• Выпуски
  • Основные выпуски
  • Приложения
• Авторам
  • Правила публикации статей
  • Технические требования
  • Оплата
  • Лицензионный договор
  • График публикаций
• Редакционный совет
• Публикационная этика
• О журнале
  • Общая информация
  • Список авторов
  • Контакты
• Издательство МЦИТО

Редакционно-издательские услуги Международные публикации Бесплатные вебинары

Андруник Андрей Петрович,доктор педагогических наук, профессор кафедры менеджмент и маркетинг ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», г. Пермь

andrunik72@mail.ru

Проектирование 3Dмодели поведения персоналасамоорганизующихся, саморазвивающихся системна основе диагностики компетенций

Аннотация. Методология диагностики компетенций персонала выполняет целевую функцию стратегического компетентностного планирования по ключевым группам инновационного резерва персонала предприятия, включая разработку модели компетенций, оценку сотрудника на предмет соответствия компетентностной модели и разработку программы личностного развития сотрудника.При этом при разработке методики диагностики компетенций персонала саморазвивающихся, самоорганизующихся системнеобходимо учитывать не только компетенции профессиональноличностного и квалификационного, но и поведенческого характера. Ключевые слова:саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы 2Ссистемы; компетентность, компетенция; ключевые компетенции; 2Скомпетенции; кластер компетенции; уровень компетенции; индикатор поведения; диагностика персонала; 3Dмодель поведения персонала; обоснованиеметодики диагностики.

Исследование практики деятельности российских и зарубежных консалтинговых агентств, оказывающих услуги по оценке персонала на соответствие стратегическим моделям компетенций,показывает, что в современных источниках не раскрываются особенности проектирования моделей компетенций, что не дает возможности использовать их в практической деятельности [1].При этом отсутствие R&Dнавыков Reserch nd Deveopment, НИОКР вызывает большие опасения в связи с тем, что, с одной стороны, все ключевые задачи грядущего десятилетия ориентированы на инновации разработка новых продуктов, глобализация компаний, а, с другой, почти половина 47% существующих сегодня профессий может быть автоматизирована уже в ближайшие 20 лет! Отчет Всемирного экономического форума ставит Россию на последние места в части способности привлечения и удержания высококвалифицированных кадров,обозначает существенный разрыв между запросами экономики и подготовкой кадров, то есть подчеркивает возможные проблемы инвесторов при создании инновационных производств именно в части предложения на рынке труда и качества доступных кадров.

Поэтому особую роль на этапе преобразований приобретают процессы изменения состава требуемых компетенций. Становится очевидной необходимостьформирования механизма диагностики персонала на соответствие стратегическим моделям компетенций, включающего в себя и теоретикометодологические и практические аспекты диагностики. Системы обучения персонала для R&Dдеятельности должны начать готовить специалистов, обладающих знаниями и компетенциями в нескольких предметных областях, умеющих работать как с внутренними, так и с внешними партнерами и ориентироваться на рынке, прогнозируя его трансформации [3]. Исследования, проводимые в разных странах, выявили прямую связь между уровнем человеческого капитала и инновационной эффективностью компании, что может выражаться в количестве полученных патентов, создании новых компетенций, внедрении новых практик в управление и производство.

Традиционно количественные и качественные характеристики человеческих ресурсов формализуются в виде структур, отражающих соотношения этих характеристик различных групп работников в организации. Это означает, что изменения в наборе и характере компетенций являются одним из ключевых аспектов изменения квалификационной структуры персонала, а структуризация его характеристик позволяет разработать перспективную модель ключевых компетенций, необходимых для качественного выполнения определённых функциональных обязанностей в соответствии с поставленными стратегическими целями и инновационными задачами [6].Схема, объясняющая возможные траектории развития работника в организации, представлена на рис. 1. «Временные работники» представляют угрозу организации, могут сопротивляться изменениям и становятся не нужными, как только «кандидаты» молодые работники, принимающие ценности корпоративной культуры, «дорастают» до уровня профессионалов. При этом профессионализм включает не только собственно теоретические знания, но и «размытые»по рабочим операциям, принятым в организации методам работы, а также связанные с работой умения, приобретаемые в конкретной организации и специально для данной организации.











Рис. 1. Траектории «движения» работника в организации

Развивая идеи Й. Шумпетера о командной инновационности как инициирующем факторе инновационного развития, представляется, что соблюдение установленных в организации норм и правил поведения, активность в труде обусловлены возможностью и необходимостью удовлетворить потребности работника, принятием ценностей организации и отождествлением их с собственными ценностными ориентирами. Следовательно, наличие стремления работника удовлетворять свои потребности посредством трудовой деятельности в конкретной предпринимательской структуре позволяет ей запустить в действие собственный персонифицированный вектор внутренней мотивации, основанный на вовлечении персонала в систему сотрудничества [4]. В свете новой парадигмы «Менеджмент 2.0» следует учесть, что применение административных и экономических инструментов имеет кратковременный или даже противоположный ожидаемому результат, т.к. возможность «иррационального» поведения человека, определяемого внутренними стимулами, не учитывается. Поэтому отвержение

исключение

деструкция

защита

избегание

разрушение

принятие

обретение

конструирование

сохранение

выражение

трансмиссия

развитие

Цели организацииЛичные мотивыПОВЕДЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛИЗМ+

«Кандидат»«Работник, который не нужен»«Идеальный работник»«Временный работник»

метод управления человеком в организации управление поведением, как представляется, должен учитывать и внешнюю, и внутреннюю мотивацию личности работника.Очевидно, что способности человека выстраивать с социальным окружением адекватные отношения, стремление быть тождественным с ценностями и нормами, принимаемыми большинством членов организации, свидетельствуют о высоком уровне достигнутой компетенции. Так, из двух специалистов, обладающих примерно одинаковым уровнем знаний и ноухау, в большей степени компетентным будет инициативный и целеустремленный человек, а не человек, который ждет помощи извне и которым управляют патерналистские ценности.









Рис. 2. Три измерения компетенции

Приведенная на рис. 2 модель «трех измерений» позволяетоценивать профиль компетенций разных специалистов. Ось «отношения» включает ценности, потребности желания, стремления и установки, управляющие его поведением человека. Проблема тождественности с социальным окружением возникает, когда он вынужден приспосабливать свои базовые ценности под установки социальной группы. В этом процессе выделяют две полярные позиции, которые могут снизить эффективность социальной группы. Излишня разобщенность группы так же, как и атмосфера всеобщего согласия в зависимости от ситуации могут сделать группу либо компетентной, либомало эффективной. Так, например, профиль компетенций историка, социолога, философа будет позиционироваться вокруг оси знаний, профиль техника будет смещен в сторону оси ноухау, а профиль компетенций менеджера будет группироваться вокруг оси отношений [2]. Очевидно, что можно выполнить и расширительную интерпретацию каждого из представленных измерений. Например, ось «Ноухау» должна включать не только навыки «рабочие способности», но также и понимание того, как конкретную технологию можно распространить на другие сферы применения. При этом важным выводом из модели трех измерений является понимание взаимозависимостизнаний, ноухау и отношений, а, следовательно, целостности компетенции как критерия оценки вектора поведения человека в организации.





Проλиль компетентного человекаПроλиль компетенцииЗНАНИЯ ОТНОШЕНИЯНОУХАУ









Однако сложность решения задачи заключается еще и в том, что поведение интегрирует знания, навыки и личностные качествачеловека.Иными словами в поведении работника проявляются одновременно и теоретические знания, и накопленный профессиональный опыт, и опыт взаимодействияс социальным окружением рис. 3. Другими словами, при разработке модели поведения персонала должны учитываться не только компетенции личностного и квалификационного, но и поведенческого характера.













При этом чтобы оценить компетенции, необходимо «измерить» три стороны личности и найтикумулянту от лат. cumuns собирающий. Но это не означает, что для обеспечения целостной оценки компетенций необходимо суммировать результаты их развития рис. 4. Необходимо выявлять зависимости между компетенциями и отдельными компонентами этих компетенций. Только в этом случае становится возможным объективно оценивать результаты трудового поведения и активности персонала и выдавать адекватное заключение о соответствии работника занимаемой должности и о возможности или невозможности его саморазвития в организации.При этом тип или уровень компетенции имеет практический смысл для планирования человеческих ресурсов.



Знания,умения,навыки

Качестваличности

Мотивы, ценности

Рис. 3. Элементы, составляющие компетенции

Тестыинтел Типологиилич Мотивы, по Знания,умения,навыки

Качестваличности

Мотивы, ценностиКумулянтаРис. 4. Детерминанты кумулянты компетенций











Рис. 5. Модель компетенций «Айсберг», где ПрК –профессиональные компетенции;ЛК –личностные компетенции;ПовК –поведенческие компетенции.

На рисунке 5 показано, что знания и навыки профессиональные компетенции имеют тенденцию быть видимыми и относительно поверхностными характеристиками людей. Профессиональные компетенции относительно просто развить. Тренинг наиболее рентабельный способ укрепить и сохранить эти способности у сотрудников. Поскольку оценка компетенций персонала должна производиться по трем основным направлениям: профессиональному, личностному и поведенческому, то при формировании матрицы компетенций, как представляется, целесообразно построить трёхмерную модель поведения персонала в организации [5]. При этом под 3Dмоделированием понимается процесс создания трехмерной модели желаемого объекта, разработка его визуального объемного образа,отражающего свойства и связи, значимые для решаемой субъектом задачи. Из теории и методологии трехмерной графики известно несколько типов 3Dконструирования. Нами использовался наиболее простой, объектноориентированный тип, при котором объекты, получаемые в результате данного визуального воспроизведения, состоят из связанных между собой наборов формообразующих линий, сегментов, связей и объемов. 3Dмодель поведения персонала в организации представлена на рис. 6.







Рис. 6. 3Dмодель поведения персонала

ПрКЛК; ПовК«Видимая часть»«Скрытая часть»ЛичностныеПроλессиональныекомпетенцииПоведенческиеВектор развития2Скомпетенций

Представляется, что базовая модель матрица 2Скомпетенций должна содержать перечень основных элементов 2Ссистемы с заданными кластерами компетенций для данной области деятельности и соответствующими им индикаторами поведения. Компетенции и индикаторы поведения матрицы выявлены на основе интервью с экспертами ведущих компаний и соотнесены с перечнями, словарями и кластерами компетенций, используемых в практике российских компаний, европейских институтов и исследовательских центров по проблематике управления инновационными компетенциями персонала. Таким образом, по трем группам направлениям компетенций профессиональные, личностные и поведенческие было сформулировано более 20 показателей и 70 индикаторов динамики их изменения [7], что делает возможным объективную оценить уровень развития 2Скомпетенций и преобразовать их качественное состояние в количественное выражение табл. 1. Применение разработанной модели 2Скомпетенций позволяет достаточно объективно оценить уровень подготовки специалистов к выполнению задач по профессиональному предназначению в 2Ссистемах, сравнить результаты, получаемые в ходе диагностики уровня развития персонала в различные периоды, оценить эффективность управления персоналом 2Ссистем, а также определить направления деятельности руководителей для составления программ личностного роста дальнейшего профессионального развития персонала [4].Таблица 1Матрица 2Скомпетенций фрагмент



№п/пКластер компетенцииКомпетенцииИндикатор поведения

1

Единство целей и интересов индивидуумов, групп, организаций

личностные

Способность принять корпоративные цели и ценности

разделяет правила и принципы работы организации;

не испытывает внутреннего дискомфорта, следуя ценностям организации;

….профессиональные

………

………………

7

Проявление инициативы и достижение максимального результата

личностные

Способностьорганизовыватьколлег на решениепоставленной задачи

выбирает наиболее эффективные действия с целью организации коллег на выполнение поставленных задач;

умеет различать важные и срочные дела;

….поведенческие

………

………

Математическое обоснование методики диагностики 2СкомпетенцийВариант 1:1.Определяем уровни развития ݆−хиндикаторов �−хкомпетенций различной направленности: профессиональной, личностной, поведенческой:ܼкл௜�௝уровень развития ݆−гоиндикатора �−йпрофессиональной компетенции ݅−гокластера компетенций;ܺкл௜�௝уровень развития ݆−гоиндикатора �−йличностной компетенции ݅−гокластера компетенций;ܻкл௜�௝уровень развития ݆−гоиндикатора �−йповеденческой компетенции ݅−гокластера компетенций;2.Определяем уровни развития �−тых

оцениваемых компетенций по трем основным направлениям: профессиональному, личностному и поведенческому:



ܼкл௜�=∑௓кл೔�ೕ೙ೕ=1௡, ( ݅=1,�̅̅̅̅̅̅;�=1,݇̅̅̅̅̅);



ܺкл௜�=∑௑кл೔�ೕ೙ೕ=1௡, ( ݅=1,�̅̅̅̅̅̅;�=1,݇̅̅̅̅̅);



ܻкл௜�=∑௒кл೔�ೕ೙ೕ=1௡, ( ݅=1,�̅̅̅̅̅̅;�=1,݇̅̅̅̅̅),где

ܼкл௜�уровень �−йпрофессиональной компетенции ݅−гокластера компетенций;ܺкл௜�уровень �−йличностной компетенции ݅−гокластера компетенций;ܻкл௜�уровень �−йповеденческой компетенции ݅−гокластера компетенций.3. Определяем уровни профессиональной, поведенческой и личностной компетенций в ݅−мкластере:



ܼкл௜=∑௓кл೔�ೖ�=1௞; ( ݅=1,�̅̅̅̅̅̅),



ܺкл௜=∑௑кл೔�ೖ�=1௞; ( ݅=1,�̅̅̅̅̅̅),



ܻкл௜=∑௒кл೔�೙�=1௡; ( ݅=1,�̅̅̅̅̅̅),где ܼкл௜

уровень профессиональной компетенции ݅−гокластера компетенций;ܻкл௜уровень поведенческой компетенции ݅−гокластера компетенций;ܺкл௜уровень личностной компетенции ݅−гокластера компетенций.

4. Определяем интегральные уровни профессиональной, личностной и поведенческой компетенции.В силу различной значимости кластеров компетенций необходимо учесть значимость ݅−гокластера �௜статусы.Эта проблема решена на основе процедуры экспертной оценки значимости каждого из кластеров, в результате которой были установлены следующие статусы:

КластерХарактеристикаСтатус1Единство целей и интересов индивидуумов, групп, организаций0,162Принятие на себя ответственности, самоконтроль0,183Многоуровневое лидерство, командная работа, синергетика, вовлеченность0,164Внутренняя долгосрочная мотивация и ее напряженность0,145Децентрализация и внутреннее предпринимательство0,13

6Самообучение, накопление и обмен знаниями0,117Проявление инициативы и достижение максимального результата0,12С учетом сказанного ܼ=∑�೔௓кл೔೘೔=1௠ или ܼ=∑∑∑�೔௓ೕ�೔೙ೕ=1ೖ�=1೘೔=1௠௞௡, где Zинтегральный уровень профессиональной компетенции;ܺ=∑�೔௑кл೔೘೔=1௠или ܺ=∑∑∑�೔௑ೕ�೔೙ೕ=1ೖ�=1೘೔=1௠௞௡,где ܺ−интегральный уровень личностной компетенции;ܻ=∑�೔௒кл೔೘೔=1௠ или ܻ=∑∑∑�೔௒ೕ�೔೙ೕ=1ೖ�=1೘೔=1௠௞௡, где Yинтегральный уровень поведенческой компетенции. 5. Интегральный вектор уровня развития 2Скомпетенций определяется компонентами вектора интегральными уровнями личностной, поведенческой и профессиональной компетенциями X,Y,Zи имеет вид�=(ܺ,ܻ,ܼ),где Kинтегральный вектор уровня развития 2Скомпетенций.Для количественного выражения интегрального вектора уровня развития 2Скомпетенций используем формулу|�|= √ܺ2+ܻ2+ܼ2,или|�|=√(∑∑∑�೔௓ೕ�೔೙ೕ=1ೖ�=1೘೔=1௠௞௡)2+(∑∑∑�೔௑ೕ�೔೙ೕ=1ೖ�=1೘೔=1௠௞௡)2+(∑∑∑�೔௒ೕ�೔೙ೕ=1ೖ�=1೘೔=1௠௞௡)2.

Геометрическая интерпретация интегрального вектора уровня развития 2Скомпетенций представлена на рис.7.

Z

Y X





Рис.7. Интерпретация интегрального вектора уровня развития 2Скомпетенций

Математическое обоснование методики диагностики 2Скомпетенций

Вариант№2

1.Определяем уровни развития ݆−х индикаторов по каждомутипу компетенций:

ܼкл௜�௝уровень развития ݆−гоиндикатора �−йпрофессиональной компетенции ݅−гокластера компетенций; |K|

ܻкл௜�௝уровень развития ݆−гоиндикатора �−йповеденческой компетенции ݅−гокластера компетенций;ܺкл௜�௝уровень развития ݆−гоиндикатора �−йличностной компетенции ݅−гокластера компетенций.2. Определяем уровни развития �−тых

оцениваемых компетенций по трем основным направлениям: профессиональному, личностному и поведенческому:



ܼкл௜�=∑௓кл೔�ೕ೙ೕ=1௡; ( ݅=1,�̅̅̅̅̅̅;�=1,݇̅̅̅̅̅),



ܺкл௜�=∑௑кл೔�ೕ೙ೕ=1௡; ( ݅=1,�̅̅̅̅̅̅;�=1,݇̅̅̅̅̅),



ܻкл௜�=∑௒кл೔�ೕ೙ೕ=1௡; ( ݅=1,�̅̅̅̅̅̅;�=1,݇̅̅̅̅̅),где ܼкл௜�уровень �−йпрофессиональной компетенции ݅−гокластера компетенций;ܺкл௜�уровень �−йличностнойкомпетенции ݅−гокластера компетенций;ܻкл௜�уровень �−йповеденческой компетенции ݅−гокластера компетенций.3. Определяем уровни профессиональной, поведенческой и личностной компетенций в ݅−мкластере:



ܼкл௜=∑௓кл೔�ೖ�=1௞; ( ݅=1,�̅̅̅̅̅̅),



ܺкл௜=∑௑кл೔�ೖ�=1௞; ( ݅=1,�̅̅̅̅̅̅),



ܻкл௜=∑௒кл೔�೙�=1௡; ( ݅=1,�̅̅̅̅̅̅),где ܼкл௜

уровень профессиональной компетенции ݅−гокластера компетенций;ܻкл௜уровень поведенческой компетенции ݅−гокластера компетенций;ܺкл௜уровень личностной компетенции ݅−гокластера компетенций.

4. Определяем весовой вектор , компоненты которого связаны соотношениями:.Весовой коэффициент αqпоказывает степень относительного превосходства компетенции �над всеми оставшимися компетенциями и определяется с помощью соотношения,где

коэффициенты относительной важности , которые определяются экспертами или ЛПР.В нашем случае �=33 направления компетенций. Для случая трех компетенций имеем, , ,где .Весовые коэффициенты αqмогут задаваться непосредственно ЛПР, но с соблюдением данных соотношений.

5. С учетом весовых коэффициентов определяем уровень развития оцениваемого кластера �кл௜=(



∝௜ܺкл௜;



∝௜ܻкл௜;



∝௜ܼкл௜. Количественное выражение уровня развития ݅−гооцениваемогокластера геометрически интерпретируется модулем вектора и определяется|�кл௜|=√(∝௜ܺкл௜)2+(∝௜ܻкл௜)2+(∝௜ܼкл௜)2 или|�кл௜|=√(∝௜∑௑кл೔�ೖ�=1௞)2+(∝௜∑௒кл೔�೙�=1௡)2+(∝௜∑௓кл೔�ೖ�=1௞)2;



ܼкл௜=∑௓кл೔�ೖ�=1௞; ( ݅=1,�̅̅̅̅̅̅);



ܺкл௜=∑௑кл೔�ೖ�=1௞; ( ݅=1,�̅̅̅̅̅̅);



ܻкл௜=∑௒кл೔�೙�=1௡; ( ݅=1,�̅̅̅̅̅̅),где

ܼкл௜

уровень профессиональной компетенции ݅−гокластера компетенций;ܻкл௜уровень поведенческой компетенции ݅−гокластера компетенций;ܺкл௜уровень личностной компетенции ݅−гокластера компетенций.6. После определения уровней развития оцениваемых кластеров |�кл௜|

определяем количественное выражение уровня развития 2Скомпетенций|�|=∑�௜|�кл௜|௠௜=1�.После этого выбор наилучшего варианта альтернативы производится с помощью формализованных методов. |�|=∑�௜|�кл௜|௠௜=1�→���Таким образом, максимум уровня развития 2Скомпетенций определяет наиболее эффективную 2Ссистемурис. 6, 7.Количественные значения, отражающие уровень развития оцениваемого индикатора поведения, выражены по четырех бальной шкале: «5» качество имеет высокий уровень развития или постоянно проявляется в деятельности объекта; «4» качество получило достаточное развитие и проявляется с отдельными незначительными отклонениями; «3» качество не получило достаточного развития и проявляется эпизодично или со значительными отклонениями от существующих требований; «2» качество не сформировалось или не проявляется в повседневной деятельности. Выполнение перечисленных математических операций с каждым из кластеров компетенций дает интегральную оценку уровня развития 2Скомпетенций. Теоретический анализ результатов реализации вариантов данной методики свидетельствует о том, что числовые выражения уровня развития 2Скомпетенций могут варьироваться в диапазоне от 0,28 оценки по всем критериям и индикаторам поведения минимальные, т.е. «2» до 1,0 оценки –максимальные, т.е. «5». Следовательно, возникает необходимость окончательной интерпретации полученных числовых значений, обеспечивающей объективность и предохраняющей систему критериев, показателей и признаков в целом от «забвения» отдельных числовых значений. Это и есть окончательное выражение уровня развития 2Скомпетенций:У2Скл от 0,28 до 0,51 Низкийуровень развития 2Скомпетенций;У2Скл от 0,52 до 0,75 Среднийуровень развития2Скомпетенций;У2Скл от 0,76 до 1,0 Высокийуровень развития 2Скомпетенций.Таким образом, функция каждого уровня заключается в организации, синтезе и прямом закономерном влиянии друг на друга: на базе ситуативного поведения формируются стойкие стереотипы, которые, в свою очередь, перерастают в доминанты саморазвития персонала и в устойчивую поведенческую реакцию. Следует отметить, что при выявлении уровня компетенции, связанного с саморазвитием, необходимоиспользовать направления, обусловленные надситуативной активностью субъектов, участвующих в процессе формирования компетенций. Для этого необходимо описать диагностическую «линиюобразец» на рис. 2–вектор развития 2Скомпетенций, которая будет согласовываться с принципами построения 2Ссистем, позволяющими определить устойчивость неустойчивость определенных поведенческих характеристик, возможность предсказуемости поведения персонала в определенных нормальных/стрессовых ситуациях, формировать картину профессионального поведения, а также прогнозировать возможное субъективное развитие в конкретной профессии[8].

Ссылки на источники1.Андруник А.П. Типологические модели идентификационного поведенияперсонала инновационных предприятий // Современные проблемы науки и образования. –2012. –№ 3; URL: www.scienceeducation.ru/1036138;2.Козлов В.В. Методика организации экспертизы учебных дисциплин // Актуальные проблемы экономики и управления в современном обществе: матер. ежегод. всеросс. с междунар. участием науч.практ. конф., Пермь, 17 нояб. 2011. Пермь: АНО ВПО «Пермский институт экономики и финансов», 2011. С. 711;3.Андруник А.П., КосякинС.И., Бухвалов Н.Ю. Автоматизация процесса диагностики компетенций персонала саморазвивающихся, самоорганизующихся систем. Современные проблемы науки и образования. –2014. –№ 3; URL:http://www.scienceeducation.ru/11713384;4.Эсаулова И.А. Внутрифирменные рынки труда в современных организациях: монография / И.А. Эсаулова. –Пермь: Издво Перм. гос. техн. унта, 2009;5.Комаров С.В., Кордон С.И. Основы методологии: системодеятельностныйподход. Категории. Пермь, Издво Перм.гос.унта, 2005;

6. Попов В.Л. Методы управления инновационными изменениями на предприятиях / В.Л. Попов, Ю.Е. Солодяшкина. –Пермь: Издво ПГТУ, 2010;7. Andrey Andrunik –Vadim Cherdantsev. 3Dmodel of personnel innovative competences of selfdevelopng, selforgnizing systems // Interntion conference «Innovtion mngement nd compny sustinbiity».Vysoká ško ekonomická v Prze, nkdteství oeconomic –Praha, 2014;8. Molodchik A., Andrunik A. Employee Behaviour Management in 2SSystems: Modern Imperatives//World applied sciences journal. Volume 23 number 5, 2013/ http://www.idosi.org/wasj/wasj23(5)2013.htm.behaviorindicator; diagnostics of the personnel; 3D model of behavior of the personnel; justification of a technique of diagnostics.