Дополнительные факторы стимулирования внутрикорпоративного инновационного предпринимательства: реалии бизнеса
ART 85568
Автор:
В.
В. Дегтярева
В.
В. Дегтярева Библиографическое описание статьи для цитирования:
Дегтярева
В.
В. Дополнительные факторы стимулирования внутрикорпоративного инновационного предпринимательства: реалии бизнеса // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2015. – Т. 13. – С.
2836–2840. – URL:
http://e-koncept.ru/2015/85568.htm.
Аннотация. В статье рассмотрены основные проблемы и аспекты применения факторов внутрикорпоративного инновационного предпринимательства, влияющие на условия успешной реализации проектов. Оценена важность применения системы коммуникаций, организационной культуры и бизнес-процессов, помогающих довести проект до конца.
Ключевые слова:
коммуникации, организационная культура, внутрикорпоративное инновационное предпринимательство, бизнес-процесс
Текст статьи
Дегтярёва Виктория Владимировна,Кандидат экономических наук,доцент, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования«Государственный университет управления», г.Москваiump@mail.ru
Дополнительные факторы стимулирования внутрикорпоративного инновационного предпринимательства: реали бизнеса
Аннотация.В статье рассмотреныосновные проблемы и аспекты применения факторов внутрикорпоративного инновационного предпринимательства, влияющие на условия успешной реализации проектов. Оценена важность применения системы коммуникаций, организационной культуры и бизнеспроцессов, помогающих довести проект до конца.Ключевые слова:внутрикорпоративное инновационное предпринимательство, коммуникации, организационная культура, бизнеспроцесс.
В настоящее время существуют скрытые проблемы в организациях, применяющих систему внутрикорпоративного инновационного предпринимательства. Пример некоторых организацийпоказал, что наличия таких базовых факторов, как поддержка руководстваи финансовых ресурсов недостаточно для того, чтобы внутрикорпоративное предпринимательствоимело место[1]. В то же время, реальный риск и степень его восприятия сотрудниками не всегда связаны между собой. Вышеперечисленные факторы следует изучить, с точки зренияважностииспользования коммуникаций, корпоративной культуры и бизнеспроцессов, помогающих в инновационной организациидовести проект до конца.Эти три фактораследуетпроанализировать и учитывать при реализации проектов внутрикорпоративного инновационного предпринимательства.В основе коммуникаций лежитязык, которыйсоздает общую основу для понимания, он должен рассматриваться как самый важныйинструмент, доступный человеку.Через свой язык можнопредставитьстрану, в которой создается инновационный проект, её культуру, её ценности. Целый набор ценностей заключён в языке,именно поэтому русские, англичане, американцы, датчане и норвежцы отличны друг от друга, даже несмотря на то, что они очень похоживнешне.Язык, культура и географическое расположение очень тесно взаимосвязаны, и все вместе они обеспечивают ясность коммуникации,и когда вы пытаетесь изъясняться на другом языке, вы теряете эту связь. Язык, таким образом, является самой главной частью коммуникации. Если, например, официальным языкомвнутрикорпоративного инновационного проекта, реализуемого в России, является английский, это может вызватьнекоторые сложности. Даже если все служащие организацииговорят поанглийски на необходимом уровне, тоони находят не очень удобнымговорить поанглийски с партнерамииз Украины(с которыми они раньше говорили порусски), поскольку эта необходимость может создавать препятствие для понимания деталей.Каждый из сотрудниковдолженбыл быприлагать значительное усилие для выражения правильных вещей, и, более того, не понимать, с какими намерениями говорит партнёр. В дополнение к официальному языку, в организациях можетиспользоватьсяпо крайней мере еще два других: внутренний язык организациии технический язык. Язык, используемый внутри организации, может быть крайне специфичен, содержатьмножество аббревиатур и специальных терминов, и сбивать с толку. Как правило, новым сотрудникам требуется около года для того, чтобы научиться полностью понимать, о чём идёт речь. Когда люди не говорят на общем языке, процесс инноваций сдерживается или искажается, а коммуникациизамедляются.Технический язык, используемый инженерами, очень точен, поскольку вся терминология, касающаяся электроники и программного обеспечения одинакова в английской транскрипции. Но не все сотрудники организации выполняют функции инженера.Тон общения на техническом языке, как правило, свободен, порой жёсток, но дружественен, и недолжно существовать препятствий, что бы спроситьколлег, если имчтотонепонятно. Общая коммуникация внутри некоторых организаций очень неформальна, что мотивирует сотрудников говорить, с кем угодно. Однако сотрудникимогут быть разбросаны по большой территории организации, что затрудняет ежедневную коммуникацию. Например,некоторые сотрудники могут располагаться в 200 метрах друг от друга, но, внутри у них возникает такое чувство, будто они находятся в 200километрах.Даже если сотрудник думает, что разговор с коллегойпринесет емупользу, ондолжен будет пойти к нему,но скорее всегоон это отложит на потом.Ворганизацияхинформация и коммуникация внутри и между отделами, цепочками поставок, основными процессами и т.д. должны протекатьбез перебоев, и, следовательно,конфликтов возникатьнедолжно. Принятие решения занимает много времени, потому что иногдаконсенсус приходиться искать между слишком большим количеством людей. Вовлеченность такого количества людей вызвана сложностью инновационных продуктов, и едва ли с этим можно чтото сделать, поскольку нужно учитывать множество различной информации. С другой стороны, поискконсенсуса и проведение совещаний сокращает коммуникацию, а также заставляет сотрудников верить в то, что они обладают влияниемпри принятии решения. Для поддержки коммуникации, в некоторых компанияхразвивают общую информационную структуру совещаний, отчетов и другой совместной деятельности, которая должна упрощать для служащих поиск необходимой информации.Коммуникация лицом к лицу –это наиболее предпочитаемая форма коммуникации в некоторых организациях, занимающихся внутрикорпоративным инновационным предпринимательством. Например,бригадамехаников, котораявстречается каждые 14 дней лицом к лицу с руководителем проекта, чтобы свести объем письменной информации к минимуму. Можно написать задание, которое требуется выполнить,но если люди будут читать его, то однипоймутего так, другиеподругому, а третьине станут читать его вообще. Таким образом, встречаясь каждые две недели, лучшеполучатькраткие итоги, и если чтото не ясно, то всегда можно переспросить. При такой информационнойстратегиикаждый будет в курсе событий, а после собрания можно или уйти, или, если когонибудь чтото заинтересовало, легко получить больше информациипо поставленной задаче.Вместе с направленной и открытой коммуникацией, коммуникацией лицом к лицу, естественными местами собраний, могут быть такиекак буфеты, кабинеты для совещаний, в которых должны проводитьсятимбилдинги, неофициальные встречии кроссфункциональные встречи,и все это должно поддерживатьулучшенную коммуникацию в организации. Отчёты о принятых решениях и прочая документация, включая конечный отчёт может использоваться в организации, но все ненужные «полуотчёты» должны быть упразднены. Втакого рода организациях могутделиться мыслями и знаниями как формальным, так и неформальным путём, и второй являетсянаиболее предпочтительнымспособом.Однако для крупной организации, где подразделения внутрикорпоративного предпринимательства удалены,как правило,друг от друга,встречи лицом к лицу не всегда возможны, или же часто затруднены изза расстояния, и большой объем информации, таким образом, зачастую пересылается по электронной почте. Часто, это может привести кпроблемам с взаимопониманием в повседневной работе.Например, если в электронном письме сотрудниквыразилто, что хотелузнать о проблеме, то когда онполучаетответное письмо с 20 вопросами, не остается ничего, кроме как позвонить, или, ещё лучше, встретиться лицом к лицу, иначе бесплодный обмен электронными письмами так и будет продолжаться.Это одна из причин, по которой сотрудники внутрикорпоративных предпринимательских структур должны проводитьмного времени на совещанияхпоинформированиюи координации действий, и эта потребность в коммуникации вполнесвойственна корпоративнойкультуре.Как только инновации переходят «границу»отделапо исследованиям и разработкам, они должныбуквально пронизывать всю корпоративную культуру. Новые идеи генерируются во всех частях и подразделениях организации, в сотрудничестве с клиентами и поставщиками, и позже получают развитие во взаимодействиях между продажами, маркетингом и клиентами, производством и поставщиками, отделом исследований и инженерами. В организацияхс высоким уровнем инновационностив отношении продукции, процессов и стратегических инновацийгарантируется более быстрое внедрение, нежеликогда инновации являются уделом исключительно департамента по исследованиям и разработкам, который, как правило, состоит из техников и инженеров.Корпоративная культура играет роль такжеив принятии решений. Этот процессво внутрикорпоративной организационной предпринимательской структуреможет радикально измениться изза смены характеристик продукции. Десяткилетназад в организацияхтрудились служащие с обширными познаниями, обладающие широкой специализацией, что означало, что они могли принимать решения почти по любому вопросу. Сегодня, когда производство стало гораздо более сложным, болеетехнологически ориентированным, ситуация непозволяет быть «специалистом по всему», и все сотрудники должны становиться профессионаламив какойто относительно узкой области. Проведение дополнительныхконсультацийс множеством различных специалистов перед принятием решения,как правило,проводится в организационных структурах данного типа.Хотя это и замедляет процесс продвижения инноваций, а также потребляет много времени и ресурсов, при внутрикорпоративном предпринимательстве считают, что такой подход позволяет принимать более качественные решения. Включая множество сотрудников в процесс принятия общих решений, менеджеры пытаются децентрализовать как можно больше решений низкого уровня. Но существует и другое мнение, чтоизза сложности сферыдеятельности,чтотоможет быть хорошим решением для одних, станет ошибкой для других,хотя результат будетодинаковым.Самое главное сделать так,чтобысотрудник, обязанный исполнять данное ему задание, должен чувствовать, что он выполняет его правильно.Децентрализованное принятие решений создает высокую степень заинтересованности и гарантирует, что сотрудники приложат реальные усилия для достижения успеха. По проведенным исследованиям данной проблематики существуют отличия в разных странах впроцессепринятия решений. Так в Германии этот процесс устроен совсем подругому. Количество совещаний сводится к минимуму. Менеджер,принимаярешение, принимает и ответственность за его последствия, а сотрудники лишь исполняют то, что им говорят. В США решения также принимает менеджер, но американцы (как и датчане) также проводят множество совещаний прежде, чем решение будет принято.Из вышеизложенного следует, что делегирование полномочий по принятию решений создает больше гибкости.Этотположительный опыт необходимо перенимать для российского внутрикорпоративного предпринимательства.Культура играет значительную роль и в восприятии времени вообще, а рабочего в частности. Так в разных зарубежных странах, по проведенным исследованиям,к рабочему времени относятся с различной степенью ответственности. В Дании большинство служащих работают по гибкому графику, что означает, что они сами решают, когда им приходить на работу и уходить домой, контролируя, таким образом, свой рабочий день. В Германии,напротив, у сотрудников есть фиксированные рабочие часы, в то время как в США принято приходить на работу прежде, чем придёт руководитель, и уходить только после того, как уйдёт он. В этих странах, следовательно, рабочее время определяется управляющим. Следовательно, если дополнительные офисы внутрикорпоративных инновационных предпринимательских структур находятся в разных странах, то следует принимать во внимание и подход и отношение к рабочему времени в рамках той страны, где находится офис.Любая организациядолжна выполнять и документировать целый ряд специфических процедур и процессов, а тем более, если в основе лежит инновационный предпринимательский проект. Организации необходимо веритьв эффективность своего бизнеспроцесса, но при этом стараться постоянноусовершенствовать его. Главное преимущество такого подхода в том, что он гарантирует актуальность руководства, а также бережетресурсы организации,и бумагу, и электроэнергию –по сравнению с традиционной печатью. В некоторыхорганизацияхсовершенствуютконтроль за инвентарём, внедряя, например,электронную систему контроля кайдзен. Однако в борьбе за эффективностьюи производительностьюне следует забывать об окружающей среде и о качестве производимой продукции.Управлениевсемипроектами долженпроизводиться в соответствии со «стратегическим планом».Уровень документации для каждого проекта может изменяться. Управление небольшими проектами представляется в свете стратегии как некотораясложность. В противовес, вывод нового продукта на неизвестный рынок или же вывод специфического продукта на специфический рынок, совместный проект по раскрутке бренда с поставщиком –это также очень сложные проекты. В организации применениеодной и той же стратегической модели для всех проектовявляется слабым местом. В некоторых организацияхзаботятся о своих сильных и слабых сторонах, и малые инновационные проекты определенно являются проектамивторого плана, поскольку вся система целиком настроена на реализацию крупномасштабных проектов, которые приносят постоянный доход, не требуя серьезных отвлечений денежных средств. Сегодня с инновационными проектами на рынок выходят в основноммалыеи средниеорганизации.Менеджеры крупных организацийпереносятфокус с создания инноваций на процессы производственного и технологического планирования. Но совсем без инноваций в сегодняшний век высокой конкуренции не обойтись.Рассмотренные аспекты внутрикорпоративного инновационного предпринимательстваспособствуютулучшению стратегического и финансового положения организаций–это действия, которые с наибольшей вероятностью будут развиваться и осуществляться, так как они не требуют серьезного замораживания средств. Необходимо грамотно найти подход к конкретному внутрикорпоративному инновационному предпринимательскому проекту и в зависимости от странового расположения, способности к коммуникациям, уровнюкорпоративной культуры разработать бизнеспроцессы свойственные именно для данного проекта. Исследование оценки применения различных факторов, активизирующих инновационнуюактивностьв организациях,являетсялогичным выбором, поскольку это может принести значительные выгоды[2]. Основой данной статьи являетсяпонимание, почему факторы активизирующие инновационное внутрикорпоративное предпринимательстводо сих пор не привлекли гораздо более широкого внимания со стороны российских организаций. Изученные факторы, стимулирующие инновационную деятельность, такие как вознаграждение, поддержкаведущих руководителей, наличие ресурсов, налаженная организационнаяструктураи принятиерисков не в полной мере охватывают стимулированиеразвития инновационного предпринимательствав наукоёмких организациях. Не все факторы непосредственно влияют на реализацию инновационного предпринимательства, хотя некоторые из них простонеобходимы длясоздания благоприятного климата.Так,если руководителисклонны к инновациям, если они не обеспечивают условия для творчества, если они не могут отказаться от своих тщательно составленных планов в пользу новой возможности, у инновационных предпринимателейедва ли есть необходимые стимулыдля развития собственного проекта. Это означает, что руководителимогут стать самым серьёзным препятствием для внутрикорпоративного инновационного предпринимательства, поскольку единственное их решение может уничтожить проект до его появления.Активизирование внутрикорпоративного инновационного предпринимательствабудет проходитьпроще в случае, если руководители будутобладатьчётким видением и планами по поводу сотрудников надолгосрочный период. Следовательно, в основе внутрикорпоративного инновационного предпринимательствадолжны лежать восемь факторов, а не пять: коммуникация, культура, бизнеспроцесс, вознаграждение, поддержка руководителя, ресурсы, организационная структура и риски.С одной стороны корпоративная культура должна лежатьв основе всех остальных компонентов рабочего процесса.Это означает, что все факторы связаны между собой, и некоторым образом влияют друг на друга,по крайней мере,через культуру как общий знаменатель. С другой,одной лишь культуры недостаточно для описания того, как руководителимогут активизировать внутрикорпоративное инновационное предпринимательство.Трифактора, описанных выше, так или иначе влияют на данную деятельность, и, следовательно, слишком важны, чтобы о них не упоминать.Следовательно можноопределитьвнутрикорпоративную инновационную предпринимательскуюкультуру как развитиевзглядов, целейи планов действий. Все участники внутрикорпоративного инновационного предпринимательства должны предлагать, пробоватьи экспериментировать; создаватьи развиватьвне зависимости от области, в которой ониработают; поддерживатьсотрудников в их попытках создать чтото новое. Очевидно, что существует потребность в дальнейшем изучении факторов, стимулирующих внутрикорпоративное инновационное предпринимательствов наукоёмких организациях. Исследования этих факторов крайне важныпри использовании их для повышения уровня внедрения инноваций в организациях и передачи на следующий уровень их реализации. Важно определить,как они взаимосвязаны, как могут быть внедрены высшим руководством.В данном исследовании были рассмотрены три дополнительных фактора, которые расширяютпредыдущее исследование[3] по факторам, стимулирующих внутрикорпоративное инновационноепредпринимательство, но пока не конкретизировано для российских организаций, каким образомони могут быть использованы для повышения или понижения уровняинновационности. Прорывные инновации, изменяющие правила соревнования на рынке, создаютсяочень редко и, поэтому существует временной лаг чтобы лучше разобраться в том, что какие из них работают, а какие нет.Следующим этапом исследования будет проверка выделенных факторов повышающих внутрикорпоративное инновационное предпринимательство на примере российских организаций.
Ссылки на источники1. Белоусова О. Корпоративное предпринимательство: как вдохнуть жизнь в устоявшийся бизнес. –М.: НП «Клуб директоров по науке и инновациям», 2012. –23с. [Электронный ресурс]. –URL: http://irdclub.ru/wpcontent/uploads/2013/04/CE_booklet_15pages3.pdf[Дата обращения 29.04.2015].2. Morris, Michael H., Donald F. Kuratko, and Jeffrey G. Covin (2011),Corporate Entrepreneurship & Innovation (3rd Edition), Cengage/SouthWestern Publishers; Тоже[Электронныйресурс].–URL:http://books.google.ru/books?id=oeY8AAAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=ru#v=onepage&q&f=false[Датаобращения29.04.2015].3. Дегтярёва В.В. Анализ основных факторов развития внутрикорпоративного инновационного предпринимательства. Современные научные исследования. Выпуск 2 / Под ред. П. М. Горева и В. В. Утёмова. Концепт. 2014. –ART54738. –[Электронный ресурс]. –URL: http://ekoncept.ru/2014/54738.htm Гос. рег. Эл№ ФС7749965. ISSN 2304120X [Датаобращения29.04.2015]
Дополнительные факторы стимулирования внутрикорпоративного инновационного предпринимательства: реали бизнеса
Аннотация.В статье рассмотреныосновные проблемы и аспекты применения факторов внутрикорпоративного инновационного предпринимательства, влияющие на условия успешной реализации проектов. Оценена важность применения системы коммуникаций, организационной культуры и бизнеспроцессов, помогающих довести проект до конца.Ключевые слова:внутрикорпоративное инновационное предпринимательство, коммуникации, организационная культура, бизнеспроцесс.
В настоящее время существуют скрытые проблемы в организациях, применяющих систему внутрикорпоративного инновационного предпринимательства. Пример некоторых организацийпоказал, что наличия таких базовых факторов, как поддержка руководстваи финансовых ресурсов недостаточно для того, чтобы внутрикорпоративное предпринимательствоимело место[1]. В то же время, реальный риск и степень его восприятия сотрудниками не всегда связаны между собой. Вышеперечисленные факторы следует изучить, с точки зренияважностииспользования коммуникаций, корпоративной культуры и бизнеспроцессов, помогающих в инновационной организациидовести проект до конца.Эти три фактораследуетпроанализировать и учитывать при реализации проектов внутрикорпоративного инновационного предпринимательства.В основе коммуникаций лежитязык, которыйсоздает общую основу для понимания, он должен рассматриваться как самый важныйинструмент, доступный человеку.Через свой язык можнопредставитьстрану, в которой создается инновационный проект, её культуру, её ценности. Целый набор ценностей заключён в языке,именно поэтому русские, англичане, американцы, датчане и норвежцы отличны друг от друга, даже несмотря на то, что они очень похоживнешне.Язык, культура и географическое расположение очень тесно взаимосвязаны, и все вместе они обеспечивают ясность коммуникации,и когда вы пытаетесь изъясняться на другом языке, вы теряете эту связь. Язык, таким образом, является самой главной частью коммуникации. Если, например, официальным языкомвнутрикорпоративного инновационного проекта, реализуемого в России, является английский, это может вызватьнекоторые сложности. Даже если все служащие организацииговорят поанглийски на необходимом уровне, тоони находят не очень удобнымговорить поанглийски с партнерамииз Украины(с которыми они раньше говорили порусски), поскольку эта необходимость может создавать препятствие для понимания деталей.Каждый из сотрудниковдолженбыл быприлагать значительное усилие для выражения правильных вещей, и, более того, не понимать, с какими намерениями говорит партнёр. В дополнение к официальному языку, в организациях можетиспользоватьсяпо крайней мере еще два других: внутренний язык организациии технический язык. Язык, используемый внутри организации, может быть крайне специфичен, содержатьмножество аббревиатур и специальных терминов, и сбивать с толку. Как правило, новым сотрудникам требуется около года для того, чтобы научиться полностью понимать, о чём идёт речь. Когда люди не говорят на общем языке, процесс инноваций сдерживается или искажается, а коммуникациизамедляются.Технический язык, используемый инженерами, очень точен, поскольку вся терминология, касающаяся электроники и программного обеспечения одинакова в английской транскрипции. Но не все сотрудники организации выполняют функции инженера.Тон общения на техническом языке, как правило, свободен, порой жёсток, но дружественен, и недолжно существовать препятствий, что бы спроситьколлег, если имчтотонепонятно. Общая коммуникация внутри некоторых организаций очень неформальна, что мотивирует сотрудников говорить, с кем угодно. Однако сотрудникимогут быть разбросаны по большой территории организации, что затрудняет ежедневную коммуникацию. Например,некоторые сотрудники могут располагаться в 200 метрах друг от друга, но, внутри у них возникает такое чувство, будто они находятся в 200километрах.Даже если сотрудник думает, что разговор с коллегойпринесет емупользу, ондолжен будет пойти к нему,но скорее всегоон это отложит на потом.Ворганизацияхинформация и коммуникация внутри и между отделами, цепочками поставок, основными процессами и т.д. должны протекатьбез перебоев, и, следовательно,конфликтов возникатьнедолжно. Принятие решения занимает много времени, потому что иногдаконсенсус приходиться искать между слишком большим количеством людей. Вовлеченность такого количества людей вызвана сложностью инновационных продуктов, и едва ли с этим можно чтото сделать, поскольку нужно учитывать множество различной информации. С другой стороны, поискконсенсуса и проведение совещаний сокращает коммуникацию, а также заставляет сотрудников верить в то, что они обладают влияниемпри принятии решения. Для поддержки коммуникации, в некоторых компанияхразвивают общую информационную структуру совещаний, отчетов и другой совместной деятельности, которая должна упрощать для служащих поиск необходимой информации.Коммуникация лицом к лицу –это наиболее предпочитаемая форма коммуникации в некоторых организациях, занимающихся внутрикорпоративным инновационным предпринимательством. Например,бригадамехаников, котораявстречается каждые 14 дней лицом к лицу с руководителем проекта, чтобы свести объем письменной информации к минимуму. Можно написать задание, которое требуется выполнить,но если люди будут читать его, то однипоймутего так, другиеподругому, а третьине станут читать его вообще. Таким образом, встречаясь каждые две недели, лучшеполучатькраткие итоги, и если чтото не ясно, то всегда можно переспросить. При такой информационнойстратегиикаждый будет в курсе событий, а после собрания можно или уйти, или, если когонибудь чтото заинтересовало, легко получить больше информациипо поставленной задаче.Вместе с направленной и открытой коммуникацией, коммуникацией лицом к лицу, естественными местами собраний, могут быть такиекак буфеты, кабинеты для совещаний, в которых должны проводитьсятимбилдинги, неофициальные встречии кроссфункциональные встречи,и все это должно поддерживатьулучшенную коммуникацию в организации. Отчёты о принятых решениях и прочая документация, включая конечный отчёт может использоваться в организации, но все ненужные «полуотчёты» должны быть упразднены. Втакого рода организациях могутделиться мыслями и знаниями как формальным, так и неформальным путём, и второй являетсянаиболее предпочтительнымспособом.Однако для крупной организации, где подразделения внутрикорпоративного предпринимательства удалены,как правило,друг от друга,встречи лицом к лицу не всегда возможны, или же часто затруднены изза расстояния, и большой объем информации, таким образом, зачастую пересылается по электронной почте. Часто, это может привести кпроблемам с взаимопониманием в повседневной работе.Например, если в электронном письме сотрудниквыразилто, что хотелузнать о проблеме, то когда онполучаетответное письмо с 20 вопросами, не остается ничего, кроме как позвонить, или, ещё лучше, встретиться лицом к лицу, иначе бесплодный обмен электронными письмами так и будет продолжаться.Это одна из причин, по которой сотрудники внутрикорпоративных предпринимательских структур должны проводитьмного времени на совещанияхпоинформированиюи координации действий, и эта потребность в коммуникации вполнесвойственна корпоративнойкультуре.Как только инновации переходят «границу»отделапо исследованиям и разработкам, они должныбуквально пронизывать всю корпоративную культуру. Новые идеи генерируются во всех частях и подразделениях организации, в сотрудничестве с клиентами и поставщиками, и позже получают развитие во взаимодействиях между продажами, маркетингом и клиентами, производством и поставщиками, отделом исследований и инженерами. В организацияхс высоким уровнем инновационностив отношении продукции, процессов и стратегических инновацийгарантируется более быстрое внедрение, нежеликогда инновации являются уделом исключительно департамента по исследованиям и разработкам, который, как правило, состоит из техников и инженеров.Корпоративная культура играет роль такжеив принятии решений. Этот процессво внутрикорпоративной организационной предпринимательской структуреможет радикально измениться изза смены характеристик продукции. Десяткилетназад в организацияхтрудились служащие с обширными познаниями, обладающие широкой специализацией, что означало, что они могли принимать решения почти по любому вопросу. Сегодня, когда производство стало гораздо более сложным, болеетехнологически ориентированным, ситуация непозволяет быть «специалистом по всему», и все сотрудники должны становиться профессионаламив какойто относительно узкой области. Проведение дополнительныхконсультацийс множеством различных специалистов перед принятием решения,как правило,проводится в организационных структурах данного типа.Хотя это и замедляет процесс продвижения инноваций, а также потребляет много времени и ресурсов, при внутрикорпоративном предпринимательстве считают, что такой подход позволяет принимать более качественные решения. Включая множество сотрудников в процесс принятия общих решений, менеджеры пытаются децентрализовать как можно больше решений низкого уровня. Но существует и другое мнение, чтоизза сложности сферыдеятельности,чтотоможет быть хорошим решением для одних, станет ошибкой для других,хотя результат будетодинаковым.Самое главное сделать так,чтобысотрудник, обязанный исполнять данное ему задание, должен чувствовать, что он выполняет его правильно.Децентрализованное принятие решений создает высокую степень заинтересованности и гарантирует, что сотрудники приложат реальные усилия для достижения успеха. По проведенным исследованиям данной проблематики существуют отличия в разных странах впроцессепринятия решений. Так в Германии этот процесс устроен совсем подругому. Количество совещаний сводится к минимуму. Менеджер,принимаярешение, принимает и ответственность за его последствия, а сотрудники лишь исполняют то, что им говорят. В США решения также принимает менеджер, но американцы (как и датчане) также проводят множество совещаний прежде, чем решение будет принято.Из вышеизложенного следует, что делегирование полномочий по принятию решений создает больше гибкости.Этотположительный опыт необходимо перенимать для российского внутрикорпоративного предпринимательства.Культура играет значительную роль и в восприятии времени вообще, а рабочего в частности. Так в разных зарубежных странах, по проведенным исследованиям,к рабочему времени относятся с различной степенью ответственности. В Дании большинство служащих работают по гибкому графику, что означает, что они сами решают, когда им приходить на работу и уходить домой, контролируя, таким образом, свой рабочий день. В Германии,напротив, у сотрудников есть фиксированные рабочие часы, в то время как в США принято приходить на работу прежде, чем придёт руководитель, и уходить только после того, как уйдёт он. В этих странах, следовательно, рабочее время определяется управляющим. Следовательно, если дополнительные офисы внутрикорпоративных инновационных предпринимательских структур находятся в разных странах, то следует принимать во внимание и подход и отношение к рабочему времени в рамках той страны, где находится офис.Любая организациядолжна выполнять и документировать целый ряд специфических процедур и процессов, а тем более, если в основе лежит инновационный предпринимательский проект. Организации необходимо веритьв эффективность своего бизнеспроцесса, но при этом стараться постоянноусовершенствовать его. Главное преимущество такого подхода в том, что он гарантирует актуальность руководства, а также бережетресурсы организации,и бумагу, и электроэнергию –по сравнению с традиционной печатью. В некоторыхорганизацияхсовершенствуютконтроль за инвентарём, внедряя, например,электронную систему контроля кайдзен. Однако в борьбе за эффективностьюи производительностьюне следует забывать об окружающей среде и о качестве производимой продукции.Управлениевсемипроектами долженпроизводиться в соответствии со «стратегическим планом».Уровень документации для каждого проекта может изменяться. Управление небольшими проектами представляется в свете стратегии как некотораясложность. В противовес, вывод нового продукта на неизвестный рынок или же вывод специфического продукта на специфический рынок, совместный проект по раскрутке бренда с поставщиком –это также очень сложные проекты. В организации применениеодной и той же стратегической модели для всех проектовявляется слабым местом. В некоторых организацияхзаботятся о своих сильных и слабых сторонах, и малые инновационные проекты определенно являются проектамивторого плана, поскольку вся система целиком настроена на реализацию крупномасштабных проектов, которые приносят постоянный доход, не требуя серьезных отвлечений денежных средств. Сегодня с инновационными проектами на рынок выходят в основноммалыеи средниеорганизации.Менеджеры крупных организацийпереносятфокус с создания инноваций на процессы производственного и технологического планирования. Но совсем без инноваций в сегодняшний век высокой конкуренции не обойтись.Рассмотренные аспекты внутрикорпоративного инновационного предпринимательстваспособствуютулучшению стратегического и финансового положения организаций–это действия, которые с наибольшей вероятностью будут развиваться и осуществляться, так как они не требуют серьезного замораживания средств. Необходимо грамотно найти подход к конкретному внутрикорпоративному инновационному предпринимательскому проекту и в зависимости от странового расположения, способности к коммуникациям, уровнюкорпоративной культуры разработать бизнеспроцессы свойственные именно для данного проекта. Исследование оценки применения различных факторов, активизирующих инновационнуюактивностьв организациях,являетсялогичным выбором, поскольку это может принести значительные выгоды[2]. Основой данной статьи являетсяпонимание, почему факторы активизирующие инновационное внутрикорпоративное предпринимательстводо сих пор не привлекли гораздо более широкого внимания со стороны российских организаций. Изученные факторы, стимулирующие инновационную деятельность, такие как вознаграждение, поддержкаведущих руководителей, наличие ресурсов, налаженная организационнаяструктураи принятиерисков не в полной мере охватывают стимулированиеразвития инновационного предпринимательствав наукоёмких организациях. Не все факторы непосредственно влияют на реализацию инновационного предпринимательства, хотя некоторые из них простонеобходимы длясоздания благоприятного климата.Так,если руководителисклонны к инновациям, если они не обеспечивают условия для творчества, если они не могут отказаться от своих тщательно составленных планов в пользу новой возможности, у инновационных предпринимателейедва ли есть необходимые стимулыдля развития собственного проекта. Это означает, что руководителимогут стать самым серьёзным препятствием для внутрикорпоративного инновационного предпринимательства, поскольку единственное их решение может уничтожить проект до его появления.Активизирование внутрикорпоративного инновационного предпринимательствабудет проходитьпроще в случае, если руководители будутобладатьчётким видением и планами по поводу сотрудников надолгосрочный период. Следовательно, в основе внутрикорпоративного инновационного предпринимательствадолжны лежать восемь факторов, а не пять: коммуникация, культура, бизнеспроцесс, вознаграждение, поддержка руководителя, ресурсы, организационная структура и риски.С одной стороны корпоративная культура должна лежатьв основе всех остальных компонентов рабочего процесса.Это означает, что все факторы связаны между собой, и некоторым образом влияют друг на друга,по крайней мере,через культуру как общий знаменатель. С другой,одной лишь культуры недостаточно для описания того, как руководителимогут активизировать внутрикорпоративное инновационное предпринимательство.Трифактора, описанных выше, так или иначе влияют на данную деятельность, и, следовательно, слишком важны, чтобы о них не упоминать.Следовательно можноопределитьвнутрикорпоративную инновационную предпринимательскуюкультуру как развитиевзглядов, целейи планов действий. Все участники внутрикорпоративного инновационного предпринимательства должны предлагать, пробоватьи экспериментировать; создаватьи развиватьвне зависимости от области, в которой ониработают; поддерживатьсотрудников в их попытках создать чтото новое. Очевидно, что существует потребность в дальнейшем изучении факторов, стимулирующих внутрикорпоративное инновационное предпринимательствов наукоёмких организациях. Исследования этих факторов крайне важныпри использовании их для повышения уровня внедрения инноваций в организациях и передачи на следующий уровень их реализации. Важно определить,как они взаимосвязаны, как могут быть внедрены высшим руководством.В данном исследовании были рассмотрены три дополнительных фактора, которые расширяютпредыдущее исследование[3] по факторам, стимулирующих внутрикорпоративное инновационноепредпринимательство, но пока не конкретизировано для российских организаций, каким образомони могут быть использованы для повышения или понижения уровняинновационности. Прорывные инновации, изменяющие правила соревнования на рынке, создаютсяочень редко и, поэтому существует временной лаг чтобы лучше разобраться в том, что какие из них работают, а какие нет.Следующим этапом исследования будет проверка выделенных факторов повышающих внутрикорпоративное инновационное предпринимательство на примере российских организаций.
Ссылки на источники1. Белоусова О. Корпоративное предпринимательство: как вдохнуть жизнь в устоявшийся бизнес. –М.: НП «Клуб директоров по науке и инновациям», 2012. –23с. [Электронный ресурс]. –URL: http://irdclub.ru/wpcontent/uploads/2013/04/CE_booklet_15pages3.pdf[Дата обращения 29.04.2015].2. Morris, Michael H., Donald F. Kuratko, and Jeffrey G. Covin (2011),Corporate Entrepreneurship & Innovation (3rd Edition), Cengage/SouthWestern Publishers; Тоже[Электронныйресурс].–URL:http://books.google.ru/books?id=oeY8AAAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=ru#v=onepage&q&f=false[Датаобращения29.04.2015].3. Дегтярёва В.В. Анализ основных факторов развития внутрикорпоративного инновационного предпринимательства. Современные научные исследования. Выпуск 2 / Под ред. П. М. Горева и В. В. Утёмова. Концепт. 2014. –ART54738. –[Электронный ресурс]. –URL: http://ekoncept.ru/2014/54738.htm Гос. рег. Эл№ ФС7749965. ISSN 2304120X [Датаобращения29.04.2015]
