л.С. Белоусова, Т.Н. Бабич // Известия ЮгоЗападного государственного университета. –2012. № 4 (43). Ч.3. –С. 6575.3. Карлик, А.Е. Развитие информационной поддержки планирования на промышленном предприятии [Текст] / А.Е. Карлик, Л.С. Белоусова, Е.А. Мигунова // Экономическое возрождение России. –2013. № 4 (38). –С. 120 –128.
Migunova ElenaAnatolyevna, PostGraduate Student of the Department of Economics and management, SouthWest State University, Kurskmigser13@yandex.ru
Belousova Larisa Sergeevna,Doctor of Economics Sciences, Associate Professor, head ofDepartment of Economics and management, SouthWest State University, Kurskbellars2010@yandex.ru
The rationale overplannedstructure at the enterprise and methodological aspects of its implementationAnnotation.The article describes one of the options to optimize planning tools in an industrial enterprise by creating new overplannedpatterns service preplanning and coordination studies.The authors substantiate the expediency, methodological aspects and probable results of its implementation in the modern market conditions.Keywords:planning, enterprise, problems of planning, service of preplanning and coordination studies, the characteristics of the service.
