Полный текст статьи
Печать

Эволюционные и решительные трансформации формировали экономику и бизнес- среду в последние десятилетия. Информационные и коммуникационные технологии изменили требования к построению успешного бизнеса и управлению им. Революционные технологии требуют новых бизнес-моделей. Поэтому на долгосрочную прибыль может рассчитывать компания, имеющая уникальную бизнес-модель.

 Целью исследования является анализ подходов к созданию оригинальной бизнес-модели для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации.

Бизнес-модель – это структура бизнес-процессов и связей между ними, которые используются для планирования, контроля и коррекции деятельности предприятия. Идеи новых бизнес-моделей постепенно формируются у гибких лидеров компании, не придумываются сразу, появляются в результате метода проб, экспериментов, из исследований потребителей и системного стратегического анализа [1].

Проанализировав ряд источников по бизнес-моделированию, можно выделить важные инновационные подходы, позволяющие новым компаниям сформировать новые рынки и быть на них конкурентоспособными:

1. Переосмысление ценностей в области предложения товара или услуги. Внедрение бизнес-модели, основывающейся на миграции ценностей, позволяет найти новый сегмент потребителей, который не обслуживают существующие на рынке компании, поскольку для них данный сегмент выглядит недостаточно привлекательным. Формирование качественно нового предложения товара или услуги меняет цепочку создания добавленной стоимости и создает новые ценности для потребителя.

2. Продвижение нового и защита старого. Адриан Сливоцки, известный экономист и автор популярных книг по экономической теории и управлению, разделяет инновационную бизнес-модель на 7 направлений:

1. Фундаментальное представление о бизнесе (новые предпочтения клиентов, новые источники прибыли);

2. Спектр деятельности (новые товары или услуги);

3. Отбор клиентов (новые сегменты покупателей);

4. Источник дифференциации (новые ценности);

5. Система производства (новая система производства, новые методы предложения услуг);

6. Организационная структура (новая организационная структура);

7. Механизм выхода на рынок (новые методы распространения товара или услуги).

Отсюда следует, что инновационная бизнес-модель должна быть новой не только для отдельно взятой компании, но и для рынка в целом [2].  

Александр Остервальдер и Ив Пинье в своей книге по построению бизнес-моделей отмечали, что описание любой бизнес-модели должно включать девять блоков, которые отражают логику действий компании, направленных на получение прибыли:

1 Потребительские сегменты; 

2 Ценностные предложения;

3 Каналы сбыта;

4 Взаимоотношения с клиентами;

5 Потоки поступления доходов; 

6 Ключевые ресурсы; 

7 Ключевые виды деятельности; 

8 Структура издержек; 

9 Ключевые партнеры.

 Эти девять блоков охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктура и финансовая эффективность компании.

В структурном блоке «Потребительские сегменты» раскрывается, какие группы людей и организаций предприятие собирается привлекать и обслуживать.

Бизнес-модель охватывает один или несколько групп клиентов – потребительских сегментов. Организация делает выбор, решая, какие сегменты обслуживать, а от каких отказаться. 

Группы клиентов представляют разные сегменты, если:

– различия в их запросах определяют различия в предложениях;

– взаимодействие выполняется по разным каналам сбыта;

– взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;

– их выгодность значительно различается;

– их привлекают разные аспекты предложения.

Блок «Ценностные предложения» включает описание товаров и услуг, представляющих ценность для того или иного потребительского сегмента.

Ценностные предложения – причина, почему клиенты предпочитают одну компанию другой. Они решают проблемы клиентов или удовлетворяют их потребности. Каждое ценностное предложение представляет собой установленную совокупность товаров или услуг, которые отвечают запросам определенного потребительского сегмента. 

Одни ценностные предложения могут быть инновационными, то есть новыми или революционными, другие – подобными тем, что уже есть на рынке, но с некоторыми отличиями, с какими-то новыми характеристиками.

Элементы, из которых формируется ценность товара или услуги для потребителя:

1 Новизна;

2 Производительность;

3 Изготовление на заказ;

4 Дизайн;

5 Бренд;

6 Цена;

7 Снижение риска;

8 Доступность;

9 Удобство.

Блок «Каналы сбыта» описывает, как компании взаимодействуют с потребителями и доносят до них свои ценностные предложения. Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с потребителем. Эти каналы – точки контакта потребителя с продавцом – выполняют ряд функций, в частности:

– увеличивают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;

– помогают оценить ценностные предложения компании;

– позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;

– знакомят потребителя с ценностными предложениями;

– обеспечивают постпродажное обслуживание.

 Организация может выбирать, какие каналы использовать: собственные, партнерские или сочетание тех и других. Собственные каналы могут быть как прямыми, так и непрямыми. Партнерские каналы – непрямые пути сбыта, представленные широким спектром вариантов: оптовая торговля, розничные сети или партнерские сайты.

Партнерские каналы приносят меньшую прибыль, однако позволяют добиться большего охвата и дают преимущество за счет сильных сторон партнера. Собственные каналы, особенно прямые, обеспечивают большую прибыль, тем не менее их организация и управление могут обходиться дороже.

Блок «Взаимоотношения с клиентами» описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами. Компания должна четко обусловить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут меняться от персональных до автоматизированных. Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными:

– приобретение клиентов;

– удержание клиентов;

– увеличение продаж.

Блок потоков поступления дохода охватывает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента.

В бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов:

1 Доход от разовых сделок;

2 Регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или постпродажное обслуживание.

В блоке «Ключевые ресурсы» описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль.

Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов.

Блок «Ключевые виды деятельности» раскрывает действия компании, которые нужны для воплощение в жизнь ее бизнес-модели. Всякая бизнес-модель охватывает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компании, без которых ее успешная работа неосуществима. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, – непременный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов.

В блоке «Ключевые партнеры» рассматривается сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Фирмы создают партнерские союзы для того, чтобы усовершенствовать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы.

Структура издержек – это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Блок описывает основные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли – все эти процессы связаны с какими-либо издержками.

Бизнес-модели, в которых большое внимание уделяется издержкам, предполагают создание и поддержание минимальной структуры издержек, применение дешевых ценностных предложений, максимальную автоматизацию в обслуживании клиентов и обширное привлечение сторонних ресурсов. Компании дешевых авиаперевозок, такие как Southwest, Easyjet и Ryanair, используют бизнес-модели, направленные на снижение издержек [3].

Компания Microsoft задействовала свою операционную систему для доминирования на рынке. Она зарабатывает на лицензионных сборах, которые должна платить любая фирма, решившая использовать программное обеспечение Microsoft. С созданием своего веб-браузера Internet Explorer, Microsoft поставила его против Netscape, считающегося лучшим. Путем добавления своего браузера к другим своим успешным приложениям в Office Suite, компания добилась успеха. Бизнес-модель Microsoft постоянно совершенствуется, так как компания все время заходит и на другие рынки.

Dell использовала метод под названием JIT метод (Just-in-time). Согласно этому методу, компании уже не нужно было предсказывать, что у нее захотят купить завтра. Вместо этого, она практически полностью ликвидировала свои запасы. JIT метод в сочетании с прямой направленностью на потребителя взорвал рынок. В конце концов, компании Dell удалось избавиться от розничных посредников, и вместо этого она стала продавать свою продукцию непосредственно потребителю. Это сократило затраты (в результате чего сформировались конкурентоспособные цены), а также способствовало более быстрому обслуживанию. Покупатель делает заказ, и после получения оплаты компания заказывает необходимые запчасти у своих поставщиков и создает пользовательские ПК. Dell в течение месяца оплачивает счета своих поставщиков, таким образом, за это время компания зарабатывает еще и на процентах от клиентских платежей. Dell оправдала себя на рынке, у нее быстрое и качественное обслуживание в компьютерной индустрии, и такие компании как Apple следуют их примеру. Таким образом, бизнес-модель Dell открыла свой успешный путь за счет оптимизации и повышения эффективности сотрудничества с клиентами и поставщиками.

Компания Amazon добилась успеха, предоставляя покупателям выбор из огромнейшего списка книг, который превосходил тот, книги из которого находились на полках специализированных книжных магазинов. Глава Amazon Джефф Безос приобрел большие складские помещения для хранения книг, которые предназначались потребителям. Кроме этого, подобно Dell, Amazon зарабатывает, получая от заказчиков денежные средства сразу и отсрочивая платеж поставщикам. Также Amazon поддерживает обратную связь с читателями, позволяя им критиковать свои книги и составляя таким образом сообщество пользователей. Безос создал дело, в основе которого в первую очередь лежало удобство клиента.

Братья Макдональд задействовали в ресторанном бизнесе конвейер и создали фаст-фуд. Соучредитель братьев Рэй Крок, являющийся специалистом по продажам, запустил корпорацию McDonalds. Он сделал компанию, работающую по ресторанному франчайзингу. При этом взгляд Крока на франчайзинг был свеж, и он стал держать под строгим контролем своих франчайзи, постоянно убеждаясь, что любой ресторан в любой части мира работает по установленной им бизнес-практике и стандартам чистоты. Кроме этого, он проводил политику субаренды, которая была включена им во франшизу. С помощью этого им был получен новый поток средств, требуемый для авансовых платежей за аренду земли для своего все расширяющегося бизнеса.

Эволюция линейки продукции Аррlе от iРоd до iРhоnе показывает переход компании к мощной платформенной бизнес-модели. iРоd изначально был отдельным устройством. В отличие от него iРhоnе эволюционировал в мощную многостороннюю платформу, для которой третьи стороны могут создавать приложения под контролем Аррlе с помощью Арр Store. Аррlе запустила iPod в 2001 году как самостоятельный продукт. Пользователи могли загружать музыку на устройство с компакт-дисков и из Интернета. iPod представлял собой технологическую платформу для хранения музыки из разных источников. Но на этом этапе Аррlе не использовала в своей бизнес-модели свойства iPod как платформы. В 2003 году Аррlе представила iTunes Music Store, тесно связанный с iPod. Онлайн- магазин позволял приобретать и загружать музыку в цифровом формате. Это была первая попытка Аррlе присоединить к своему бизнесу эффект платформы. iTunes прямо связывал «музыкальных правообладателей» с покупателями. Стратегия помогла Аррlе стать крупнейшим продавцом музыкального контента. В 2008 году Аррlе объединила платформенную стратегию, запустив новый проект AppStore для крайне популярного устройства — iPhone. AppStore позволяет искать в Сети, приобретать и загружать приложения прямо из iTunes и устанавливать их на iPhone. Разработчики приложений должны распространять их исключительно через AppStore, а Аррlе получает 30% роялти с каждой продажи [4].

Еще одним примером успешного использования бизнес моделей является компания Skype. Она разработала программное обеспечение с тем же наименованием, которое, будучи установленным на компьютер или смартфон, позволяет устанавливать связь одного устройства с другим без всякой платы. Это стало возможным, поскольку структура издержек у Skype совершенно иная, чем у телефонных сетей. Компания использует пиринговую технологию, которая рассматривает устройство пользователя и Интернет как коммуникационную инфраструктуру. Поэтому Skype не нужно иметь собственную сеть, а на поддержку новых пользователей тратится совсем немного. Skype практически не нуждается в собственной инфраструктуре, за исключением программного обеспечения и сервера для регистрации пользователей. Пользователи платят только за звонки на стационарные и мобильные телефоны, используя сервис SkypeOut, причем расценки очень невысоки. Фактически плата, взимаемая с абонентов, лишь немного превышает суммы, которые компания платит поставщикам связи, таким как iBasis и Level 3, через которые идет ее трафик. Skype взорвал телекоммуникационную индустрию и помог свести расходы на голосовую связь практически к нулю.

В мировой практике достаточно примеров компаний, которые успешно вышли на рынок, используя новые бизнес-модели. Это Southwest, FedEx, Wal-Mart, IKEA, Enterprise, eBay, Priceline, Starbucks, Groupon. Очень важно понимать, что все эти компании не пытались превзойти конкурентов на уже сложившемся рынке, а предлагали инновационный подход к предложению аналогичных товаров и услуг.

Можно сделать вывод, что шаблон бизнес-модели, основой которого являются рассмотренные структурные блоки, способствует пониманию и обсуждению, стимулирует творчество и помогает в анализе, а также помогает созданию успешных и оригинальных бизнес-моделей.