Модель управления конкурентоспособностью предприятия
Т.
В. ТемяковаБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Темякова
Т.
В. Модель управления конкурентоспособностью предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2015. – Т. 13. – С.
2481–2485. – URL:
http://e-koncept.ru/2015/85497.htm.
Аннотация. В статье предложена модель управления конкурентоспособностью предприятия, анализируются взаимосвязи и взаимодействие элементов модели. Основными элементами модели предлагается считать субъект, объект управления конкурентоспособностью, цель, методы и инструменты. Также в статье приводятся примеры применения представленной модели на предприятиях сферы сервиса в Саратовской области.
Ключевые слова:
управление конкурентоспособностью, турпродукт, ценовые стратегии, конкурентное преимущество
Текст статьи
Темякова Татьяна Витальевна,
Кандидат экономических наук, доцент, Саратовский государственный университет им. Н.Г. Чернышевского, Институт истории и международных отношений, кафедра туризма и культурного наследия, г. Саратов temyakova@yandex.ru
Модель управления конкурентоспособностью предприятия
Аннотация.В статье предложена модель управления конкурентоспособностью предприятия, анализируются взаимосвязи и взаимодействие элементов модели.Основными элементами модели предлагается считать субъект, объект управления конкурентоспособностью, цель, методы и инструменты. Также в статье приводятся примеры применения представленной модели на предприятиях сферы сервиса в Саратовской области.Ключевые слова. Управление конкурентоспособностью, турпродукт, ценовые стратегии, конкурентное преимущество.
Управление конкурентоспособностью предприятия являетсяосновополагающейзадачей функционирования любой организации, выживание в конкурентной борьбеобеспечивается наличием у предприятия конкурентных преимуществ. Существует множество определений управления конкурентоспособности компании, но в рамках данной статьи ввиду того, что в дальнейшем будет предложена модель управления конкурентоспособностью компании, уместно следующее определение: управление конкурентоспособностью предприятия –это система воздействия субъекта управления, т.е. собственников или менеджеров высшего звена, на объект, а именно конкурентоспособность, целью которого является обеспечение перехода характеристик объекта в желаемое состояние.Рассмотрим модель управления конкурентоспособностью организации.
Рис. 1 Модель управления конкурентоспособностью предприятия[1]Нам предстоит проанализировать приведенный рисунок. В прямоугольнике, расположенном в центре, представлена система управления конкурентоспособностью предприятия. Поскольку любая организация, функционирующая в рыночной экономике, является открытой системой, встроенной во внешнюю среду, с которой происходит постоянный обмен, совокупность внутренних элементов, относящихся к управлению конкурентоспособностью компании, обозначено пунктирной линией. На входе организация получает из внешней среды ресурсы, трудовые, финансовые, материальные, природные, информационные, аккумулирует их и использует в целях повышения конкурентоспособности. В зависимости от организационной структуры управления, от используемых подходов к принятию управленческих решений и др. причин в разных организациях в качестве субъектов управления конкурентоспособностью компании выступают различные сотрудники. Так, например, в организациях, в которых приветствуется централизованный подход к принятию управленческих решений, субъектом управления конкурентоспособностью становится менеджер высшего звена, собственник компании, непосредственно участвующий в управлении предприятием. В организациях, применяющих децентрализованный, групповой подход, субъектом управления конкурентоспособностью может стать рабочая группа, готовящая решения по удержанию или преумножению конкурентных преимуществ.Субъект управления ставит цель: повысить уровень конкурентоспособности предприятия, создать новые конкурентные преимущества. В соответствии с выбранной целью субъект управления выбирает объект управления конкурентоспособностью, на который будет направлено воздействие. В качестве объекта управления могут выступать товар/услуга, организационная структура управления предприятия, информация, кадры, ценовая политика и иные элементы, относящиеся к внутренней структуре организации, воздействуя на которые организация может приобрести дополнительные конкурентные преимущества. Выбранный объект управления определяет наиболее приемлемые в данном случае методы и инструменты достижения поставленных целей, в число которых входит применение различных стратегий, проведение маркетинговых исследований, осуществление сегментациирынка, управление ассортиментом, позиционирование и др. В результате описанных воздействий организация либо достигает цели по созданию конкурентных преимуществ, укреплению конкурентных позиций, повышению прибыльности, рентабельности либо не достигает. После оценки предприятием полученных результатов принимаются решения об удержании конкурентных позиций, либо анализируются причины неудачной попытки создать конкурентное преимущество, и изыскиваются возможности устранения обнаруженных проблем, предпринимаются новые попытки достижения поставленной цели. Другим вариантом развития событий в случае неудовлетворительного результата в процессе управления конкурентоспособностью может стать корректировка поставленных целей, избрание в качестве объекта управления иного элемента внутренней структуры организации, и применение других методов и инструментов воздействия. При этом организация попрежнему будет получать из внешней среды требуемые ресурсы и использовать их для достижения поставленной цели. Таким образом, процесс управления конкурентоспособностью замывается, что на рисунке изображено в виде обратной связи.Однако может возникнуть вопрос, почему результат управления на рисунке изображен на рамками взаимодействующих элементов внутренней структуры организации, участвующих в управлении конкурентоспособностью компании, ведь описанные выше результаты, такие как повышение прибыльности, рентабельности организации, товара/услуги, являются характеристиками финансовохозяйственной деятельности самого предприятия, создание конкурентных преимуществ, например, согласно М. Портеру в виде низких издержек или дифференцированного товара/услуги, отличительными особенностями конкретной организации, а не внешней среды. За основу построения модели управления конкурентоспособностью была взята модель организации как открытой системы, получающей ресурсы из внешней среды, преобразующей их в готовый продукт и передающей этот продукт во внешнюю среду. Результатом управления конкурентоспособностью организации стали приобретенные компанией конкурентные преимущества, которые с одной стороны принадлежат самой организации, а с другой стороны становятся ориентиром для конкурентов, поставщиков и потребителей, сигнализируя участникам рынка либо копировать конкурентные преимущества, либо превосходить их, заключать выгодные контракты на поставку комплектующих, приобретать конкурентоспособный товар или услугу. И поскольку организация встроена во внешнюю среду, она передает во внешнюю среду не только произведенные товары/услуги, но и знание о себе, как о компании, обладающей некоторым конкурентным преимуществом, что будет влиять на участников рынка, присутствующих в том же сегменте, заставлять их при наличии возможности создавать те же конкурентные преимущества и входить при отсутствии барьеров на рынок другие организации, а значит увеличивать конкуренцию. Рост конкуренции повлечет действия со стороны субъекта управления рассматриваемой организации, который снова поставит перед собой цель увеличить конкурентоспособность за счет воздействия на любой из объектов с применением различных методов и инструментов. А уровень конкуренции на рынке, как известно, показатель, характеризующий внешнюю среду организации. Таким образом, расположение результата управления конкурентоспособностью за пределами организации, является попыткой отобразить тот факт, что организация встроена во внешнюю среду, а результаты ее деятельности, в том числе в отношении управления конкурентоспособностью, не замыкаются на самой организации, а находят отражение в действиях других участников рынка, а это в свою очередь побуждает рассматриваемую компанию корректировать свое поведение.Рассмотрим пример управления конкурентоспособностью организации, занимающейся на саратовском рынке оптовой торговлей офисными машинами и оборудованием; компьютерами и периферийными устройствами; офисной мебелью; книгами, газетами и журналами, писчебумажными и канцелярскими товарами, а также осуществляющей иныевидыдеятельности, чьеназвание в целях неразглашения конфиденциальной информации мы не называем. Данная компания поставила цель: усиление положения на рынке, расширение рыночной доли; поддержание нормы прибыли от продаж.Субъектом управления конкурентоспособностью в данном случае является менеджер высшего звена, принимающий решения в интересах самой компании и ее собственников. Организация работает на рынке, характеризующемся высокой эластичностью спроса, что предопределило выбор объекта управления конкурентоспособностью. Объектом управления конкурентоспособностью стала ценовая политика. Руководство компании для достижения поставленных целей выбрало применение ценовых стратегий, таких как стратегиянизких цен, стратегиягибких, эластичных цен и стратегиядифференцированных цен. Результатом управления конкурентоспособностью стало усиление имеющихся у организации конкурентных преимуществ: экономия на масштабе благодаря снижению средних издержек на фоне роста объема продаж; снижение общефирменных затрат за счет оптимизации внутрифирменных связей. Кроме того, были созданы новые конкурентные преимущества, в числе которых рост числа лояльных покупателей; приобретение продукции у поставщиков по более низким ценам в сравнении с закупочными ценами фирмконкурентов, что стало возможным благодаря увеличению объема закупок. Можно рассмотреть различные комбинации обусловленности конкурентных преимуществ применением определенных конкурентных стратегий.Таблица 1 Обусловленность конкурентных преимуществ организации
применением конкурентных стратегий [1]
Ценовая стратегияКонкурентное преимуществоСтратегия низких ценЦеновое преимущество (проникновение на рынок, увеличение доли рынка своего товара)Стратегия «набор» Сбытовое преимущество (возможность реализации несвязанных товаров, характеризующихся низким спросом, в связке с продукцией, пользующейся достаточным спросом по цене, меньшей суммы цен каждого из элементов набора) Стратегия ценовых линийТоварное преимущество (продажа разновидностей одного и того же товара по разным, дифференцированным, ценам, что отражает различия в качестве продукции)Стратегия престижных ценЛидерство в нише (реализация продукции по высоким ценам, доступным определенной целевой аудитории, что делает товар или услугу в глазах покупателей престижными).
Рассмотрим другой пример применения модели управления конкурентоспособностью российских компаний. Туристическое агентство, функционирующее на саратовском рынке, чье название опятьтаки в целях неразглашения конфиденциальной информации не упоминается, управляет своей конкурентоспособностью. В штате анализируемого предприятия всего 3 человека: директор и два менеджера по продаже туров, поэтому субъектом управления конкурентоспособностью является директор. Была поставлена цель увеличить конкурентоспособность фирмы за счет роста объемов продаж. В качестве объекта управления конкурентоспособностью был избран продвигаемый и реализуемый туристский продукт. Чтобы добиться роста продаж, директорвыбрал рекламу как метод управления конкурентоспособностью компании. Реклама, как известно, является частью маркетинговых коммуникаций, предназначенных для распространения неперсонализированной информации об объекте рекламирования среди потенциальных потребителей. Директором фирмы было принято решение создать рекламный плакат.Всвязи с отсутствием в организации рекламного отдела, турфирма обратилась в рекламное агентство, в результате чего был создан рекламный плакат формата А1 (8460 см) стоимостью 3000 руб., а также была оплачена аренда рекламного места (1го рекламного стенда на 1 месяц) в размере 16000 руб., следовательно, совокупные расходы на рекламу составили 19000 руб.Следующим этапом в управлении конкурентоспособностью фирмы является оценка полученных результатов.Чтобы оценить экономическую эффективность размещения рекламного плаката, сразу послеегоразмещения менеджерами турфирмы опрашивались все клиенты, приобретавшие туры в агентстве с целью выяснить источник получения ими информации об организации и реализуемых направлениях. В июле, месяце размещения рекламного плаката, число туров, проданных благодаря рекламному плакату, составило 15 единиц, в августе и сентябре наблюдался отсроченный эффект, когда рекламная кампания уже завершилась, а клиенты, помня плакат, продолжали приходить в турагентство и приобретать туры. В августе было продано 10 туров, в сентябре –всего 3 тура, в октябре с помощью рекламного плаката не было продано ни одного тура.В таблице 2 приведены расчеты показателей финансовохозяйственной деятельности турагентства за анализируемый период. Полученные данные помогут оценить экономический эффектот проведенной рекламной кампании.
Таблица2 Расчет показателей финансовохозяйственной деятельности туристского агентства в июлесентябре 2014 г.[2]
НаправлениеСтоимость тура (руб.)Комиссия (10 %)Количество проданных туровКоличество проданных туров с помощью рекламного плакатаВыручка Выручка от проданных туров по рекламному плакатуУдельный вес доходов,полученных от продажи туровпо каждому направлениюСовокупные расходы по каждому направлениюСредние издержки по каждому направлениюСовокупные издержки, приходящиеся на проданные туры благодаря рекламному плакатуТурция60 00060003215192 00090 00034,369381216832522Греция65 0006500228143 00052 00025,651674234918791Египет40 000400023492 00016 00016,53324514455782Кипр50 000500012060 000010,72168218070Испания80 00080009172 0008 00012,92601828912891Итого
295009828559 000166 000100,0202000
59986
Приведенные расчеты требуют пояснений. С июля по сентябрь 2014 г. продавались туры по следующим направлениям: Турция, Греция, Египет, Кипр, Испания. Всего за три месяца было продано 98 туров. Совокупный доход турагентства составил 559 тыс. руб., совокупные расходы организации(аренда помещения, заработная плата, коммунальные платежи, интернет, телефонная связь, страховые взносы, расходы на рекламу) равнялись 202 тыс. руб. Существуют различные способы распределения косвенных расходов компании, в данном случае наиболее оптимальным способом будет распределение расходов пропорционально доле выручки от реализации. Найдя удельный вес доходов, полученных от продажи туров по каждому направлению, можно рассчитать совокупные расходы, распределив их пропорционально доле выручки от продажи туров по различным направлениям. Далее следует найти совокупные издержки, приходящиеся на проданные туры, реализация которых стала возможной благодаря размещению рекламного плаката, эти показатели равны произведению средних издержек по каждому направлению и количеству туров, проданных с помощью рекламного плаката.В результате прибыль от реализации туров, проданных благодаря проведению рекламной кампании, составила 106014 руб.Рассчитаем экономический эффект от проведенного мероприятия по формуле:
Из полученных результатов видно, что эффект от проведенной рекламной кампании оказался положительным. Дополнительная прибыль турагентствасоставила 87014руб.Следовательно, управляя своей конкурентоспособностью, организация добилась роста продаж в краткосрочном периоде. Компании следует и в дальнейшем проводить подобного рода рекламные кампании, чтобы обеспечить приход в турфирму не только случайно увидевших рекламный плакат клиентов, но и постоянных потребителей.Выше была рассмотрена модель управления конкурентоспособностью организации, успешно реализуемаяразными предприятиями. Данная модель описывает управление конкурентоспособностью одновременно и как систему, и как процесс, проста в использовании, подходит для применения организациями различных организационноправовых форм и занимающихся разнообразнымивидами деятельности, а также может быть использована в учебном процессе при изучении дисциплин «Организация и планирование деятельности предприятий сервиса», «Основы предпринимательской деятельности», «Экономика фирмы», «Менеджмент» и других курсов, в рамках которых рассматриваются конкурентные отношения и управление конкурентоспособностью организации.
Ссылки на источники1.Составлено автором2.Рассчитано автором по данным, представленным туристическим агентством.
Кандидат экономических наук, доцент, Саратовский государственный университет им. Н.Г. Чернышевского, Институт истории и международных отношений, кафедра туризма и культурного наследия, г. Саратов temyakova@yandex.ru
Модель управления конкурентоспособностью предприятия
Аннотация.В статье предложена модель управления конкурентоспособностью предприятия, анализируются взаимосвязи и взаимодействие элементов модели.Основными элементами модели предлагается считать субъект, объект управления конкурентоспособностью, цель, методы и инструменты. Также в статье приводятся примеры применения представленной модели на предприятиях сферы сервиса в Саратовской области.Ключевые слова. Управление конкурентоспособностью, турпродукт, ценовые стратегии, конкурентное преимущество.
Управление конкурентоспособностью предприятия являетсяосновополагающейзадачей функционирования любой организации, выживание в конкурентной борьбеобеспечивается наличием у предприятия конкурентных преимуществ. Существует множество определений управления конкурентоспособности компании, но в рамках данной статьи ввиду того, что в дальнейшем будет предложена модель управления конкурентоспособностью компании, уместно следующее определение: управление конкурентоспособностью предприятия –это система воздействия субъекта управления, т.е. собственников или менеджеров высшего звена, на объект, а именно конкурентоспособность, целью которого является обеспечение перехода характеристик объекта в желаемое состояние.Рассмотрим модель управления конкурентоспособностью организации.
Рис. 1 Модель управления конкурентоспособностью предприятия[1]Нам предстоит проанализировать приведенный рисунок. В прямоугольнике, расположенном в центре, представлена система управления конкурентоспособностью предприятия. Поскольку любая организация, функционирующая в рыночной экономике, является открытой системой, встроенной во внешнюю среду, с которой происходит постоянный обмен, совокупность внутренних элементов, относящихся к управлению конкурентоспособностью компании, обозначено пунктирной линией. На входе организация получает из внешней среды ресурсы, трудовые, финансовые, материальные, природные, информационные, аккумулирует их и использует в целях повышения конкурентоспособности. В зависимости от организационной структуры управления, от используемых подходов к принятию управленческих решений и др. причин в разных организациях в качестве субъектов управления конкурентоспособностью компании выступают различные сотрудники. Так, например, в организациях, в которых приветствуется централизованный подход к принятию управленческих решений, субъектом управления конкурентоспособностью становится менеджер высшего звена, собственник компании, непосредственно участвующий в управлении предприятием. В организациях, применяющих децентрализованный, групповой подход, субъектом управления конкурентоспособностью может стать рабочая группа, готовящая решения по удержанию или преумножению конкурентных преимуществ.Субъект управления ставит цель: повысить уровень конкурентоспособности предприятия, создать новые конкурентные преимущества. В соответствии с выбранной целью субъект управления выбирает объект управления конкурентоспособностью, на который будет направлено воздействие. В качестве объекта управления могут выступать товар/услуга, организационная структура управления предприятия, информация, кадры, ценовая политика и иные элементы, относящиеся к внутренней структуре организации, воздействуя на которые организация может приобрести дополнительные конкурентные преимущества. Выбранный объект управления определяет наиболее приемлемые в данном случае методы и инструменты достижения поставленных целей, в число которых входит применение различных стратегий, проведение маркетинговых исследований, осуществление сегментациирынка, управление ассортиментом, позиционирование и др. В результате описанных воздействий организация либо достигает цели по созданию конкурентных преимуществ, укреплению конкурентных позиций, повышению прибыльности, рентабельности либо не достигает. После оценки предприятием полученных результатов принимаются решения об удержании конкурентных позиций, либо анализируются причины неудачной попытки создать конкурентное преимущество, и изыскиваются возможности устранения обнаруженных проблем, предпринимаются новые попытки достижения поставленной цели. Другим вариантом развития событий в случае неудовлетворительного результата в процессе управления конкурентоспособностью может стать корректировка поставленных целей, избрание в качестве объекта управления иного элемента внутренней структуры организации, и применение других методов и инструментов воздействия. При этом организация попрежнему будет получать из внешней среды требуемые ресурсы и использовать их для достижения поставленной цели. Таким образом, процесс управления конкурентоспособностью замывается, что на рисунке изображено в виде обратной связи.Однако может возникнуть вопрос, почему результат управления на рисунке изображен на рамками взаимодействующих элементов внутренней структуры организации, участвующих в управлении конкурентоспособностью компании, ведь описанные выше результаты, такие как повышение прибыльности, рентабельности организации, товара/услуги, являются характеристиками финансовохозяйственной деятельности самого предприятия, создание конкурентных преимуществ, например, согласно М. Портеру в виде низких издержек или дифференцированного товара/услуги, отличительными особенностями конкретной организации, а не внешней среды. За основу построения модели управления конкурентоспособностью была взята модель организации как открытой системы, получающей ресурсы из внешней среды, преобразующей их в готовый продукт и передающей этот продукт во внешнюю среду. Результатом управления конкурентоспособностью организации стали приобретенные компанией конкурентные преимущества, которые с одной стороны принадлежат самой организации, а с другой стороны становятся ориентиром для конкурентов, поставщиков и потребителей, сигнализируя участникам рынка либо копировать конкурентные преимущества, либо превосходить их, заключать выгодные контракты на поставку комплектующих, приобретать конкурентоспособный товар или услугу. И поскольку организация встроена во внешнюю среду, она передает во внешнюю среду не только произведенные товары/услуги, но и знание о себе, как о компании, обладающей некоторым конкурентным преимуществом, что будет влиять на участников рынка, присутствующих в том же сегменте, заставлять их при наличии возможности создавать те же конкурентные преимущества и входить при отсутствии барьеров на рынок другие организации, а значит увеличивать конкуренцию. Рост конкуренции повлечет действия со стороны субъекта управления рассматриваемой организации, который снова поставит перед собой цель увеличить конкурентоспособность за счет воздействия на любой из объектов с применением различных методов и инструментов. А уровень конкуренции на рынке, как известно, показатель, характеризующий внешнюю среду организации. Таким образом, расположение результата управления конкурентоспособностью за пределами организации, является попыткой отобразить тот факт, что организация встроена во внешнюю среду, а результаты ее деятельности, в том числе в отношении управления конкурентоспособностью, не замыкаются на самой организации, а находят отражение в действиях других участников рынка, а это в свою очередь побуждает рассматриваемую компанию корректировать свое поведение.Рассмотрим пример управления конкурентоспособностью организации, занимающейся на саратовском рынке оптовой торговлей офисными машинами и оборудованием; компьютерами и периферийными устройствами; офисной мебелью; книгами, газетами и журналами, писчебумажными и канцелярскими товарами, а также осуществляющей иныевидыдеятельности, чьеназвание в целях неразглашения конфиденциальной информации мы не называем. Данная компания поставила цель: усиление положения на рынке, расширение рыночной доли; поддержание нормы прибыли от продаж.Субъектом управления конкурентоспособностью в данном случае является менеджер высшего звена, принимающий решения в интересах самой компании и ее собственников. Организация работает на рынке, характеризующемся высокой эластичностью спроса, что предопределило выбор объекта управления конкурентоспособностью. Объектом управления конкурентоспособностью стала ценовая политика. Руководство компании для достижения поставленных целей выбрало применение ценовых стратегий, таких как стратегиянизких цен, стратегиягибких, эластичных цен и стратегиядифференцированных цен. Результатом управления конкурентоспособностью стало усиление имеющихся у организации конкурентных преимуществ: экономия на масштабе благодаря снижению средних издержек на фоне роста объема продаж; снижение общефирменных затрат за счет оптимизации внутрифирменных связей. Кроме того, были созданы новые конкурентные преимущества, в числе которых рост числа лояльных покупателей; приобретение продукции у поставщиков по более низким ценам в сравнении с закупочными ценами фирмконкурентов, что стало возможным благодаря увеличению объема закупок. Можно рассмотреть различные комбинации обусловленности конкурентных преимуществ применением определенных конкурентных стратегий.Таблица 1 Обусловленность конкурентных преимуществ организации
применением конкурентных стратегий [1]
Ценовая стратегияКонкурентное преимуществоСтратегия низких ценЦеновое преимущество (проникновение на рынок, увеличение доли рынка своего товара)Стратегия «набор» Сбытовое преимущество (возможность реализации несвязанных товаров, характеризующихся низким спросом, в связке с продукцией, пользующейся достаточным спросом по цене, меньшей суммы цен каждого из элементов набора) Стратегия ценовых линийТоварное преимущество (продажа разновидностей одного и того же товара по разным, дифференцированным, ценам, что отражает различия в качестве продукции)Стратегия престижных ценЛидерство в нише (реализация продукции по высоким ценам, доступным определенной целевой аудитории, что делает товар или услугу в глазах покупателей престижными).
Рассмотрим другой пример применения модели управления конкурентоспособностью российских компаний. Туристическое агентство, функционирующее на саратовском рынке, чье название опятьтаки в целях неразглашения конфиденциальной информации не упоминается, управляет своей конкурентоспособностью. В штате анализируемого предприятия всего 3 человека: директор и два менеджера по продаже туров, поэтому субъектом управления конкурентоспособностью является директор. Была поставлена цель увеличить конкурентоспособность фирмы за счет роста объемов продаж. В качестве объекта управления конкурентоспособностью был избран продвигаемый и реализуемый туристский продукт. Чтобы добиться роста продаж, директорвыбрал рекламу как метод управления конкурентоспособностью компании. Реклама, как известно, является частью маркетинговых коммуникаций, предназначенных для распространения неперсонализированной информации об объекте рекламирования среди потенциальных потребителей. Директором фирмы было принято решение создать рекламный плакат.Всвязи с отсутствием в организации рекламного отдела, турфирма обратилась в рекламное агентство, в результате чего был создан рекламный плакат формата А1 (8460 см) стоимостью 3000 руб., а также была оплачена аренда рекламного места (1го рекламного стенда на 1 месяц) в размере 16000 руб., следовательно, совокупные расходы на рекламу составили 19000 руб.Следующим этапом в управлении конкурентоспособностью фирмы является оценка полученных результатов.Чтобы оценить экономическую эффективность размещения рекламного плаката, сразу послеегоразмещения менеджерами турфирмы опрашивались все клиенты, приобретавшие туры в агентстве с целью выяснить источник получения ими информации об организации и реализуемых направлениях. В июле, месяце размещения рекламного плаката, число туров, проданных благодаря рекламному плакату, составило 15 единиц, в августе и сентябре наблюдался отсроченный эффект, когда рекламная кампания уже завершилась, а клиенты, помня плакат, продолжали приходить в турагентство и приобретать туры. В августе было продано 10 туров, в сентябре –всего 3 тура, в октябре с помощью рекламного плаката не было продано ни одного тура.В таблице 2 приведены расчеты показателей финансовохозяйственной деятельности турагентства за анализируемый период. Полученные данные помогут оценить экономический эффектот проведенной рекламной кампании.
Таблица2 Расчет показателей финансовохозяйственной деятельности туристского агентства в июлесентябре 2014 г.[2]
НаправлениеСтоимость тура (руб.)Комиссия (10 %)Количество проданных туровКоличество проданных туров с помощью рекламного плакатаВыручка Выручка от проданных туров по рекламному плакатуУдельный вес доходов,полученных от продажи туровпо каждому направлениюСовокупные расходы по каждому направлениюСредние издержки по каждому направлениюСовокупные издержки, приходящиеся на проданные туры благодаря рекламному плакатуТурция60 00060003215192 00090 00034,369381216832522Греция65 0006500228143 00052 00025,651674234918791Египет40 000400023492 00016 00016,53324514455782Кипр50 000500012060 000010,72168218070Испания80 00080009172 0008 00012,92601828912891Итого
295009828559 000166 000100,0202000
59986
Приведенные расчеты требуют пояснений. С июля по сентябрь 2014 г. продавались туры по следующим направлениям: Турция, Греция, Египет, Кипр, Испания. Всего за три месяца было продано 98 туров. Совокупный доход турагентства составил 559 тыс. руб., совокупные расходы организации(аренда помещения, заработная плата, коммунальные платежи, интернет, телефонная связь, страховые взносы, расходы на рекламу) равнялись 202 тыс. руб. Существуют различные способы распределения косвенных расходов компании, в данном случае наиболее оптимальным способом будет распределение расходов пропорционально доле выручки от реализации. Найдя удельный вес доходов, полученных от продажи туров по каждому направлению, можно рассчитать совокупные расходы, распределив их пропорционально доле выручки от продажи туров по различным направлениям. Далее следует найти совокупные издержки, приходящиеся на проданные туры, реализация которых стала возможной благодаря размещению рекламного плаката, эти показатели равны произведению средних издержек по каждому направлению и количеству туров, проданных с помощью рекламного плаката.В результате прибыль от реализации туров, проданных благодаря проведению рекламной кампании, составила 106014 руб.Рассчитаем экономический эффект от проведенного мероприятия по формуле:
Из полученных результатов видно, что эффект от проведенной рекламной кампании оказался положительным. Дополнительная прибыль турагентствасоставила 87014руб.Следовательно, управляя своей конкурентоспособностью, организация добилась роста продаж в краткосрочном периоде. Компании следует и в дальнейшем проводить подобного рода рекламные кампании, чтобы обеспечить приход в турфирму не только случайно увидевших рекламный плакат клиентов, но и постоянных потребителей.Выше была рассмотрена модель управления конкурентоспособностью организации, успешно реализуемаяразными предприятиями. Данная модель описывает управление конкурентоспособностью одновременно и как систему, и как процесс, проста в использовании, подходит для применения организациями различных организационноправовых форм и занимающихся разнообразнымивидами деятельности, а также может быть использована в учебном процессе при изучении дисциплин «Организация и планирование деятельности предприятий сервиса», «Основы предпринимательской деятельности», «Экономика фирмы», «Менеджмент» и других курсов, в рамках которых рассматриваются конкурентные отношения и управление конкурентоспособностью организации.
Ссылки на источники1.Составлено автором2.Рассчитано автором по данным, представленным туристическим агентством.
