Адаптация логистической системы многонациональной компании к условиям зарубежного рынка
ART 85601
П.
М. КостенкоБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Костенко
П.
М.,
Худояров
И.
В.,
Кириллова
Л.
К. Адаптация логистической системы многонациональной компании к условиям зарубежного рынка // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2015. – Т. 13. – С.
3001–3005. – URL:
http://e-koncept.ru/2015/85601.htm.
Аннотация. Цель данной статьи состоит в том, чтобы рассмотреть условия оптимизации международной системы поставок. Анализ адаптации системы поставок, необходимой в случае перехода автомобильной компании от работы внутри страны к международному уровню, проводился на основе положения теорий обстоятельств и экономических кластеров Портера.
Ключевые слова:
теория систем, стратегическое соответствие, адаптация логистической системы, управление цепочкой поставок
Текст статьи
Костенко Павел Михайлович,
студент IVкурса направления «Логистика» ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет», г. Самара kostenkopaul@mail.ru
Худояров Илья Владимирович,
студент IVкурса направления «Логистика» ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет», г. Самара fixorest@mail.ru
Кириллова Лариса Константиновна,
кандидатэкономических наук, доцент кафедры маркетинга и логистики ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет»,г. Самара
Адаптация логистической системы многонациональной компании к условиям зарубежного рынка
Аннотация.Цель данной статьи состоит в том, чтобы рассмотретьусловия оптимизации международной системы поставок. Анализ адаптации системы поставок,необходимой в случае перехода автомобильной компании от работы внутри страны к международному уровню, проводился на основе положения теорий обстоятельств и экономических кластеров Портера.Ключевые слова:теория систем, адаптация логистической системы, управлением цепочкой поставок, стратегическое соответствие.
Адаптация международнойсистемы поставок автомобильной компании включает выход на рынок, создание трехэтапного гибкого плана взаимодействия с поставщиками, в основе которого лежат показатели времени, производства и интеграция партнеров по логистике.Быстрый рост китайского автомобильного рынка требует, чтобы производственные компании хорошо понимали, как развивать и поддерживать сети поставок. Пошаговый подход создания сети поставок оптимизирует выгоды для производителей, и для поставщиков. Оценка и интеграция логистики закладывает основу для будущей экспансии при оптимальных затратах. Интернационализация системы поставок в автомобильной промышленности подразумевает необходимость адаптации, которая может быть успешной только при условии «продвинутого» планирования, взаимодействия со стратегическими поставщиками и систематической интеграции логистики.Сегодняшний глобальный автомобильный рынок непостоянен. Традиционные производители автомобилей изо всех сил пытаются пережить финансовые и экономические кризисы. В то же самое время они должны реагировать на быстро растущий спрос на новых рынках сбыта и управлять все более сложными системами поставок,изменяя предпочтения потребителей и модифицируя производственные процессы.Рост потребительского спроса в развивающихся регионах (таких как Китай) привел к тому, что многие некитайские производители автомобилей, которые хотят работать на этом растущем и выгодном рынке, стали использовать новые конкурентные бизнес стратегии.Выходя на новые рынки, автомобильные компании должны ставить стратегические цели по работе с поставщиками, которые определяют, продолжат ли они сотрудничество с текущими партнерами на новых рынках или будут создавать отношения с местными. Любой вариант требует адаптации системы поставок к новым правительственным ограничениям, политике, культурным особенностям.В некоторых случаях, например в Китае, текущая правительственная политика требует от компаний, чтобы они сотрудничали с местными производителями автомобилей (или оригинального оборудования), создавали совместные предприятия, среди поставщиков которых были бы местные компании.Иностранные автомобильные компании работают на китайскомрынке только в течение последних 30лет. В 1984 г. компания Volkswagen создала совместное предприятие с ShanghaiAutomobileCompany, чтобы производить 30 тыс. автомобилей в год. В 1987 г. было создано второе совместное предприятие для производства Audi.С 1987 г. на китайский рынок начали выходить GeneralMotors, Mazda, Isuzu, Daewoo, Fiat, Iveco и Ford путем создания совместных предприятий с различными китайскими автомобилестроителями. К 2004 г. ToyotaMotorCorp., наряду со своим партнером GuangzhouAutomobileGroup, объявила об инвестировании $461 млн в увеличение производственных мощностей в Китае и своем стремлении догнать других конкурентов —производителей автомобилей в стране. Позже Daimler AG и китайский автомобилестроитель CheryAutomobileCompany объявилио планах по созданию совместного предприятия. После вступления в ВТО в декабре 2001 г. Китай начал согласовывать свою политику с нормами ВТО, уменьшая тарифы на поставку автомобилей до среднего показателя в 25% и на импорт деталей до среднего показателя в10%. Все это в сочетании с быстро растущим спросом на местном автомобильном рынке привело к ежегодному росту продаж легковых автомобилей на 64% с конца 2001 г. до конца 2004 г. Хотя в 2007 г. темп роста продаж легковых автомобилей снизился до 21,8% и в 2008 г. упал до относительно низкого уровня в 6,7% изза глобального экономического кризиса, объем продаж в 2008 г. оставался большими составил 9,38 млн единиц.Отчасти благодаря резкому падению продаж в Америке Китай в настоящее время представляет самый большой в мире авторынок, где в 2014г. было продано 13,6 млн единиц продукции. Принимая во внимание этот значительный рост, мы можем сделать вывод о существовании широких бизнесвозможностей для иностранных производителей автомобилей. Три основных японских автомобилестроителя (Toyota, Honda и Nissan) недавно объявили, что в следующие три года они удвоят производство в Китае (с 700 тыс. до приблизительно 1,5 млн единиц). В настоящее время они интенсивно работают над увеличением мощностей производственных линий. Однако увеличение спроса требует и существенной модификации обычных бизнеспроцессов.Несмотря на перспективы положительного роста производства и выгоды, связанные с выходом на местный рынок, многие иностранные компании испытали существенные трудности. Китайское правительство и уже существующие корпорации не были рады иностранным инвестициям. В статье будет рассмотрен опыт экспансии японской автомобиле строительной компании MITSUBISHI на китайский рынок. Представлены основные этапы адаптации системы поставокв связи с приходом в новое окружение: подготовку к выходу на рынок, создание сети поставок и интеграцию логистики.Процессы, связанные с управлением системой поставок в ходе адаптации к новым условиям, будут рассмотрены с позиции теории обстоятельств.Теория обстоятельств подчеркивает важность внутренних и внешних факторов в ограничении организаций и предлагает, чтобы компании адаптировались к изменяющемуся окружению ради оптимизации своей структуры и увеличения эффективности деятельности. Формируя систему поставок в другой стране, компания может обнаружить, что ранее эффективные управленческие структуры и процедуры головного офиса, возможно, не являются успешными или оптимальными в данных условиях. В этом случае теория обстоятельств призывает адаптировать систему поставок к новому окружению. Китайское правительство требует, чтобы иностранные автомобилестроители создавали совместные предприятия с местными фирмами в этом окружении, таким образом ограничения страныхозяйки связывают руки производителям.Например, если говорить о производителях комплектного оборудования, у них могут быть десятки или сотни поставщиков. Чтобы выйти на иностранный рынок, производитель комплектного оборудования должен перепроектировать систему поставок в целом, чтобы включитьновые системы поставок в новой стране. Это требует серьезной адаптации системы поставок (т.е. модификации ее структуры в ответ на изменение рынков, стратегий, продуктов и технологий).
Управление системами поставок или взаимосвязанными меньшими группами систем поставок—всегда комплексный процесс, требующийкоординации усилий для управления потоками информации, запасами и взаимодействиямис партнерами.Целостное управление системой поставок, конечно, может способствовать существенному увеличению прибыли, но вызывает серьезные проблемы, которые необходимо решать.Появление глобальных систем поставок выдвинуло на первый план взаимозависимость между отдельными системами, а также динамику рынков. Такая сложность глобальных обменов является источником проблем ирисков, но и возможностей.Правильное управление системой поставок и партнерами позволяет компании развивать инновационные технические процессы, увеличивать существующие возможности поставщиков, сокращать издержки, развивать взаимоотношения, которые смогут поддержать долгосрочное конкурентное преимущество.Развитие систем логистического управления в существенной мере зависит от состояния инфраструктуры и сектора услуг как внутри страны, так и за рубежом, ограничительной политики национальных государств. [1]Критическим фактором, способствующим успешной работе международной системы поставок, является географическое местоположение каждого узла системы поставок. Теория экономических кластеров Портера дает теоретические рекомендации по управлению размещением компаний, входящих в систему поставок. Теория экономических кластеров предполагает, что использование и поощрение географической концентрации взаимосвязанных компаний в определенной области (т.е. кластеров) увеличивает конкурентоспособность компании на национальном или глобальном уровне. Привлекая поставщиков из ближайшей местности, система поставок организации получает выгоды от снижения затрат на транспортировку, а также дополнительные преимущества: обмен знаниями, быстрое реагирование и увеличение количества опытных рабочих. Большинство исследователей соглашаются с тем, что интеграция системы поставок приводит к более устойчивому функционированию организации. Объединяя и улучшая процессы логистики, компании могут усовершенствовать свои процессы системы поставок, что в конечном счете увеличит эффективность работы в целом.
В Китае правительство поощряет иностранные компании покупать как можно больше компонентов у местных поставщиков (как у китайских, так и у компаний, принадлежащих иностранным владельцам), предоставляя им налоговые льготы. Соответственно, производители комплектного оборудования призывают своих поставщиков компонентов массово выходить на китайский рынок, чтобы гарантировать себе финансовую стабильность и уменьшать риски. Определяют также два типа моделей кластеров иностранных систем поставок в Китае: ориентированные на экспорт и на внутренний рынок. Кластеры, ориентированные на экспорт, используют компоненты, импортированные в Китай, в то время как кластеры второго типа стараются развивать отношения с местными поставщиками. При растущем спросе наблюдается тенденция к переходу от привлечения кластеров первого типа ко вторым. Эта закономерность проявляется в движении поставщиков в Китай и развитии местных квалифицированных поставщиков. MITSUBISHIсначала собиралась выходить на китайский рынок посредством прямого приобретения производства и разработала соответствующую стратегию. Компания составила структурированный план выхода на рынок, который состоял из трех шагов: выход на рынок, создание сети поставщиков и интеграция логистики. Данные этапы полностью соответствуют структуре теории обстоятельств.
Mitsubishiявляется самой большой производственной группой Японии. Штабквартира находится в Токио. В 1970 году MitsubishiMotorsбыла сформирована из подразделения MitsubishiHeavyIndustries.С 1 апреля по 30 сентября 2014 года общий объем чистых продаж Мitsubishi Motors Corporation увеличился на 11% по сравнению с первым полугодием 2013 года и составил 1035,1 млрд иен. За этот период в мире было продано 521 000 автомобилей, что на 4% больше прошлогодних показателей. В Азии рост объемов продаж составил 2% (всего 167 000 автомобилей). Наибольший рост продаж приходитсяна Китай. По прогнозам компании ММС, общий объем продаж в 2014 финансовом году (с 1 апреля 2014 года по 31 марта 2015 года) достигнет 1 089 000 автомобилей, чистая прибыль составит 110 млрд иен.История MITSUBISHI на рынке Китая началась в 1998г. когда был приобретен завод мощностьюпроизводства 30 тыс. автомобилей в год у другой компании. К 2004 г. MITSUBISHIвошла в число десяти лучших брендов на китайском рынке. Ее производственные показатели продолжают ежегодно расти. При принятии решения о выходе на китайский автомобильный рынок MITSUBISHIрассматривала несколько критических факторов: маркетинг, выбор местоположения завода и создание сети поставок. MITSUBISHIначала свой выход на китайский рынок, осуществив его исследование, во время которого был составлен краткосрочный план работы и сделан прогноз темпа роста спроса на производимые компанией автомобили. Исследование рынка сформировало основу маркетинговой стратегии MITSUBISHIв регионе. Оно содержало такие переменные, как ожидаемые продажи автомобилей, предпочтения потребителей, развитие сервисных сетей и отношений с партнерами. Стоит отметить, что MITSUBISHIуже обладала опытом выхода на китайский рынок: в 1990х гг. было создано предприятие по производству мотоциклов.С самого начала деятельности на китайском рынке компания в своем развитии ориентировалась на нуждыи потребности местного рынка,т.е.использовала стратегиюмногонациональных корпораций.
Как только MITSUBISHIстала выходить на китайский автомобильный рынок, она начала определять возможное местоположение завода. На принятие этого решения влияли такие факторы, как потребность в ресурсах (например, в квалифицированных сотрудниках —как в рабочих, так и в инженерах), необходимость наличия внешней инфраструктуры (транспортные возможности) и правительственная поддержка. Поскольку компания уже имела успешный опыт создания совместного предприятия в прибрежном городе, то было решено продолжить работу в данном регионе. При этом MITSUBISHIсмогла использовать в своих интересах способности и опыт сотрудников этого экономического кластера, а также централизовать знание культуры местных руководителей, обучение сотрудников и региональные сети, чтобы сформировать прочный фундамент на будущее. В ходе этого процесса MITSUBISHIтакже поняла, что должна будет адаптировать традиционные отношения с поставщиками из своей страны, чтобы иметь доступ к альтернативным источникам поставок в Китае. Адаптация потребовала бы организационного изменения (от самодостаточной и централизованной —к структуре, ориентированной на сотрудничество с поставщиками), а также поиска новых методов развития и удержания поставщиков.MITSUBISHIпредполагала: чтобы соответствовать предсказанному ожидаемому росту рынка, она должна будет увеличить производство с 10 тыс. до 210 тыс. единиц в течение пяти лет. Получив прогноз, MITSUBISHIпоняла, что решения относительно поставщиков создадут критически важную инфраструктуру поддержки выхода компании на рынок и ее экспансии. Компания разработала гибкий план развития системы поставщиков, который оптимизировал их возможности, в том числе количество и типы возможных партнеров, факторы и логистику, необходимые для создания системы поставщиков, своевременное и запланированное увеличение количества местных поставщиков, т.е. темпы локализации. Локализацияпредставляет собой процесс,состоящий из двух шагов: на первом осуществляется адаптация или изменение конфигурации производства, чтобы соответствовать местным потребностям и/или факторам поставки, во время второго используются возможности индивидуализации для получения выгод от близости потребителя.
В ходе экспансии MITSUBISHIключевой целью стратегии формирования базы поставщиков было постепенное уменьшение издержек производства. Для этого следовало обратить внимание на уровень локализации. Чтобы управлять поставщиками и снижать издержки производства, MITSUBISHIсначала разработала план развития отношений с партнерами и изменила структуру производства таким образом, чтобы она соответствовала четырем типам поставщиков: 1) уже работавшие в Китае до выхода компании на китайский рынок; 2) приехавшие в Китай после MITSUBISHI; 3) местные китайские поставщики партнеров совместного предприятия MITSUBISHIи/или других производителей автомобилей; 4) поставщики MITSUBISHI, которые работали за пределами Китая и планировали оставаться там. Успешное управление системой поставок, особенно в международном окружении, требует создания партнерских союзов, которые должны развиваться и адаптироваться,такчтобы удовлетворять меняющиеся потребности партнеров.MITSUBISHIдолжна была создать устойчивые отношения с местными поставщиками, которые могли бы развиваться с течением времени и адаптироваться к изменению объемов производства. Признавая, что изменение объемов производства повлияет на партнеров, план создания сети поставщиков MITSUBISHIбыл основан на сотрудничестве, а не на управлении. Кроме того, план создания сети поставщиков MITSUBISHIбыл динамичным, подразумевающим учет показателей времени и производства. Создание сети поставщиков MITSUBISHIпроходило в три этапа: 1) начальный рост; 2) вторичный рост и стабильность; 3) этап непрерывного роста. В табл. 1 представлены план создания сети поставщиков.
Табл.1 план создания сети поставщиков
Ожидалось, что во время этапа начального роста производственные мощности MITSUBISHIповысятся с нуля до 50 тыс. единиц. В этот период изза наличия множества факторов риска компания сосредоточилась на развитии отношений с местными поставщиками. Не будучи уверенными в получении постоянных заказов, поставщики MITSUBISHIпервоначально колебались относительно создания собственных заводов в Китае. Понимая это, компания выбрала стратегию построения отношений с квалифицированными местными поставщиками, которым, возможно, не хватало специальных знаний для производства деталей для MITSUBISHI, но тем не менее они успешно разрабатывали подобные элементы для других китайских производителей автомобилей. Например, многие производители являлись местными поставщиками для Peugeot, Citroen и VW. Таким образом, интеграция поставщиков MITSUBISHIвключала развитие отношений с поставщиками, которые могут удовлетворять существующие потребности компании и при этом обладают необходимыми компетенциями для соответствия ее запросам в будущем. MITSUBISHIтакже поощряла своих основных японских поставщиков к тому, чтобы они создавали совместные предприятия с аффилированными китайскими поставщиками или продавали им свои технологии. В этих случаях привлечение поставщика подразумевало его включение в процесс разработки нового продукта, а также в определенный бизнеспроцесс и стратегическое планирование.Если в Китае не было компетентного производителя определенных деталей, MITSUBISHIили импортировала детали из Японии, или осуществляла работу по сборке на своемпредприятии. Японские поставщики MITSUBISHIв первую очередь выбирали создание партнерств с местными поставщиками, уделяя первостепенное внимание ресурсам, таким как доступное оборудование, инженеры и квалифицированные рабочие. К концу этапа начального роста приблизительно 40% компонентов закупалось у поставщиков, расположенных в Китае.В период вторичного роста, в то время как производство продолжало расти, начали изменяться представления поставщиков о рисках, связанных с вступлением в отношения с MITSUBISHI. Поскольку уровень производства MITSUBISHIдостиг 50 тыс. единиц, некоторые поставщики начали сравнивать преимущества раннего выхода на рынок с затратами на оборудование и транспортировку.Японские поставщики MITSUBISHIстали переключаться с создания партнерств с местными китайскими производителями на прямые поставки китайскому заводу MITSUBISHI. Уже имея опыт устойчивых и долговременных отношений с MITSUBISHI, они начали рассматривать экспансию как долгосрочную и взаимовыгодную перспективу. В скором времени поставщики построили четыре штамповочных завода в пределах десяти миль от завода MITSUBISHI. Поставщики пластмассовых автомобильных запасных частей и дверей основали заводы в этом районе. Риск, связанный с материальными капиталовложениями, у поставщиков, работающих с компанией на втором этапе,был ниже. К концу этапа вторичного роста приблизительно 60% компонентов закупалось у поставщиков, расположенных в Китае.В период третичного роста объем производства MITSUBISHIувеличился со 120 тыс. до более чем250 тыс. единиц. Это привлекло в регион оставшихся поставщиков деталей. Поставщики тормозов, переключателей, топливных баков, люков и рулей скоро построили заводы в городе, который находился на расстоянии 60 миль от MITSUBISHI. Возможности этих партнеров отличались от возможностей предыдущих: сочетание высоких технологий и низких затрат на зарплату персонала и транспортировкухоть и задержало приход в регион, но при этом сохранились тесные партнерские отношенияс MITSUBISHI. Однако по мере роста объема производства MITSUBISHIувеличивала ценовое давление на поставщиков, в результате в страну пришла последняя волна поставщиков, которые выбрали местонахождение рядом с основным заводом. Те поставщики, которые тратили много денег на транспортировку, стремились построить или переместить свои заводы ближе к заводу MITSUBISHI, особенно если MITSUBISHIбыла их главным клиентом. Однако поставщики, у которых была возможность транспортировать товар дешево, часто выбирали создание или размещение своих заводов в любом месте, откуда они могли осуществлять поставки MITSUBISHI, не обязательно поблизости. К концу 2012г., когда ежегодное производство MITSUBISHIдостиглообъема всвыше 200 тыс. единиц, почти 90% компонентов поставлялось компаниями, расположенными в Китае. Из недавно переехавших поставщиков приблизительно 70% находились в пределах 200 миль от завода MITSUBISHIи около 40% —в пределах 20 миль. В таблице 2 приведены этапы локализации международных поставщиковв Китай.
Табл. 2.Этапы локализации международных поставщиков
Усилия по интеграции партнеров системы поставок MITSUBISHIв целом были основаны на динамических ситуативных характеристиках. В каждом из периодов роста потребности и риски производителя и поставщиков отличались, и это требовало адаптации системы поставок. Фердоуз описывает три типа международных заводовпроизводителей в зависимости от основных стратегических причин: близости к дешевому производству, близости к рынку и местных технологических ресурсов. [2]Исходя из этих же соображений MITSUBISHIразработала план создания сети поставщиков, который можно адаптировать таким образом, чтобы он соответствовал этим меняющимся рынкам, стратегиям, продуктам и технологиям. Теория обстоятельств предполагает, что вышеописанные изменения окружения требуют адаптации.Гэлбрейт говорит: чтобы выжить, организация должна учитывать изменения рынка, поведение конкурентов и потребителей при разработке планов действий [3]. В другом исследовании Гэлбрейт и Казанджиантакже предположили, что сегодня, чтобы успешно конкурировать, компании должны фокусироваться «на глобальной интеграции, глобальной конкуренции, строительстве заводов по всему миру и привлечении клиентов со всего мира»[4]. Когда производитель комплектного оборудования строит заводы в разных странах, он сталкивается с большим количеством изменений (относительно рынка, правительства, конкурентов, ресурсов, клиентов и культуры). Для соответствия новым условиям в ходе кратко, среднеи долгосрочной интеграции партнеров системы поставок MITSUBISHIучитывала возможность непредвиденных обстоятельств. Географическая близость может ускорить время поставки, а также увеличить гибкость системы поставок и логистики.
В процессе создания сети поставщиков MITSUBISHIтакже учитывались необходимые затраты на оборудование, транспортировку, персонал: поощрялось, чтобы время переезда поставщика выбиралось в зависимости от этих затрат и потребностей. Например, поставщики запчастей, у которых не было большой потребности в низкооплачиваемых китайских работниках, но которым были необходимы значительные капиталовложения в технологии, переехали только после того, как уровень производства стабилизировался. На этапе начального роста MITSUBISHIуделяла основное внимание развитию отношений с местными поставщиками, поскольку главным для компании тогда были доступные ресурсы (оборудование, инженеры и квалифицированные рабочие). Хотя некоторые производители исторически выбирали определенные области изза дешевизны производства, MITSUBISHIпри принятии решений о местоположении заводов также учитывала общие и долгосрочные затраты системы поставок. Пошагово формируя новые базы поставок в Китае, MITSUBISHIсоздала взаимовыгодную ситуацию: поставщики в конечном счете смогли извлечь выгоду из снижения затрат на транспортировку, а компания —из уменьшения времени выполнения заказов и выполнения заказов точно в срок, не жертвуя качеством продукта.На рисунке1изображен путь адаптации базы снабжения MITSUBISHIв двухмерной системе координат, определяемой сложностью системы поставок и степенью интеграции логистики. Если ссылаться на Чой и Краузе [5], сложность системы поставок определяется как функция количества участников, уровня их дифференцирования и разнообразия взаимосвязей между ними. Интеграция логистики связана с механизмом координации, который помогает компаниям управлять взаимодействием. Для компании очень важно выбрать соответствующий набор источников для создания межорганизационного конкурентного преимущества так, чтобы успешно завершить формирование базы снабжения. В примере с компанией MITSUBISHIможно выделить четыре ключевых определяющих фактора, которые можно рассматривать как межорганизационные конкурентные преимущества: отношения, обмен знаниями, дополнительные ресурсы и способности и эффективное управление.
Рис.1 путь адаптации базы снабжения компании MITSUBISHI
На этапе начального роста компании, выходящие на китайский рынок, могут захватить только малую его долю и сталкиваются с высокими рисками, связанными с работой в новой экономической и политической системе. База снабжения —это существующие местные поставщики, китайские партнеры по совместному предприятию и существующие заграничные поставщики. Используя данную базу, компании могут получить доступ к дополнительным ресурсам и глобальным возможностям. Местные поставщики предоставляют дешевую рабочую силу, в то время как существующие заграничные поставщики поставляют высококачественные продукты. Система поставок сложна и характеризуется наличием множества участников, взаимодействующих разнообразными способами. Более низкий уровень интеграции логистики подразумевает, что на данном этапе фирмы могут искать организационные возможности для решения проблем системы поставок и немного изменять существующую инфраструктуру логистики. Компании могут строить отношения в стремлении создать уникальный процесс управления отношениями, а также развивать возможности местных поставщиков, формируя устойчивые процессы обмена знаниями между компаниями.Главная характеристика этапа вторичного роста —увеличение количества заграничных поставщиков, переезжающих в Китай вслед за производителем комплектного оборудования. Сложность системы поставок уменьшается, т.к. большинство поставщиков уже знакомо производителю комплектного оборудования. На этом этапе адаптации критически важную роль начинают играть процессы обмена знаниями. Локализация требует, чтобы поставщики развивали возможности местного персонала, включающие ноухау для рабочих, менеджеров и их коллективные знания. Процесс обмена знаниями в данной ситуации —ценный канал коммуникации для поставщиков, позволяющий получать и интерпретировать знания производителя комплектного оборудования, в том числе навыки, опыт и коллективное понимание ведения бизнеса в Китае. Как и на этапе начального роста, компании уделяют основное внимание возможностям базы снабжения, но еще не видят потребности развивать логистические способности, которые должны дополнить возможности базы снабжения. Адаптируя базу снабжения к китайской автомобильной промышленности, MITSUBISHIобнаружила, что логистика превратилась в существенную финансовую проблему, требующую значительно большего внимания, чем ожидалось первоначально. Взаимодействие с поставщиками показало: у каждого из них был свой собственный и фактически исключительный партнер по логистике. Эти предпочтения привели к возникновению существенных проблем, связанных с системой поставок: многочисленные партнеры дублировали работу друг друга, конкурентное ценообразование отсутствовало. Стремясь разобраться в этих проблемах и увеличить эффективность, в настоящее время MITSUBISHIсокращает количество партнеров по логистике, в том числе исключает неквалифицированных, имеющих проблемы с безопасностью и регулярностью поставок. MITSUBISHIэффективно сократила количество компаний —партнеров по логистике (было более 20, стало около 10 в одном городе) и продолжает работать над улучшением интеграции логистики из одного города в другие. Достижение целей по совершенствованию логистики MITSUBISHIстало проще после появления других логистических компаний в результате роста конкуренции или слияния некоторых небольших фирм. MITSUBISHIнадеется построить отношения с этими логистическими организациями. Это позволит увеличить экономию, обусловленную ростом производства, и создать конкурентоспособное по цене предложение. После анализа китайского рынка MITSUBISHIрешила разработать динамичный, а также основанный на показателях времени и производства план создания сети поставщиков, который бы развивался по мере роста производства компании в Китае. Ранняя и тщательная экспертиза дополнительных подробностей производства заставила MITSUBISHIуделить внимание разработке и выполнению плана создания сети поставщиков. Стремясь добиться гибкости и стабильности, MITSUBISHIсделала ставку не на краткосрочные, а на долгосрочные отношения с поставщиками. Такая стратегия потребовала заключения контрактов с поставщиками из областей с низкой себестоимостью производства, с развитой транспортной инфраструктурой, близких географически. Также были учтены критические компоненты системы поставок, такие как издержки производства, близость рынка и местные ресурсы,человеческие и технологические. В центре внимания оказалось построение отношений с местным производителем комплектного оборудования и одновременно поддержка переезда в Китай и адаптация внешних поставщиков. Например, разрабатывая план создания сети поставщиков, MITSUBISHIисследовала, какие знания и возможности предлагает местный рынок для совершенствования знаний, сотрудничества и экспансии. MITSUBISHIхотела быть уверенной в том, что по мере роста производства она не будет испытывать недостатка в деталях, рабочих или экспертах. Итак, решение о выборе местоположения в глобальном процессе адаптации системы поставок определяется следующими факторами затратами производства, близостью рынка и наличием местных человеческих и технических ресурсов.На последнем этапе стабильности и продолжающегося роста компании создают локальные системы поставок, характеризующиеся устойчивой структурой отношений и менее сложные с точки зрения уровня дифференцирования поставщиков. Однако развитие логистической инфраструктуры и системы поставщиков логистических услуг в Китае способно привести к возникновению различных предпочтений относительно партнеров по логистике, что может увеличить сложность сети. По этой причине компании все чаще акцентируют внимание на интеграции логистики, что характеризуется увеличением объема логистических коммуникаций, усилением координации логистических действий компании с ее поставщиками и оптимизацией базы снабжения. Эффективное управление и активы отношений обеспечивают увеличение прозрачности системыпоставок и рентабельную работу логистики.За годы адаптации системы поставок на базе интегративного подхода компании MITSUBISHIудалось увеличить долю продаж на китайском рынке с 2,7% до 9,8.При этомрост объемов производства увеличился колоссально за 5 лет с 2008 года с 10 тыс. до 210 тыс. единиц. Все это в совокупности с растущими показателями прибыли за последний несколько лет свидетельствует в пользу эффективности выбранной MITSUBISHI логистической стратегии, реализованной на иностранном для компании рынке Китая.
Ссылки на источники1.Кириллова Л.К. Особенности и тенденции развития логистики в условиях интернационализации бизнеса // Вестн.Самар.гос.экон.унта. Самара,2013. 5 (103) с.472.Ferdows, K. (1997) Making the most of foreign factories. Harvard Business Review, 75, 7388.3. Джон Кеннет Гэлбрейт Новоеиндустриальное обществоизд. Транзит книга. 20044.
Гэлбрейт Дж. К, КазанджианР. К. (1986). «Организация реализации стратегии разнообразия и глобализации: роль матричных конструкций». Управление человеческими ресурсами, выпуск. 25(1), стр. 37545. ChoiT.Y., KrauseD.R. (2006). «The supply base and its complexity: implications for transaction costs, risks, responsiveness». Journal of Operations Management, Vol. 24, pp. 637–652
студент IVкурса направления «Логистика» ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет», г. Самара kostenkopaul@mail.ru
Худояров Илья Владимирович,
студент IVкурса направления «Логистика» ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет», г. Самара fixorest@mail.ru
Кириллова Лариса Константиновна,
кандидатэкономических наук, доцент кафедры маркетинга и логистики ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет»,г. Самара
Адаптация логистической системы многонациональной компании к условиям зарубежного рынка
Аннотация.Цель данной статьи состоит в том, чтобы рассмотретьусловия оптимизации международной системы поставок. Анализ адаптации системы поставок,необходимой в случае перехода автомобильной компании от работы внутри страны к международному уровню, проводился на основе положения теорий обстоятельств и экономических кластеров Портера.Ключевые слова:теория систем, адаптация логистической системы, управлением цепочкой поставок, стратегическое соответствие.
Адаптация международнойсистемы поставок автомобильной компании включает выход на рынок, создание трехэтапного гибкого плана взаимодействия с поставщиками, в основе которого лежат показатели времени, производства и интеграция партнеров по логистике.Быстрый рост китайского автомобильного рынка требует, чтобы производственные компании хорошо понимали, как развивать и поддерживать сети поставок. Пошаговый подход создания сети поставок оптимизирует выгоды для производителей, и для поставщиков. Оценка и интеграция логистики закладывает основу для будущей экспансии при оптимальных затратах. Интернационализация системы поставок в автомобильной промышленности подразумевает необходимость адаптации, которая может быть успешной только при условии «продвинутого» планирования, взаимодействия со стратегическими поставщиками и систематической интеграции логистики.Сегодняшний глобальный автомобильный рынок непостоянен. Традиционные производители автомобилей изо всех сил пытаются пережить финансовые и экономические кризисы. В то же самое время они должны реагировать на быстро растущий спрос на новых рынках сбыта и управлять все более сложными системами поставок,изменяя предпочтения потребителей и модифицируя производственные процессы.Рост потребительского спроса в развивающихся регионах (таких как Китай) привел к тому, что многие некитайские производители автомобилей, которые хотят работать на этом растущем и выгодном рынке, стали использовать новые конкурентные бизнес стратегии.Выходя на новые рынки, автомобильные компании должны ставить стратегические цели по работе с поставщиками, которые определяют, продолжат ли они сотрудничество с текущими партнерами на новых рынках или будут создавать отношения с местными. Любой вариант требует адаптации системы поставок к новым правительственным ограничениям, политике, культурным особенностям.В некоторых случаях, например в Китае, текущая правительственная политика требует от компаний, чтобы они сотрудничали с местными производителями автомобилей (или оригинального оборудования), создавали совместные предприятия, среди поставщиков которых были бы местные компании.Иностранные автомобильные компании работают на китайскомрынке только в течение последних 30лет. В 1984 г. компания Volkswagen создала совместное предприятие с ShanghaiAutomobileCompany, чтобы производить 30 тыс. автомобилей в год. В 1987 г. было создано второе совместное предприятие для производства Audi.С 1987 г. на китайский рынок начали выходить GeneralMotors, Mazda, Isuzu, Daewoo, Fiat, Iveco и Ford путем создания совместных предприятий с различными китайскими автомобилестроителями. К 2004 г. ToyotaMotorCorp., наряду со своим партнером GuangzhouAutomobileGroup, объявила об инвестировании $461 млн в увеличение производственных мощностей в Китае и своем стремлении догнать других конкурентов —производителей автомобилей в стране. Позже Daimler AG и китайский автомобилестроитель CheryAutomobileCompany объявилио планах по созданию совместного предприятия. После вступления в ВТО в декабре 2001 г. Китай начал согласовывать свою политику с нормами ВТО, уменьшая тарифы на поставку автомобилей до среднего показателя в 25% и на импорт деталей до среднего показателя в10%. Все это в сочетании с быстро растущим спросом на местном автомобильном рынке привело к ежегодному росту продаж легковых автомобилей на 64% с конца 2001 г. до конца 2004 г. Хотя в 2007 г. темп роста продаж легковых автомобилей снизился до 21,8% и в 2008 г. упал до относительно низкого уровня в 6,7% изза глобального экономического кризиса, объем продаж в 2008 г. оставался большими составил 9,38 млн единиц.Отчасти благодаря резкому падению продаж в Америке Китай в настоящее время представляет самый большой в мире авторынок, где в 2014г. было продано 13,6 млн единиц продукции. Принимая во внимание этот значительный рост, мы можем сделать вывод о существовании широких бизнесвозможностей для иностранных производителей автомобилей. Три основных японских автомобилестроителя (Toyota, Honda и Nissan) недавно объявили, что в следующие три года они удвоят производство в Китае (с 700 тыс. до приблизительно 1,5 млн единиц). В настоящее время они интенсивно работают над увеличением мощностей производственных линий. Однако увеличение спроса требует и существенной модификации обычных бизнеспроцессов.Несмотря на перспективы положительного роста производства и выгоды, связанные с выходом на местный рынок, многие иностранные компании испытали существенные трудности. Китайское правительство и уже существующие корпорации не были рады иностранным инвестициям. В статье будет рассмотрен опыт экспансии японской автомобиле строительной компании MITSUBISHI на китайский рынок. Представлены основные этапы адаптации системы поставокв связи с приходом в новое окружение: подготовку к выходу на рынок, создание сети поставок и интеграцию логистики.Процессы, связанные с управлением системой поставок в ходе адаптации к новым условиям, будут рассмотрены с позиции теории обстоятельств.Теория обстоятельств подчеркивает важность внутренних и внешних факторов в ограничении организаций и предлагает, чтобы компании адаптировались к изменяющемуся окружению ради оптимизации своей структуры и увеличения эффективности деятельности. Формируя систему поставок в другой стране, компания может обнаружить, что ранее эффективные управленческие структуры и процедуры головного офиса, возможно, не являются успешными или оптимальными в данных условиях. В этом случае теория обстоятельств призывает адаптировать систему поставок к новому окружению. Китайское правительство требует, чтобы иностранные автомобилестроители создавали совместные предприятия с местными фирмами в этом окружении, таким образом ограничения страныхозяйки связывают руки производителям.Например, если говорить о производителях комплектного оборудования, у них могут быть десятки или сотни поставщиков. Чтобы выйти на иностранный рынок, производитель комплектного оборудования должен перепроектировать систему поставок в целом, чтобы включитьновые системы поставок в новой стране. Это требует серьезной адаптации системы поставок (т.е. модификации ее структуры в ответ на изменение рынков, стратегий, продуктов и технологий).
Управление системами поставок или взаимосвязанными меньшими группами систем поставок—всегда комплексный процесс, требующийкоординации усилий для управления потоками информации, запасами и взаимодействиямис партнерами.Целостное управление системой поставок, конечно, может способствовать существенному увеличению прибыли, но вызывает серьезные проблемы, которые необходимо решать.Появление глобальных систем поставок выдвинуло на первый план взаимозависимость между отдельными системами, а также динамику рынков. Такая сложность глобальных обменов является источником проблем ирисков, но и возможностей.Правильное управление системой поставок и партнерами позволяет компании развивать инновационные технические процессы, увеличивать существующие возможности поставщиков, сокращать издержки, развивать взаимоотношения, которые смогут поддержать долгосрочное конкурентное преимущество.Развитие систем логистического управления в существенной мере зависит от состояния инфраструктуры и сектора услуг как внутри страны, так и за рубежом, ограничительной политики национальных государств. [1]Критическим фактором, способствующим успешной работе международной системы поставок, является географическое местоположение каждого узла системы поставок. Теория экономических кластеров Портера дает теоретические рекомендации по управлению размещением компаний, входящих в систему поставок. Теория экономических кластеров предполагает, что использование и поощрение географической концентрации взаимосвязанных компаний в определенной области (т.е. кластеров) увеличивает конкурентоспособность компании на национальном или глобальном уровне. Привлекая поставщиков из ближайшей местности, система поставок организации получает выгоды от снижения затрат на транспортировку, а также дополнительные преимущества: обмен знаниями, быстрое реагирование и увеличение количества опытных рабочих. Большинство исследователей соглашаются с тем, что интеграция системы поставок приводит к более устойчивому функционированию организации. Объединяя и улучшая процессы логистики, компании могут усовершенствовать свои процессы системы поставок, что в конечном счете увеличит эффективность работы в целом.
В Китае правительство поощряет иностранные компании покупать как можно больше компонентов у местных поставщиков (как у китайских, так и у компаний, принадлежащих иностранным владельцам), предоставляя им налоговые льготы. Соответственно, производители комплектного оборудования призывают своих поставщиков компонентов массово выходить на китайский рынок, чтобы гарантировать себе финансовую стабильность и уменьшать риски. Определяют также два типа моделей кластеров иностранных систем поставок в Китае: ориентированные на экспорт и на внутренний рынок. Кластеры, ориентированные на экспорт, используют компоненты, импортированные в Китай, в то время как кластеры второго типа стараются развивать отношения с местными поставщиками. При растущем спросе наблюдается тенденция к переходу от привлечения кластеров первого типа ко вторым. Эта закономерность проявляется в движении поставщиков в Китай и развитии местных квалифицированных поставщиков. MITSUBISHIсначала собиралась выходить на китайский рынок посредством прямого приобретения производства и разработала соответствующую стратегию. Компания составила структурированный план выхода на рынок, который состоял из трех шагов: выход на рынок, создание сети поставщиков и интеграция логистики. Данные этапы полностью соответствуют структуре теории обстоятельств.
Mitsubishiявляется самой большой производственной группой Японии. Штабквартира находится в Токио. В 1970 году MitsubishiMotorsбыла сформирована из подразделения MitsubishiHeavyIndustries.С 1 апреля по 30 сентября 2014 года общий объем чистых продаж Мitsubishi Motors Corporation увеличился на 11% по сравнению с первым полугодием 2013 года и составил 1035,1 млрд иен. За этот период в мире было продано 521 000 автомобилей, что на 4% больше прошлогодних показателей. В Азии рост объемов продаж составил 2% (всего 167 000 автомобилей). Наибольший рост продаж приходитсяна Китай. По прогнозам компании ММС, общий объем продаж в 2014 финансовом году (с 1 апреля 2014 года по 31 марта 2015 года) достигнет 1 089 000 автомобилей, чистая прибыль составит 110 млрд иен.История MITSUBISHI на рынке Китая началась в 1998г. когда был приобретен завод мощностьюпроизводства 30 тыс. автомобилей в год у другой компании. К 2004 г. MITSUBISHIвошла в число десяти лучших брендов на китайском рынке. Ее производственные показатели продолжают ежегодно расти. При принятии решения о выходе на китайский автомобильный рынок MITSUBISHIрассматривала несколько критических факторов: маркетинг, выбор местоположения завода и создание сети поставок. MITSUBISHIначала свой выход на китайский рынок, осуществив его исследование, во время которого был составлен краткосрочный план работы и сделан прогноз темпа роста спроса на производимые компанией автомобили. Исследование рынка сформировало основу маркетинговой стратегии MITSUBISHIв регионе. Оно содержало такие переменные, как ожидаемые продажи автомобилей, предпочтения потребителей, развитие сервисных сетей и отношений с партнерами. Стоит отметить, что MITSUBISHIуже обладала опытом выхода на китайский рынок: в 1990х гг. было создано предприятие по производству мотоциклов.С самого начала деятельности на китайском рынке компания в своем развитии ориентировалась на нуждыи потребности местного рынка,т.е.использовала стратегиюмногонациональных корпораций.
Как только MITSUBISHIстала выходить на китайский автомобильный рынок, она начала определять возможное местоположение завода. На принятие этого решения влияли такие факторы, как потребность в ресурсах (например, в квалифицированных сотрудниках —как в рабочих, так и в инженерах), необходимость наличия внешней инфраструктуры (транспортные возможности) и правительственная поддержка. Поскольку компания уже имела успешный опыт создания совместного предприятия в прибрежном городе, то было решено продолжить работу в данном регионе. При этом MITSUBISHIсмогла использовать в своих интересах способности и опыт сотрудников этого экономического кластера, а также централизовать знание культуры местных руководителей, обучение сотрудников и региональные сети, чтобы сформировать прочный фундамент на будущее. В ходе этого процесса MITSUBISHIтакже поняла, что должна будет адаптировать традиционные отношения с поставщиками из своей страны, чтобы иметь доступ к альтернативным источникам поставок в Китае. Адаптация потребовала бы организационного изменения (от самодостаточной и централизованной —к структуре, ориентированной на сотрудничество с поставщиками), а также поиска новых методов развития и удержания поставщиков.MITSUBISHIпредполагала: чтобы соответствовать предсказанному ожидаемому росту рынка, она должна будет увеличить производство с 10 тыс. до 210 тыс. единиц в течение пяти лет. Получив прогноз, MITSUBISHIпоняла, что решения относительно поставщиков создадут критически важную инфраструктуру поддержки выхода компании на рынок и ее экспансии. Компания разработала гибкий план развития системы поставщиков, который оптимизировал их возможности, в том числе количество и типы возможных партнеров, факторы и логистику, необходимые для создания системы поставщиков, своевременное и запланированное увеличение количества местных поставщиков, т.е. темпы локализации. Локализацияпредставляет собой процесс,состоящий из двух шагов: на первом осуществляется адаптация или изменение конфигурации производства, чтобы соответствовать местным потребностям и/или факторам поставки, во время второго используются возможности индивидуализации для получения выгод от близости потребителя.
В ходе экспансии MITSUBISHIключевой целью стратегии формирования базы поставщиков было постепенное уменьшение издержек производства. Для этого следовало обратить внимание на уровень локализации. Чтобы управлять поставщиками и снижать издержки производства, MITSUBISHIсначала разработала план развития отношений с партнерами и изменила структуру производства таким образом, чтобы она соответствовала четырем типам поставщиков: 1) уже работавшие в Китае до выхода компании на китайский рынок; 2) приехавшие в Китай после MITSUBISHI; 3) местные китайские поставщики партнеров совместного предприятия MITSUBISHIи/или других производителей автомобилей; 4) поставщики MITSUBISHI, которые работали за пределами Китая и планировали оставаться там. Успешное управление системой поставок, особенно в международном окружении, требует создания партнерских союзов, которые должны развиваться и адаптироваться,такчтобы удовлетворять меняющиеся потребности партнеров.MITSUBISHIдолжна была создать устойчивые отношения с местными поставщиками, которые могли бы развиваться с течением времени и адаптироваться к изменению объемов производства. Признавая, что изменение объемов производства повлияет на партнеров, план создания сети поставщиков MITSUBISHIбыл основан на сотрудничестве, а не на управлении. Кроме того, план создания сети поставщиков MITSUBISHIбыл динамичным, подразумевающим учет показателей времени и производства. Создание сети поставщиков MITSUBISHIпроходило в три этапа: 1) начальный рост; 2) вторичный рост и стабильность; 3) этап непрерывного роста. В табл. 1 представлены план создания сети поставщиков.
Табл.1 план создания сети поставщиков
Ожидалось, что во время этапа начального роста производственные мощности MITSUBISHIповысятся с нуля до 50 тыс. единиц. В этот период изза наличия множества факторов риска компания сосредоточилась на развитии отношений с местными поставщиками. Не будучи уверенными в получении постоянных заказов, поставщики MITSUBISHIпервоначально колебались относительно создания собственных заводов в Китае. Понимая это, компания выбрала стратегию построения отношений с квалифицированными местными поставщиками, которым, возможно, не хватало специальных знаний для производства деталей для MITSUBISHI, но тем не менее они успешно разрабатывали подобные элементы для других китайских производителей автомобилей. Например, многие производители являлись местными поставщиками для Peugeot, Citroen и VW. Таким образом, интеграция поставщиков MITSUBISHIвключала развитие отношений с поставщиками, которые могут удовлетворять существующие потребности компании и при этом обладают необходимыми компетенциями для соответствия ее запросам в будущем. MITSUBISHIтакже поощряла своих основных японских поставщиков к тому, чтобы они создавали совместные предприятия с аффилированными китайскими поставщиками или продавали им свои технологии. В этих случаях привлечение поставщика подразумевало его включение в процесс разработки нового продукта, а также в определенный бизнеспроцесс и стратегическое планирование.Если в Китае не было компетентного производителя определенных деталей, MITSUBISHIили импортировала детали из Японии, или осуществляла работу по сборке на своемпредприятии. Японские поставщики MITSUBISHIв первую очередь выбирали создание партнерств с местными поставщиками, уделяя первостепенное внимание ресурсам, таким как доступное оборудование, инженеры и квалифицированные рабочие. К концу этапа начального роста приблизительно 40% компонентов закупалось у поставщиков, расположенных в Китае.В период вторичного роста, в то время как производство продолжало расти, начали изменяться представления поставщиков о рисках, связанных с вступлением в отношения с MITSUBISHI. Поскольку уровень производства MITSUBISHIдостиг 50 тыс. единиц, некоторые поставщики начали сравнивать преимущества раннего выхода на рынок с затратами на оборудование и транспортировку.Японские поставщики MITSUBISHIстали переключаться с создания партнерств с местными китайскими производителями на прямые поставки китайскому заводу MITSUBISHI. Уже имея опыт устойчивых и долговременных отношений с MITSUBISHI, они начали рассматривать экспансию как долгосрочную и взаимовыгодную перспективу. В скором времени поставщики построили четыре штамповочных завода в пределах десяти миль от завода MITSUBISHI. Поставщики пластмассовых автомобильных запасных частей и дверей основали заводы в этом районе. Риск, связанный с материальными капиталовложениями, у поставщиков, работающих с компанией на втором этапе,был ниже. К концу этапа вторичного роста приблизительно 60% компонентов закупалось у поставщиков, расположенных в Китае.В период третичного роста объем производства MITSUBISHIувеличился со 120 тыс. до более чем250 тыс. единиц. Это привлекло в регион оставшихся поставщиков деталей. Поставщики тормозов, переключателей, топливных баков, люков и рулей скоро построили заводы в городе, который находился на расстоянии 60 миль от MITSUBISHI. Возможности этих партнеров отличались от возможностей предыдущих: сочетание высоких технологий и низких затрат на зарплату персонала и транспортировкухоть и задержало приход в регион, но при этом сохранились тесные партнерские отношенияс MITSUBISHI. Однако по мере роста объема производства MITSUBISHIувеличивала ценовое давление на поставщиков, в результате в страну пришла последняя волна поставщиков, которые выбрали местонахождение рядом с основным заводом. Те поставщики, которые тратили много денег на транспортировку, стремились построить или переместить свои заводы ближе к заводу MITSUBISHI, особенно если MITSUBISHIбыла их главным клиентом. Однако поставщики, у которых была возможность транспортировать товар дешево, часто выбирали создание или размещение своих заводов в любом месте, откуда они могли осуществлять поставки MITSUBISHI, не обязательно поблизости. К концу 2012г., когда ежегодное производство MITSUBISHIдостиглообъема всвыше 200 тыс. единиц, почти 90% компонентов поставлялось компаниями, расположенными в Китае. Из недавно переехавших поставщиков приблизительно 70% находились в пределах 200 миль от завода MITSUBISHIи около 40% —в пределах 20 миль. В таблице 2 приведены этапы локализации международных поставщиковв Китай.
Табл. 2.Этапы локализации международных поставщиков
Усилия по интеграции партнеров системы поставок MITSUBISHIв целом были основаны на динамических ситуативных характеристиках. В каждом из периодов роста потребности и риски производителя и поставщиков отличались, и это требовало адаптации системы поставок. Фердоуз описывает три типа международных заводовпроизводителей в зависимости от основных стратегических причин: близости к дешевому производству, близости к рынку и местных технологических ресурсов. [2]Исходя из этих же соображений MITSUBISHIразработала план создания сети поставщиков, который можно адаптировать таким образом, чтобы он соответствовал этим меняющимся рынкам, стратегиям, продуктам и технологиям. Теория обстоятельств предполагает, что вышеописанные изменения окружения требуют адаптации.Гэлбрейт говорит: чтобы выжить, организация должна учитывать изменения рынка, поведение конкурентов и потребителей при разработке планов действий [3]. В другом исследовании Гэлбрейт и Казанджиантакже предположили, что сегодня, чтобы успешно конкурировать, компании должны фокусироваться «на глобальной интеграции, глобальной конкуренции, строительстве заводов по всему миру и привлечении клиентов со всего мира»[4]. Когда производитель комплектного оборудования строит заводы в разных странах, он сталкивается с большим количеством изменений (относительно рынка, правительства, конкурентов, ресурсов, клиентов и культуры). Для соответствия новым условиям в ходе кратко, среднеи долгосрочной интеграции партнеров системы поставок MITSUBISHIучитывала возможность непредвиденных обстоятельств. Географическая близость может ускорить время поставки, а также увеличить гибкость системы поставок и логистики.
В процессе создания сети поставщиков MITSUBISHIтакже учитывались необходимые затраты на оборудование, транспортировку, персонал: поощрялось, чтобы время переезда поставщика выбиралось в зависимости от этих затрат и потребностей. Например, поставщики запчастей, у которых не было большой потребности в низкооплачиваемых китайских работниках, но которым были необходимы значительные капиталовложения в технологии, переехали только после того, как уровень производства стабилизировался. На этапе начального роста MITSUBISHIуделяла основное внимание развитию отношений с местными поставщиками, поскольку главным для компании тогда были доступные ресурсы (оборудование, инженеры и квалифицированные рабочие). Хотя некоторые производители исторически выбирали определенные области изза дешевизны производства, MITSUBISHIпри принятии решений о местоположении заводов также учитывала общие и долгосрочные затраты системы поставок. Пошагово формируя новые базы поставок в Китае, MITSUBISHIсоздала взаимовыгодную ситуацию: поставщики в конечном счете смогли извлечь выгоду из снижения затрат на транспортировку, а компания —из уменьшения времени выполнения заказов и выполнения заказов точно в срок, не жертвуя качеством продукта.На рисунке1изображен путь адаптации базы снабжения MITSUBISHIв двухмерной системе координат, определяемой сложностью системы поставок и степенью интеграции логистики. Если ссылаться на Чой и Краузе [5], сложность системы поставок определяется как функция количества участников, уровня их дифференцирования и разнообразия взаимосвязей между ними. Интеграция логистики связана с механизмом координации, который помогает компаниям управлять взаимодействием. Для компании очень важно выбрать соответствующий набор источников для создания межорганизационного конкурентного преимущества так, чтобы успешно завершить формирование базы снабжения. В примере с компанией MITSUBISHIможно выделить четыре ключевых определяющих фактора, которые можно рассматривать как межорганизационные конкурентные преимущества: отношения, обмен знаниями, дополнительные ресурсы и способности и эффективное управление.
Рис.1 путь адаптации базы снабжения компании MITSUBISHI
На этапе начального роста компании, выходящие на китайский рынок, могут захватить только малую его долю и сталкиваются с высокими рисками, связанными с работой в новой экономической и политической системе. База снабжения —это существующие местные поставщики, китайские партнеры по совместному предприятию и существующие заграничные поставщики. Используя данную базу, компании могут получить доступ к дополнительным ресурсам и глобальным возможностям. Местные поставщики предоставляют дешевую рабочую силу, в то время как существующие заграничные поставщики поставляют высококачественные продукты. Система поставок сложна и характеризуется наличием множества участников, взаимодействующих разнообразными способами. Более низкий уровень интеграции логистики подразумевает, что на данном этапе фирмы могут искать организационные возможности для решения проблем системы поставок и немного изменять существующую инфраструктуру логистики. Компании могут строить отношения в стремлении создать уникальный процесс управления отношениями, а также развивать возможности местных поставщиков, формируя устойчивые процессы обмена знаниями между компаниями.Главная характеристика этапа вторичного роста —увеличение количества заграничных поставщиков, переезжающих в Китай вслед за производителем комплектного оборудования. Сложность системы поставок уменьшается, т.к. большинство поставщиков уже знакомо производителю комплектного оборудования. На этом этапе адаптации критически важную роль начинают играть процессы обмена знаниями. Локализация требует, чтобы поставщики развивали возможности местного персонала, включающие ноухау для рабочих, менеджеров и их коллективные знания. Процесс обмена знаниями в данной ситуации —ценный канал коммуникации для поставщиков, позволяющий получать и интерпретировать знания производителя комплектного оборудования, в том числе навыки, опыт и коллективное понимание ведения бизнеса в Китае. Как и на этапе начального роста, компании уделяют основное внимание возможностям базы снабжения, но еще не видят потребности развивать логистические способности, которые должны дополнить возможности базы снабжения. Адаптируя базу снабжения к китайской автомобильной промышленности, MITSUBISHIобнаружила, что логистика превратилась в существенную финансовую проблему, требующую значительно большего внимания, чем ожидалось первоначально. Взаимодействие с поставщиками показало: у каждого из них был свой собственный и фактически исключительный партнер по логистике. Эти предпочтения привели к возникновению существенных проблем, связанных с системой поставок: многочисленные партнеры дублировали работу друг друга, конкурентное ценообразование отсутствовало. Стремясь разобраться в этих проблемах и увеличить эффективность, в настоящее время MITSUBISHIсокращает количество партнеров по логистике, в том числе исключает неквалифицированных, имеющих проблемы с безопасностью и регулярностью поставок. MITSUBISHIэффективно сократила количество компаний —партнеров по логистике (было более 20, стало около 10 в одном городе) и продолжает работать над улучшением интеграции логистики из одного города в другие. Достижение целей по совершенствованию логистики MITSUBISHIстало проще после появления других логистических компаний в результате роста конкуренции или слияния некоторых небольших фирм. MITSUBISHIнадеется построить отношения с этими логистическими организациями. Это позволит увеличить экономию, обусловленную ростом производства, и создать конкурентоспособное по цене предложение. После анализа китайского рынка MITSUBISHIрешила разработать динамичный, а также основанный на показателях времени и производства план создания сети поставщиков, который бы развивался по мере роста производства компании в Китае. Ранняя и тщательная экспертиза дополнительных подробностей производства заставила MITSUBISHIуделить внимание разработке и выполнению плана создания сети поставщиков. Стремясь добиться гибкости и стабильности, MITSUBISHIсделала ставку не на краткосрочные, а на долгосрочные отношения с поставщиками. Такая стратегия потребовала заключения контрактов с поставщиками из областей с низкой себестоимостью производства, с развитой транспортной инфраструктурой, близких географически. Также были учтены критические компоненты системы поставок, такие как издержки производства, близость рынка и местные ресурсы,человеческие и технологические. В центре внимания оказалось построение отношений с местным производителем комплектного оборудования и одновременно поддержка переезда в Китай и адаптация внешних поставщиков. Например, разрабатывая план создания сети поставщиков, MITSUBISHIисследовала, какие знания и возможности предлагает местный рынок для совершенствования знаний, сотрудничества и экспансии. MITSUBISHIхотела быть уверенной в том, что по мере роста производства она не будет испытывать недостатка в деталях, рабочих или экспертах. Итак, решение о выборе местоположения в глобальном процессе адаптации системы поставок определяется следующими факторами затратами производства, близостью рынка и наличием местных человеческих и технических ресурсов.На последнем этапе стабильности и продолжающегося роста компании создают локальные системы поставок, характеризующиеся устойчивой структурой отношений и менее сложные с точки зрения уровня дифференцирования поставщиков. Однако развитие логистической инфраструктуры и системы поставщиков логистических услуг в Китае способно привести к возникновению различных предпочтений относительно партнеров по логистике, что может увеличить сложность сети. По этой причине компании все чаще акцентируют внимание на интеграции логистики, что характеризуется увеличением объема логистических коммуникаций, усилением координации логистических действий компании с ее поставщиками и оптимизацией базы снабжения. Эффективное управление и активы отношений обеспечивают увеличение прозрачности системыпоставок и рентабельную работу логистики.За годы адаптации системы поставок на базе интегративного подхода компании MITSUBISHIудалось увеличить долю продаж на китайском рынке с 2,7% до 9,8.При этомрост объемов производства увеличился колоссально за 5 лет с 2008 года с 10 тыс. до 210 тыс. единиц. Все это в совокупности с растущими показателями прибыли за последний несколько лет свидетельствует в пользу эффективности выбранной MITSUBISHI логистической стратегии, реализованной на иностранном для компании рынке Китая.
Ссылки на источники1.Кириллова Л.К. Особенности и тенденции развития логистики в условиях интернационализации бизнеса // Вестн.Самар.гос.экон.унта. Самара,2013. 5 (103) с.472.Ferdows, K. (1997) Making the most of foreign factories. Harvard Business Review, 75, 7388.3. Джон Кеннет Гэлбрейт Новоеиндустриальное обществоизд. Транзит книга. 20044.
Гэлбрейт Дж. К, КазанджианР. К. (1986). «Организация реализации стратегии разнообразия и глобализации: роль матричных конструкций». Управление человеческими ресурсами, выпуск. 25(1), стр. 37545. ChoiT.Y., KrauseD.R. (2006). «The supply base and its complexity: implications for transaction costs, risks, responsiveness». Journal of Operations Management, Vol. 24, pp. 637–652
