Управление предприятием с помощью системы бюджетирования
Международная
публикация
Е.
Н. ПавловаБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Павлова
Е.
Н. Управление предприятием с помощью системы бюджетирования // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2015. – № S5. – С.
46–50. – URL:
http://e-koncept.ru/2015/75091.htm.
Аннотация. В статье исследуется система бюджетирования, влияние ее использования на эффективность деятельности предприятий.
Ключевые слова:
бюджетирование, управление предприятием, взаимосвязь бюджетов, подходы к внедрению бюджетирования
Текст статьи
Павлова Елена Николаевна,магистр IIкурса факультета экономики и менеджмента ФГБОУ ВПО «Саратовский государственный аграрный университет им. Н. И. Вавилова», г. Саратовgimnazistkapl@gmail.com
Управление предприятием с помощью системы бюджетирования
Аннотация.В статье исследуются система бюджетирования, влияние ее использования на эффективность деятельности предприятий.Ключевые слова:бюджетирование, управление предприятием, взаимосвязь бюджетов, подходы к внедрению бюджетирования.Раздел:(4) экономика.
Управление предприятием –процесс планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования действий персонала, постановки стратегических целей и тактических задач предприятия, принятия управленческих решений и обеспечения их выполнения.Производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамика и слаженность работы которого обеспечиваются механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия –от рабочего нижнего звена до директора. Управление, проще говоря, это воздействие на работников с целью достижения целей, стоящих перед фирмой и его коллективом. Оно базируется, с одной стороны, на многих областях знаний, таких, как экономика и политология, социологияи психология, инженерные дисциплины и статистика, а с другой –на обобщении практического опыта управления различными предприятиями, организациями, компаниями, фирмами.Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем:1)стратегическое и текущее управление;2)планирование;3)управление персоналом;4)управление производством;5)управление маркетингом;6)управление финансами;7)управление инвестициями.Задачами стратегического управления являются обеспечение экономического роста предприятия, повышение его конкурентоспособности. В основе стратегического управления лежит необходимость:1)стратегического анализа происходящих изменений во внешней среде (учитываются современные аспекты мировой экономики, политического положения государств, состояния экологии, демографической ситуации) и условий для формирования целей, потенциальных производительных сил и возможностей предприятия (ресурсы, проекты, идеи, квалифицированный персонал);2)выбора стратегии развития предприятия и (при невозможности ее реализации) альтернативных вариантов;3)реализации выбранной стратегии развития.К задачам текущего управления относится обеспечение непрерывности и синхронности работы всех звеньев предприятия, направленных на выполнение установленных перед ними задач.В задачи управления персоналом в соответствии со стратегией развития предприятия и текущими потребностями производства входят:1)обеспечение предприятия кадрами необходимой квалификации заданного профессионального состава и численности;2)обучение работников в соответствии с принятой на предприятии технологией и организацией производства продукции;3)расстановка персонала по рабочим местам;4)проведение объективной оценки и оплаты результатов деятельности каждого работника как основы эффективной мотивации его труда;5)обеспечение прав и социальной защиты;6)обеспечение безопасности и нормальных условий труда.С целью реализации указанных задач в систему управления персоналом на крупном предприятии, как правило, входят отделы кадров, обучения и повышения квалификации, оценки персонала, оплаты труда, техники безопасности.Основными задачами подсистемы управления производством являются организация изготовления и поставки продукции необходимого качества и установленной себестоимости в запланированные сроки. На практике это означает, что органы данной подсистемы управления должны обеспечивать соблюдение технологической дисциплины, принципов ресурсосбережения, производственного режима путем соответствующей организации производства и труда.Управление маркетингом является одной из важнейших подсистем управления предприятием. От нее зависит, с одной стороны, точность и рациональность определения того, какую продукцию производить, в каком количестве и в какие сроки, а с другой –оснащение и снабжение предприятия факторами производства по ценам, не приводящим к росту издержек производства, формирование рынка сбыта продукции в достаточном объеме и по ценам, гарантирующим получение прибыли.Управление финансами предприятия включает организацию и контроль поступления денежных средств от реализации продукции либо взимания причитающихся сумм по предшествующим соглашениям или за предоставленные услуги, а также денежных поступлений от ценных бумаг и др. Важнейшими задачами управления финансами, кроме того, являются оплата поставок сырья и материалов, предназначенных для производства; платежи по счетам, подлежащим оплате за ранее приобретенные товары; платежи по эксплуатационным расходам (реклама, страхование и т.д.); выплата заработной платы работникам предприятия; выплата налогов и осуществление других платежей вбюджет и внебюджетные фонды.Управление инвестициями включает:1)систематическое совершенствование организации производства и труда на основе поиска, разработки и внедрения новаторских предложений;2)формирование банка инновационных идей и альтернатив их решения;3)организацию процесса выявления проблем развития, их решение;4)формирование на предприятии благоприятного климата для новаторства, поиска новых идей.1)Перечисленные подсистемы управления предприятием реализуют следующие функции:2)постановка целей и задач в соответствии с принятой стратегией и спецификой подсистемы;3)планирование необходимых ресурсов для решения установленных задач;организация и регулирование процесса исполнения в соответствии с целями и поставленными задачами, обеспечивающие объединение усилий и ресурсов в заданном направлении;5)стимулирование работников, направленное на повышение эффективности их труда для достижения поставленных целей;6)контроль и корректировка деятельности подсистемы и принятие необходимых мер для получения результата.Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке непосредственно зависят от стратегии развития, выбора и применения как отдельных стратегических типов управленческих технологий, так и их различных сочетаний. Управленческие технологии –это наборуправленческих средств и методов достижения поставленных целей организации, включающий:1)методы и средства сбора и обработки информации;2)приемы эффективного воздействия на работников;3)принципы, законы и закономерности управления;4)системы контроля.Обращаемвнимание на последнем показателе, ведь контроль является очень важным элементом в построении рациональной политики управления предприятием.В последнее время все актуальнее становится проблема низкой эффективности отечественных предприятий. Чтобы повыситьэту эффективность необходимо снижать издержки, а также своевременно реагировать на проблемы организации, чтобы заблаговременно их устранять. В этом ключе бюджетирование, как один из основных элементов управления становится еще более востребованным.
«Бюджетирование–инструмент финансового планирования на предприятии, который помогает практически понять, как формируются доходы, расходы, прибыль, кредиторская и дебиторская задолженность, проценты по кредитам и др.»[1].Бюджетирование–один из основных инструментов управления предприятия. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Применение бюджетирования позволяет руководителям отслеживать состояние дел во всех подразделениях компании, обеспечить взаимодействие и подчинить их действия общей стратегической цели. Также бюджетирование предоставляет возможность заранее просчитать вероятные варианты в неблагоприятных ситуациях, а соответственно, заранее принять необходимые меры[2].Бюджетирование снижает не только издержки, повышает оперативность принятия решений, а также являются надежным инструментом мотивации в силу своей простоты и наглядности, каждый работник знает, что ему нужно сделать, каков объем работ и к какому сроку. Кроме того, сокращается время руководителя на корректировку плана,так каквсе бюджеты увязаны между собой формулами.На предприятиях с успешно действующей системой бюджетирования применяется система мотивации, которая основывается на бюджетах, закрепленных за тем, или иным подразделением, которая позволяет увязать деятельность работника и его заработную плату (именно денежное вознаграждение оказывает наибольшее влияние на персонал). Основная задача бюджетирования состоит в определении схемы распределения (разработка финансовой структуры) и в собственно распределении по элементам схемы (центрам ответственности) ограниченных по объему и времени ресурсов.Рассмотрим данную систему во взаимосвязи бюджетов (см. рисунок).Граница составления бюджетов составляет один год, с разбивкой по кварталам и по месяцам. Фактические данные вносятся в бюджет с целью корректировки по мере изменения важных показателей.В бюджете продаж отражаются планируемые продажи в рублях и натуральных показателях по продуктам или по договорам. Исходными данными служит информация: контракты и договоренности с покупателями, данные прошлого периода и профессиональная оценка менеджера. В графике поступления денежных средств от продаж отражается поступление денежных средств от продажи продукции, работ, услуг, акроме того, дебиторская задолженность по продажам.Запланировав объем продаж, необходимо спроектировать объем производства. Бюджет производства определяет количество продукции для изготовления.Определив объем производства, необходимо запланировать, сколько для этого требуется материалов. В бюджете закупок отражается сумма затрат на закупку материальных ресурсов в рублях по всем продуктам, услугам. В графике оплаты денежных средств за материалы отражаются перечисления денежных средств и кредиторская задолженность перед поставщикамиматериалов.Затем составляется бюджет прямых затрат на оплату труда. Рассматриваемый бюджет отражает затраты труда на единицу продукции или на одну услугу в соответствующих единицах измерения (человекочасах, трудоднях и т.д.) и, соответственно, совокупные прямые затраты труда в рублях. График погашения задолженности по оплате труда отражает выплаты заработной платы в рублях за каждый месяц в течение года и кредиторскую задолженность перед персоналом предприятия.
Порядок разработки бюджетов организации
Бюджет продажБюджет производстваБюджет закупокБюджетпрямых затрат на оплатутрудаБюджет накладныхрасходовБюджет коммерческих расходовБюджет управленческих расходовБюджет доходов и расходовБюджет инвестицийБюджет движения денежныхсредствБюджет активовБюджет пассивовВ бюджете накладных расходов определяется сумма накладных расходов, т.е.затраты на содержание и эксплуатацию основных средств, на управление, организацию производственного процесса, обслуживание производства и прочие расходы (потери от простоев, порча материальных ресурсов).Бюджет коммерческих расходов содержит данные о выплатах по коммерческим расходам, т.е.затратах, связанных с реализацией и продвижением на рынок товаров, оказанием услуг (реклама, транспортировка, страхование груза).В бюджете управленческих расходов отражены выплаты по управленческим расходам –содержание административных зданий, оргтехники и так далее. После составления операционныхбюджетов, необходимо рассчитать финансовый бюджет. В него входят: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджетный бухгалтерский баланс. Бюджет доходови расходов включает такие статьи как выручка, себестоимость, прочие доходы и расходы, прибыль (от продаж, чистая, до налогообложения).Далее составляется бюджет движения денежных средств. Бюджет характеризует поступления и списания денежных средств за отчетный год. Результатом служит излишек (дефицит) денежных средств по основной хозяйственной деятельности.Сбалансировав денежные потоки, проектируется инвестиционный (вспомогательный) бюджет. В нем отражаются будущие поступления и выплаты по инвестиционной деятельности. Инвестиционный бюджет не всегда имеет место быть, но представляет собой хорошую возможность поддержания существующей деятельности предприятия и оказание поддержки в продвижении новых технологий, внедрении инноваций и средств НТП на предприятии.Бюджет активов и бюджет пассивов составляют баланс предприятия. Числовые значения данных бюджетов служат показателем точности составления построенной системы бюджета. Если значения активов и пассивов равны друг другу, то система бюджетов не содержит расчетных ошибок.Несмотря на множество плюсов системы бюджетирования многие предприятия попрежнему ее не используют. Это вызвано следующими факторами:1)необходимость детального планирования по статьям бюджетов;2)трудоемкость (необходимо периодически вносить изменения в статьи);3)обучение персонала (разъяснения по отнесению расходов и доходов по статьям, по системе мотивации).При внедрении бюджетирования на предприятии необходимо понимать, что следует управлять именно деятельностью компании, а не цифрами; производственная работа должна строиться и быть ориентированной по целям и способам их достижения, а не по цифрам; бюджет –это не цель, а средство достижения всех целей и, кроме того, самой миссии предприятия.Хорошо сформированная и отработанная система бюджетов позволяет оперативно реагировать на различные ситуации, происходящие на предприятии(при условии постоянного контроля за исполнением бюджетов), отлично мотивирует персонал (все бюджеты распределены по центрам ответственности), и формирует прочную наглядную связь между подразделениями предприятия.Рассмотрим, систему внедрения бюджетирования на предприятии на основе различных подходов.Наибольшее развитие идеи бюджетирования получили в конце ХХ века, что было обусловлено двумя факторами: с одной стороны,новейшие теоретические исследования, обогатившие теорию и практику учета для целей управления, с другой, сложившиеся экономические условия, обострившие внешнюю и внутреннюю конкуренцию и связанный с ней рост затрат на реализацию товаров [3]. В управленческом учете рассматриваются три основных подхода к внедрению системы бюджетирования на современных отечественных предприятиях: бюджетирование на основе финансовой структуризации, процессноориентированный подход, управление «вне бюджетирования».Широко распространен подход на основе финансовой структуризации, который позволяет определить доходы и расходы каждого структурного подразделения. Формирование финансовой структуры происходит на основе организационной структуры предприятия. Закреплением финансовой ответственности и полномочий производится за руководителями центров ответственности.Подход на основе построения бизнеспроцессов требует, чтобы были обозначены границы бизнеспроцессов с назначением ответственного лица за результаты бизнеспроцессов и наделением полномочий и ответственности за ресурсы, потребляемые бизнеспроцессами. Данная методика используется на производствах намного реже в силу высоких требований к структурированию деятельности компании. Однако, обе методики имеют общую логику построения бюджетирования, основанную на базе структурирования деятельности компании.Концепция «вне бюджетирования» зародилась в 1998 году как результат научнопрактических исследований международной рабочей группы по прогрессивным технологиям, направленных на разработку новой модели менеджмента для перехода от промышленной эры к информационной. Многие авторы не относят этот подход к современным подходам, поскольку он не нашел практического применения и мало распространен, но по своей сущности управление «за рамками бюджета» относится к подходам по построению бюджетирования.Рассматривая подходы к построению бюджетирования необходимо отметить существование таких методик бюджетирования с заданными показателями деятельности: методика «сверхувниз» и бюджетирование «снизу в верх», которая базируется на формировании бюджетов исходя из запланированных целей подразделений. Основой для применения данных методик является принцип формирования целей и установок для бюджетирования. В случае использования методики «сверху вниз» цели и задачи для компании устанавливаются на верхнем уровне управления.Целевые установки деятельности компании конкретизируются на уровне подразделений. Исходя из поставленных целей рассчитываются бюджеты в подразделениях. В случае бюджетирования «снизу –вверх» бюджеты рассчитываются путем установки планов на следующий период через приращение показателей прошлого отчетного периода. На основании данных планов рассчитываются бюджеты, которые затем утверждаются на верхнем уровне управления. Как правило, в бюджетировании используется два этих подхода одновременно или совместно. Данная классификация в большой степени относится непосредственно к формированию бюджетов, рассмотрение подходов позволяет осуществить классификацию основополагающих моделей формирования бюджетных систем на предприятиях. В современных экономических условиях отмечается высокий интерес к построению эффективной системы управления, которая является основой для обеспечения успешного функционирования предприятия. Значительное внимание уделяется вопросам усовершенствования технологий и внедрения новых инструментов, которые позволяют разработать стратегию управления, эффективно планировать деятельность и осуществлять контроль реализации планов. Для современных компаний актуальной проблемой является внедрение и развитие системы бюджетирования. Бюджетирование как управленческая технология дает возможность менеджменту постоянно иметь общую картину функционирования организации и ее финансового состояния, прогнозировать финансовый результат, контролировать возможные риски, оптимизировать затраты, увеличить степень контроля над расходованием средств и достижением запланированных результатов.
Ссылки на источники1.Стерлядев С.А., Чернышев М.А.Совершенствование управления и планирования на предприятии инструментом бюджетирования // Современные научные исследования и инновации. –2011.–№ 8.–URL: http://web.snauka.ru/issues/2011/12/5763 (дата обращения: 09.12.2014).2.Кучеренко А.И. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации // Справочник экономиста. –2010. –№ 3. –С.23–26.3.Мещеряков Г. Е. Управление бюджетированием холдинга подакцизной отрасли промышленности. –М.: Экономика, 2002. –146 с.
Elena Pavlova,
master degree 2 study, Saratov State Agrarian University named after N.I. Vavilov, Saratovgimnazistkapl@gmail.comEnterprise Management with the budgeting systemAbstract.This article examines the system of budgeting, and impact its using on the efficiency of activity of the company.Keywords:budgeting, management of company, the link between budgets, approaches for using of budgeting.
Рекомендовано к публикации:
ЗемцовойН. А., кандидатом экономических наук, доцентом кафедры бухгалтерского учета СГАУ им. Н. И. Вавилова
Управление предприятием с помощью системы бюджетирования
Аннотация.В статье исследуются система бюджетирования, влияние ее использования на эффективность деятельности предприятий.Ключевые слова:бюджетирование, управление предприятием, взаимосвязь бюджетов, подходы к внедрению бюджетирования.Раздел:(4) экономика.
Управление предприятием –процесс планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования действий персонала, постановки стратегических целей и тактических задач предприятия, принятия управленческих решений и обеспечения их выполнения.Производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамика и слаженность работы которого обеспечиваются механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия –от рабочего нижнего звена до директора. Управление, проще говоря, это воздействие на работников с целью достижения целей, стоящих перед фирмой и его коллективом. Оно базируется, с одной стороны, на многих областях знаний, таких, как экономика и политология, социологияи психология, инженерные дисциплины и статистика, а с другой –на обобщении практического опыта управления различными предприятиями, организациями, компаниями, фирмами.Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем:1)стратегическое и текущее управление;2)планирование;3)управление персоналом;4)управление производством;5)управление маркетингом;6)управление финансами;7)управление инвестициями.Задачами стратегического управления являются обеспечение экономического роста предприятия, повышение его конкурентоспособности. В основе стратегического управления лежит необходимость:1)стратегического анализа происходящих изменений во внешней среде (учитываются современные аспекты мировой экономики, политического положения государств, состояния экологии, демографической ситуации) и условий для формирования целей, потенциальных производительных сил и возможностей предприятия (ресурсы, проекты, идеи, квалифицированный персонал);2)выбора стратегии развития предприятия и (при невозможности ее реализации) альтернативных вариантов;3)реализации выбранной стратегии развития.К задачам текущего управления относится обеспечение непрерывности и синхронности работы всех звеньев предприятия, направленных на выполнение установленных перед ними задач.В задачи управления персоналом в соответствии со стратегией развития предприятия и текущими потребностями производства входят:1)обеспечение предприятия кадрами необходимой квалификации заданного профессионального состава и численности;2)обучение работников в соответствии с принятой на предприятии технологией и организацией производства продукции;3)расстановка персонала по рабочим местам;4)проведение объективной оценки и оплаты результатов деятельности каждого работника как основы эффективной мотивации его труда;5)обеспечение прав и социальной защиты;6)обеспечение безопасности и нормальных условий труда.С целью реализации указанных задач в систему управления персоналом на крупном предприятии, как правило, входят отделы кадров, обучения и повышения квалификации, оценки персонала, оплаты труда, техники безопасности.Основными задачами подсистемы управления производством являются организация изготовления и поставки продукции необходимого качества и установленной себестоимости в запланированные сроки. На практике это означает, что органы данной подсистемы управления должны обеспечивать соблюдение технологической дисциплины, принципов ресурсосбережения, производственного режима путем соответствующей организации производства и труда.Управление маркетингом является одной из важнейших подсистем управления предприятием. От нее зависит, с одной стороны, точность и рациональность определения того, какую продукцию производить, в каком количестве и в какие сроки, а с другой –оснащение и снабжение предприятия факторами производства по ценам, не приводящим к росту издержек производства, формирование рынка сбыта продукции в достаточном объеме и по ценам, гарантирующим получение прибыли.Управление финансами предприятия включает организацию и контроль поступления денежных средств от реализации продукции либо взимания причитающихся сумм по предшествующим соглашениям или за предоставленные услуги, а также денежных поступлений от ценных бумаг и др. Важнейшими задачами управления финансами, кроме того, являются оплата поставок сырья и материалов, предназначенных для производства; платежи по счетам, подлежащим оплате за ранее приобретенные товары; платежи по эксплуатационным расходам (реклама, страхование и т.д.); выплата заработной платы работникам предприятия; выплата налогов и осуществление других платежей вбюджет и внебюджетные фонды.Управление инвестициями включает:1)систематическое совершенствование организации производства и труда на основе поиска, разработки и внедрения новаторских предложений;2)формирование банка инновационных идей и альтернатив их решения;3)организацию процесса выявления проблем развития, их решение;4)формирование на предприятии благоприятного климата для новаторства, поиска новых идей.1)Перечисленные подсистемы управления предприятием реализуют следующие функции:2)постановка целей и задач в соответствии с принятой стратегией и спецификой подсистемы;3)планирование необходимых ресурсов для решения установленных задач;организация и регулирование процесса исполнения в соответствии с целями и поставленными задачами, обеспечивающие объединение усилий и ресурсов в заданном направлении;5)стимулирование работников, направленное на повышение эффективности их труда для достижения поставленных целей;6)контроль и корректировка деятельности подсистемы и принятие необходимых мер для получения результата.Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке непосредственно зависят от стратегии развития, выбора и применения как отдельных стратегических типов управленческих технологий, так и их различных сочетаний. Управленческие технологии –это наборуправленческих средств и методов достижения поставленных целей организации, включающий:1)методы и средства сбора и обработки информации;2)приемы эффективного воздействия на работников;3)принципы, законы и закономерности управления;4)системы контроля.Обращаемвнимание на последнем показателе, ведь контроль является очень важным элементом в построении рациональной политики управления предприятием.В последнее время все актуальнее становится проблема низкой эффективности отечественных предприятий. Чтобы повыситьэту эффективность необходимо снижать издержки, а также своевременно реагировать на проблемы организации, чтобы заблаговременно их устранять. В этом ключе бюджетирование, как один из основных элементов управления становится еще более востребованным.
«Бюджетирование–инструмент финансового планирования на предприятии, который помогает практически понять, как формируются доходы, расходы, прибыль, кредиторская и дебиторская задолженность, проценты по кредитам и др.»[1].Бюджетирование–один из основных инструментов управления предприятия. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Применение бюджетирования позволяет руководителям отслеживать состояние дел во всех подразделениях компании, обеспечить взаимодействие и подчинить их действия общей стратегической цели. Также бюджетирование предоставляет возможность заранее просчитать вероятные варианты в неблагоприятных ситуациях, а соответственно, заранее принять необходимые меры[2].Бюджетирование снижает не только издержки, повышает оперативность принятия решений, а также являются надежным инструментом мотивации в силу своей простоты и наглядности, каждый работник знает, что ему нужно сделать, каков объем работ и к какому сроку. Кроме того, сокращается время руководителя на корректировку плана,так каквсе бюджеты увязаны между собой формулами.На предприятиях с успешно действующей системой бюджетирования применяется система мотивации, которая основывается на бюджетах, закрепленных за тем, или иным подразделением, которая позволяет увязать деятельность работника и его заработную плату (именно денежное вознаграждение оказывает наибольшее влияние на персонал). Основная задача бюджетирования состоит в определении схемы распределения (разработка финансовой структуры) и в собственно распределении по элементам схемы (центрам ответственности) ограниченных по объему и времени ресурсов.Рассмотрим данную систему во взаимосвязи бюджетов (см. рисунок).Граница составления бюджетов составляет один год, с разбивкой по кварталам и по месяцам. Фактические данные вносятся в бюджет с целью корректировки по мере изменения важных показателей.В бюджете продаж отражаются планируемые продажи в рублях и натуральных показателях по продуктам или по договорам. Исходными данными служит информация: контракты и договоренности с покупателями, данные прошлого периода и профессиональная оценка менеджера. В графике поступления денежных средств от продаж отражается поступление денежных средств от продажи продукции, работ, услуг, акроме того, дебиторская задолженность по продажам.Запланировав объем продаж, необходимо спроектировать объем производства. Бюджет производства определяет количество продукции для изготовления.Определив объем производства, необходимо запланировать, сколько для этого требуется материалов. В бюджете закупок отражается сумма затрат на закупку материальных ресурсов в рублях по всем продуктам, услугам. В графике оплаты денежных средств за материалы отражаются перечисления денежных средств и кредиторская задолженность перед поставщикамиматериалов.Затем составляется бюджет прямых затрат на оплату труда. Рассматриваемый бюджет отражает затраты труда на единицу продукции или на одну услугу в соответствующих единицах измерения (человекочасах, трудоднях и т.д.) и, соответственно, совокупные прямые затраты труда в рублях. График погашения задолженности по оплате труда отражает выплаты заработной платы в рублях за каждый месяц в течение года и кредиторскую задолженность перед персоналом предприятия.
Порядок разработки бюджетов организации
Бюджет продажБюджет производстваБюджет закупокБюджетпрямых затрат на оплатутрудаБюджет накладныхрасходовБюджет коммерческих расходовБюджет управленческих расходовБюджет доходов и расходовБюджет инвестицийБюджет движения денежныхсредствБюджет активовБюджет пассивовВ бюджете накладных расходов определяется сумма накладных расходов, т.е.затраты на содержание и эксплуатацию основных средств, на управление, организацию производственного процесса, обслуживание производства и прочие расходы (потери от простоев, порча материальных ресурсов).Бюджет коммерческих расходов содержит данные о выплатах по коммерческим расходам, т.е.затратах, связанных с реализацией и продвижением на рынок товаров, оказанием услуг (реклама, транспортировка, страхование груза).В бюджете управленческих расходов отражены выплаты по управленческим расходам –содержание административных зданий, оргтехники и так далее. После составления операционныхбюджетов, необходимо рассчитать финансовый бюджет. В него входят: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджетный бухгалтерский баланс. Бюджет доходови расходов включает такие статьи как выручка, себестоимость, прочие доходы и расходы, прибыль (от продаж, чистая, до налогообложения).Далее составляется бюджет движения денежных средств. Бюджет характеризует поступления и списания денежных средств за отчетный год. Результатом служит излишек (дефицит) денежных средств по основной хозяйственной деятельности.Сбалансировав денежные потоки, проектируется инвестиционный (вспомогательный) бюджет. В нем отражаются будущие поступления и выплаты по инвестиционной деятельности. Инвестиционный бюджет не всегда имеет место быть, но представляет собой хорошую возможность поддержания существующей деятельности предприятия и оказание поддержки в продвижении новых технологий, внедрении инноваций и средств НТП на предприятии.Бюджет активов и бюджет пассивов составляют баланс предприятия. Числовые значения данных бюджетов служат показателем точности составления построенной системы бюджета. Если значения активов и пассивов равны друг другу, то система бюджетов не содержит расчетных ошибок.Несмотря на множество плюсов системы бюджетирования многие предприятия попрежнему ее не используют. Это вызвано следующими факторами:1)необходимость детального планирования по статьям бюджетов;2)трудоемкость (необходимо периодически вносить изменения в статьи);3)обучение персонала (разъяснения по отнесению расходов и доходов по статьям, по системе мотивации).При внедрении бюджетирования на предприятии необходимо понимать, что следует управлять именно деятельностью компании, а не цифрами; производственная работа должна строиться и быть ориентированной по целям и способам их достижения, а не по цифрам; бюджет –это не цель, а средство достижения всех целей и, кроме того, самой миссии предприятия.Хорошо сформированная и отработанная система бюджетов позволяет оперативно реагировать на различные ситуации, происходящие на предприятии(при условии постоянного контроля за исполнением бюджетов), отлично мотивирует персонал (все бюджеты распределены по центрам ответственности), и формирует прочную наглядную связь между подразделениями предприятия.Рассмотрим, систему внедрения бюджетирования на предприятии на основе различных подходов.Наибольшее развитие идеи бюджетирования получили в конце ХХ века, что было обусловлено двумя факторами: с одной стороны,новейшие теоретические исследования, обогатившие теорию и практику учета для целей управления, с другой, сложившиеся экономические условия, обострившие внешнюю и внутреннюю конкуренцию и связанный с ней рост затрат на реализацию товаров [3]. В управленческом учете рассматриваются три основных подхода к внедрению системы бюджетирования на современных отечественных предприятиях: бюджетирование на основе финансовой структуризации, процессноориентированный подход, управление «вне бюджетирования».Широко распространен подход на основе финансовой структуризации, который позволяет определить доходы и расходы каждого структурного подразделения. Формирование финансовой структуры происходит на основе организационной структуры предприятия. Закреплением финансовой ответственности и полномочий производится за руководителями центров ответственности.Подход на основе построения бизнеспроцессов требует, чтобы были обозначены границы бизнеспроцессов с назначением ответственного лица за результаты бизнеспроцессов и наделением полномочий и ответственности за ресурсы, потребляемые бизнеспроцессами. Данная методика используется на производствах намного реже в силу высоких требований к структурированию деятельности компании. Однако, обе методики имеют общую логику построения бюджетирования, основанную на базе структурирования деятельности компании.Концепция «вне бюджетирования» зародилась в 1998 году как результат научнопрактических исследований международной рабочей группы по прогрессивным технологиям, направленных на разработку новой модели менеджмента для перехода от промышленной эры к информационной. Многие авторы не относят этот подход к современным подходам, поскольку он не нашел практического применения и мало распространен, но по своей сущности управление «за рамками бюджета» относится к подходам по построению бюджетирования.Рассматривая подходы к построению бюджетирования необходимо отметить существование таких методик бюджетирования с заданными показателями деятельности: методика «сверхувниз» и бюджетирование «снизу в верх», которая базируется на формировании бюджетов исходя из запланированных целей подразделений. Основой для применения данных методик является принцип формирования целей и установок для бюджетирования. В случае использования методики «сверху вниз» цели и задачи для компании устанавливаются на верхнем уровне управления.Целевые установки деятельности компании конкретизируются на уровне подразделений. Исходя из поставленных целей рассчитываются бюджеты в подразделениях. В случае бюджетирования «снизу –вверх» бюджеты рассчитываются путем установки планов на следующий период через приращение показателей прошлого отчетного периода. На основании данных планов рассчитываются бюджеты, которые затем утверждаются на верхнем уровне управления. Как правило, в бюджетировании используется два этих подхода одновременно или совместно. Данная классификация в большой степени относится непосредственно к формированию бюджетов, рассмотрение подходов позволяет осуществить классификацию основополагающих моделей формирования бюджетных систем на предприятиях. В современных экономических условиях отмечается высокий интерес к построению эффективной системы управления, которая является основой для обеспечения успешного функционирования предприятия. Значительное внимание уделяется вопросам усовершенствования технологий и внедрения новых инструментов, которые позволяют разработать стратегию управления, эффективно планировать деятельность и осуществлять контроль реализации планов. Для современных компаний актуальной проблемой является внедрение и развитие системы бюджетирования. Бюджетирование как управленческая технология дает возможность менеджменту постоянно иметь общую картину функционирования организации и ее финансового состояния, прогнозировать финансовый результат, контролировать возможные риски, оптимизировать затраты, увеличить степень контроля над расходованием средств и достижением запланированных результатов.
Ссылки на источники1.Стерлядев С.А., Чернышев М.А.Совершенствование управления и планирования на предприятии инструментом бюджетирования // Современные научные исследования и инновации. –2011.–№ 8.–URL: http://web.snauka.ru/issues/2011/12/5763 (дата обращения: 09.12.2014).2.Кучеренко А.И. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации // Справочник экономиста. –2010. –№ 3. –С.23–26.3.Мещеряков Г. Е. Управление бюджетированием холдинга подакцизной отрасли промышленности. –М.: Экономика, 2002. –146 с.
Elena Pavlova,
master degree 2 study, Saratov State Agrarian University named after N.I. Vavilov, Saratovgimnazistkapl@gmail.comEnterprise Management with the budgeting systemAbstract.This article examines the system of budgeting, and impact its using on the efficiency of activity of the company.Keywords:budgeting, management of company, the link between budgets, approaches for using of budgeting.
Рекомендовано к публикации:
ЗемцовойН. А., кандидатом экономических наук, доцентом кафедры бухгалтерского учета СГАУ им. Н. И. Вавилова
