Полный текст статьи
Печать

Аннотация. В статье автор исследует возможность применения при проведении стратегического анализа и определения конкурентоспособности компании, различных методов анализа конкурентов и потребителей. Также обосновывается тезис о том, что устойчивое конкурентное преимущество создается именно тогда, когда связь между потенциальными возможностями и процессами, главными компетенциями, ресурсами фирмы сильно переплетена с покупательской ценностью, так как именно в таком случае конкуренты считают копирование товара или услуги компании практически невозможным.
Ключевые слова: стратегия, методы стратегического анализа, конкурент, потребитель, конкурентного окружения, анализ потребителей, конкурентоспособность, конкурентное преимущество, конкурентная среда. 

В процессе принятия стратегически важного решения и разработки стратегии из-за неточностей или ошибок возникают «слепые» зоны, анализ которых может выявить причины их возникновения [1, с. 194]. Данный анализ включает в себя не только психологию познания, но и динамику организационного поведения и теорию стратегий, что объясняет частое непонимание конкурентной окружающей среды и причины переоценки конкурентной способности фирмы в результате тщательной внутренней проверки. Такая информация может повысить чувствительность фирмы к значимым ошибкам в процессе принятия решения по улучшению стратегических решений [2].

Проведенное исследование показало, что «слепые» зоны трудно распознать, поэтому следует воспользоваться приведенными ниже полезными тестами:

-                    Реакционный тест. Помогает определить, насколько достоверно представляет себе фирма реакцию конкурентов на будущие стратегии в случае непредвиденных обстоятельств. Зачастую ошибочно считается, что исследование рынка может заменить конкурентную информацию, но это не так.

- Внутренний тест. Тест помогает выяснить, насколько компания осведомлена о своих внутренних возможностях и об аспектах конкурентной среды. Как бы стандартизировано это не звучало, но именно этот тест самый точный при анализе «слепых» зон. В состав внутреннего теста входят знания об отраслевых границах, стратегических обзорах, о том, где и как соперничают конкурирующие фирмы и тактические подробности [3, c. 209]. Главными показателями владения внутренними знаниями о рынках, конкурентах и самой компании – это инициативы бенчмаркинга и программа активной конкурентной информации. Частый провал внутреннего теста обуславливается тем, что после длительного периода успеха фирма находятся в состоянии удовлетворенности тем, что якобы знает все. Но это заблуждение, особенно учитывая структурную неопределенность и быстро протекающие изменения, существующие на большинстве глобальных рынков.

- «Слепой, немой и глухой тест». Данный тест помогает определить, способна ли компания к конкурентному анализу, является ли она гениальной обучающейся организацией. Данный тест включает в себя 4 этапа проверки фирмы на склонность к «слепым» зонам [4]. Первый этап – установка со стороны руководства посильной поддержки инициативны анализа «слепых» зон, последующее доведение соглашения до всех специалистов, принимающих решения в компании. Второй этап – назначение ответственного за «организованный переполох», который должен стратегически испытать фирму изнутри. Традиционно это человек со стороны, которого нанимают специально для проведения этого этапа тестирования, именно он воплощает в себе нетрадиционные побочные процессы мышления. Но иногда эту должность разделают между сторонним «работником» и внутренним [5]. Третий этап – обеспечение неограниченного доступа испытателя к исследованию потенциальных «слепых» зон. Этот человек выполняет важную функцию: становится наблюдателем на стратегических собраниях и узнает обо всех аспектах компании. Он также является свидетелем главных моментов анализа фирмы. Четвертый этап – стимулирование испытателя на выполнение трех тестов на выявление «слепых» зон во время внутренней проверки фирмы, последующего конкурентного анализа и принятия итогового стратегического решения. По окончании четвертого этапы испытатель составляет отчет об исследованиях и представляет его старшему руководству. Если выявляется предрасположенность к «слепым» зонам или их наличие, то необходимо приступить к следующему этапу – выявление причин возникновения «слепых» зон и их искоренение [6].

Далее, хотелось бы отметить, что существует 5 методов решения проблемы со «слепыми» зонами излишней самоуверенности:

- Первый метод – ускоренная обратная связь. Данный метод идеально подходит молодым менеджерам, он предупреждает специалистов по принятию решений об их областях ответственности и знаниях о компании в целом [7]. Ускоренная (моментальная) обратная связь создается для того, чтобы уменьшить шансы на излишнюю самоуверенность и быстрого понимания того, ограничены ли знания будущих специалистов на самом деле, и насколько.

- Второй метод – контраргументирование. Метод, помогающий выявить явные и подразумеваемые предположения, опровергая предпосылки, лежащие в основе различных стратегий.

- Третий метод – шаги к беде. Включают в себя ошибочные древовидные диаграммы, которые пытаются перечислить потенциальные пути к провалу. Просьбы менеджеров о дополнении диаграммы только обострят их чувствительность к подверженности фирмы стратегическому краху.

- Четвертый метод – шаги к будущему. Вместо того, чтобы перечислять отдельные шаги будущего анализа стоит предпринять попытки анализа того, как все эти отдельные шаги могут быть связаны в будущем.

- Пятый метод – только внимательность. Знания частоты возникновения «слепых» зон побуждает сотрудников находить свои механизмы решения проблем и внутреннего контроля [8].

Еще одним методом анализа конкурентного окружения и потребителей, применяемых в деятельности компаний, является анализ индивидуальных характеристик, который предоставляет сравнительную картину слабых и сильных сторон как текущих, так и будущих конкурентов. Данный анализ представляет наступательный и оборонительный контекст, в котором необходимо выявлять угрозы и возможности [9]. Анализ индивидуальных характеристик конкурентов включает в себя соответствующие источники анализа в единую целую основу для поддержания эффективной и результативной стратегии. Оценка индивидуальных характеристик имеет 4 основные цели: выявить будущие планы и стратегии конкурентов, понять слабые стороны конкурентов, определить, действительно ли стратегия соответствует возможностям конкурента, и насколько, предсказать возможные реакции на конкурентные инициативы [10].

При определении будущих целей конкурентов можно спрогнозировать их стратегии сотрудничества с другими конкурентами, а также запланированные стратегии компании аналитика. Для того, чтобы понять, где именно спрятан конкурент, необходимо выявить направление, намеченное по отношение к прибыльности, доли рынка и организационному исполнению. Как они видят свою работу в будущем? Что установлено по отношению к будущему направлению?

Первый шаг – это текущая стратегия. Для начала необходимо определить, какой именно общей стратегии придерживается фирма. Это может быть стратегия фокусирования, малых затрат или дифференциации [11.]. Второй шаг – способности. Используя информацию для SWOT-анализа, собранную ранее, а именно: анализ слабостей, сильных сторон, угроз и возможностей каждого конкурента, определяется, что в данный момент делает конкурент, и что он может делать на самом деле. Даже если конкурент объявляет о своих будущих стратегических намерениях, на деле же они могут полностью отличаться от текущих способностей, тогда возникает вопрос о внутреннем мышлении фирмы. Третий шаг – предположения. Много полезной информации о потенциально неправильных предположениях или «слепых» зонах могут принести предположения конкурента об отрасли, самом себе и других конкурентах [12]. Именно эти «слепые» зоны предоставят понимание о конкурентных возможностях. Знание ключевых предположений руководства конкурентов является еще одним важным вопросом, лежащим в основе конкурентного анализа. Такая информация позволит увидеть свое место на рынке и укажет на слабые стороны. Ответы на следующие вопросы обеспечат стратегическое понимание конкурентов: «Какие у конкурентов планы?», «Удовлетворены ли конкуренты своим положением?» и «Какие у конкурентов уязвимые места?».

Помимо вышеприведенных методов анализа конкурентного окружения и потребителей, при проведении стратегического анализа компании достаточно часто используют анализ сегментации покупателей, который разделяет рынок на группы, основываясь на разнородных покупательских потребностях между группами и в самих группах [13]. Данный метод с помощью сочетания покупательских групп, привлекаемых ценностью товара и услуги компании, и самой ценностью позволяет создать компании модель движения к потенциальному конкурентному преимуществу. Сегментация потребителей также рассматривается как аналитическая основа, и состоит из трех фундаментальных этапов, таких как: сегментация, нацеливание и стратегическое позиционирование [14].

Также хотелось бы отметить, что анализ покупательской ценности включает в себя несколько инструментов для лучшего понимания конкурентов, потребителей и рынков фирмы. Его можно применять двумя основными способами. Первый – анализ покупательской ценности является составляющим компонентом сегментации рынка и действует как главный критерий для отбора прибыльных сегментов рынка. Второй – анализ применяется после сегментирования на постоянной основе для наблюдения за созданием компанией своего конкурентного преимущества.

Сущность данного вида анализа состоит в том, чтобы обеспечить соответствие ресурсов фирмы и покупательской ценностью через достижение сочетания качества обслуживания, качества товара и цены [15]. Для этого требуются два направления параллельного дезагрегирования. Первое состоит в том, что покупательская ценность отражается в качестве обслуживания и самого товара, а также последующих оценках ценности, которые помогут обеспечить желаемые последствия в непременном удовлетворении мотивации и целей и в их применении. Второе заключается в том, что необходимо управлять ресурсами фирмы для поддержания иерархии потенциальных возможностей, главных компетенций и обязательных рядов мероприятий и бизнес-процессов. Только в точке пересечения внешнего и внутреннего уровней дезагрегирования и получается прибыль [16].

Все вышеизложенное позволяет нам сделать вывод о том, что устойчивое конкурентное преимущество создается, когда связь между потенциальными возможностями и процессами, главными компетенциями, ресурсами фирмы очень сильно переплетена с покупательской ценностью, именно в таком случае конкуренты считают копирование почти невозможным.  В идеале эти два основных этапа анализа должны проводиться постоянно, но в реальности они проводятся очень редко из-за динамических изменений во внешних и внутренних источниках, например, при уходе покупателя к конкуренту с целью получения особенной ценности, изменения мотивации и целей покупателя, помимо этого, главные компетенции, внутренние ресурсы, потенциальные возможности и процессы с течением времени могут быть подорваны или потерпеть износ из-за воздействия упомянутых выше факторов. 

Ссылки на источники:

  1. Демина Н.В. Стратегия как ведущий элемент стратегического менеджмента: понятие, сущность и основные характеристики / Н.В. Демина Н.В. // В сборнике: Университетские чтения-2008. Материалы научно-методических чтений. 2008. С. 193-198.
  2. Виханский О.С. Стратегическое планирование./ О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2001.– 423 с.
  3. Коргова М.А. К вопросу об ограничениях системы управления / М.А. Коргова, А.А. Кипа // Социально-гуманитарные знания. 2013. № 11. С. 206-213.
  4. Актуальные проблемы современной экономики; под ред. Ю.С. Давыдова: коллективная монография. - М. - Пятигорск: РАО - ПГЛУ, 2013. - 158 с.
  5. Корба О.А. Основные направления стимулирования процесса устойчивого развития в современных условиях / О.А. Корба // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2014. № 6 (66). С. 2.
  6. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. / В.А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю.Богомолов. - М.: Филинъ, Рилант, 2004. – 486 с.
  7. Концевич Г.Е. Совершенствование системы управления предприятием / Г.Е. Концевич, М.В. Чистова // В сборнике: Экономика и управление: практические аспекты. Материалы научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Данченко, Е.В. Сердюковой. 2013. С. 97-102.
  8. Виханский О.С. Стратегическое планирование./ О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2001.– 423 с.
  9. Демина Н.В. Стратегическое планирование: содержание и специфика / Н.В. Демина Н.В. // В книге: Мир через языки, образование, культуру: Россия - Кавказ - мировое сообщество. Материалы V Международного конгресса. Симпозиум XIV Актуальные экономические проблемы современной России. Редколлегия: Ю.С. Давыдов, А.П. Колядин. 2010. С. 82-84.
  10. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. /Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 311 с.
  11. Демина Н.В. Возможности использования диверсификации на современных предприятиях / Н.В. Демина, М.В. Чистова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2015. Т. 8. С. 66-70.
  12. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. /К. Фляйшер, Б. Бенсуссан. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – 162 с.
  13. Демина Н.В. Содержание и методология исследования потребителей и потребительского поведения / Н.В. Демина // В сборнике: Проблемы регионального развития России: экономико-правовые аспекты. Материалы межвузовской научно-практической конференции. Ответственный редактор: С. Г. Килинкарова. 2012. С. 93-104.
  14. Шонесси Дж.О. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Дж.О. Шонесси. - Пер. с англ. – СПб: Питер, 2001. – 864 с.
  15. Демина Н.В. К вопросу о функциях и методах управления качеством продукции / Н.В. Демина // В сборнике: Университетские чтения-2011. Материалы научно-методических чтений ПГЛУ. Ответственный редактор З.А. Заврумов. 2011. С. 140-145.
  16. Лапыгин Ю.Н.. Стратегический менеджмент: Учебное пособие./ Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М.: Эксмо, 2010. – 432 с.