Полный текст статьи
Печать

Кризисная ситуация в экономике грозит предприятию не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников одна из основных задач менеджмента компании на этапе кризиса. Однако руководители большинства российских предприятий концентрируют своё внимание на управлении производством, маркетингом, финансами, в то время как совершенствованию системы мотивации персонала уделяется недостаточное внимание.

Самым сложным моментом в кризисной ситуации для предприятия является потеря квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников становится одной из основных задач менеджмента на этапе кризиса.

Это обусловлено прежде всего тем, что руководители ошибочно полагают, что в условиях кризиса проблем с мотивацией и эффективной работой персонала быть не должно, так как сотрудники понимают, что на их место претендуют тысячи уволенных, готовых работать за меньшую заработную плату. Таким образом, сам факт сохранения рабочего места сотруднику рассматривается как мотивация к более качественной и эффективной работе.

Кризис вынуждает многих работодателей использовать непопулярные меры в отношении персонала  – сокращение штата, ФОТа, бюджета. Причем та часть сотрудников, которая остается в компании, находится в состоянии стресса – а вдруг я следующий! Мотивация резко понижается, лояльность к компании падает, как следствие – снижение производительности труда и эффективности работы. К тому же, как правило, все проекты, которые ранее служили мотивации сотрудников, закрываются. У сотрудников появляется чувство своей ненужности компании, обида, беспокойство, боязнь потерять рабочее место, хотя все понимают, что сокращение бюджета на персонал – необходимая мера в период кризиса. Следовательно, они ищут компромиссные решения сохранения персонала в условиях временного отсутствия работы и жесткого ограничения бюджета [1].

Мотивацию чаще всего определяют как побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в органи­зации, ради достижения целей организации и их личных целей. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, создание условий для про­явления творческого потенциала работников и их само­развития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы персонала. К ним относятся: разнообразие рабо­ты по содержанию, рост и расширение профессиональ­ной квалификации работающих, удовлетворение от полу­ченных результатов, повышение ответственности, воз­можности проявления инициативы и осуществления самоконтроля.

Бесспорно, что путь к эффективному управлению чело­веком лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разра­ботать эффективную систему управления человеком.

Центральное место в теории мотивации занимают та­кие базовые понятия, как «потребности», «интересы», «мотивы», «стимулы».

«Потребности» – это нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, отдель­но взятой личности, социальной группы, организации. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как су­ществующая потребность требует своего удовлетворения.

В потребностях у разных людей много общего, но в то же время они имеют определенные индивидуальные прояв­ления у каждого человека.

Из общего числа человеческих потребностей выделя­ют следующие их виды:

–    по сферам деятельности - по­требности труда, познания, общения и отдыха;

–    по объек­ту – потребности материальные и духовные, этические, эстетические и др.;

–     по функциональной роли – потреб­ности доминирующие и второстепенные; устойчивые и ситуативные;

–    по субъекту – групповые, индивидуальные, коллективные и общественные;

–    по характеру – врожден­ные и приобретенные.

Потребности личности образуют иерархию, в основании которой находятся простейшие потребности, а последующие уровни составляют потреб­ности социальные. Люди по-разному могут пытаться ус­транять свои потребности, удовлетворять их или подав­лять. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Если потребность устраняется, это не зна­чит, что она устраняется навсегда. Потребности могут возобновляться, меняя при этом форму своего проявле­ния и степень влияния на человека.

«Интересы» - форма проявления потребности чело­века, направленная на тот или другой предмет, отноше­ние к предмету как к чему-то ценному, важному, привлекательному. Содержание и характер интересов связаны с потребностями личности, с одной стороны, со строением и динамикой мотивов – с другой. Интересы человека раз­нообразны: интерес к музыке, к технике, к природе. Проявив интерес к какому-либо предмету, человек может сделать этот предмет средством достижения своих целей. Выделяют непосредственный интерес, то есть интерес к объекту, вызванный его привлекательностью для лично­сти, и опосредованный интерес, как к средству достижения цели деятельности. Устойчивость интересов выража­ется в их длительном сохранении и интенсивности. Удов­летворение не ведет к угасанию интереса, а вызывает но­вые интересы, отвечающие более высокому уровню дея­тельности. Интересы являются связующим звеном в механизме мотивации между потребностями и практи­ческой деятельностью людей.

«Мотив» – продукт осознанного интереса, вызываю­щий определенные действия человека по устранению потребностей. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов. Мо­тив – внутренний побудитель человека к действию, он не только побуждает, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществляться действие. У разных людей действия по устранению потребностей и реализации интересов могут быть различны, даже если они испытывают одина­ковую потребность. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или устраняя их. Поведение человека обычно определяется совокупностью мотивов, которые находятся в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение че­ловека. Мотивационная структура рассматривается как основа осуществления действий.

Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов называется мотивированием.

«Стимул» – побуждение к действию, причиной кото­рого является интерес как форма реализации потребно­сти. К стимулам относят только «внешние» рычаги воз­действия на человека. Первоначально стимул означал орудие принуждения, со временем это понятие стало свя­зываться и с поощрением. Побудительной силой, которая может заставить человека работать, стали считаться как кнут, так и пряник. Стимулы наряду с интересами могут быть материальными и моральными, личными и коллек­тивными. В качестве стимулов могут выступать предме­ты, действия людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия [3].

Имеет место быть и нематериальная мотивация как инструмент повышения лояльности сотрудников и в последние годы постепенно выходит за рамки традиционных методов поощрения − вручения грамот, дипломов, медалей или предоставления дополнительных дней отпуска, − и приобретает все большую значимость по сравнению с мотивацией материальной.

Сегодня компании конкурируют друг с другом в разнообразии способов нематериальной мотивации для привлечения и удержания сотрудников –организациям порой приходится проявлять недюжинную изобретательность, предоставляя все новые и новые нематериальные блага, чтобы каким-то образом выделиться на фоне других. Вместе с этим ряд бонусов, которые еще несколько лет назад могли считаться существенным преимуществом при выборе места работы, сейчас не представляют собой эффективных инструментов мотивации в силу широкой распространенности. Так, например, теряется значимость добровольного медицинского страхования, поскольку сложно найти серьезную, развивающуюся компанию, которая его не предоставляет. В той же ситуации оказались такие варианты нематериальной мотивации, как предоставление комфортабельного офиса, организация зон отдыха, спортивных и культурных мероприятий, вечеринок, кружков по интересам и так далее. Можно сказать, что подобные виды мотивации становятся «обязательной программой» для всех крупных компаний».

Для преодоления стресса и улучшения атмосферы в коллективе, руководитель должен осуществить сохранность психологического здоровья сотрудников, снижение эмоциональной напряженности, которая может быть чревата ухудшением физического здоровья людей.

 Так же никак не обойтись без общения. Работники всегда очень позитивно откликаются, если знают, что непосредственный начальник прислушивается к их проблемам и открыто рассказывает им о любых перспективных изменениях. В трудных экономических условиях все сотрудники должны получать признание за свои усилия, а любые отзывы об их работе должны быть конструктивными. Большое значение также приобретает и мобильность занятости.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

–      характеристику ситуации, в которой находится компания;

–      наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

–      запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

–      программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации [2].

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Кроме информирования важным является вовлечение персонала в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются. Поступая таким образом, руководитель использует возможность показать своим работникам, что он уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Это связанно с тем, что служащие находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. Работники, возможно, знают лучше, чем руководитель, что работает, а что – нет. Таким образом, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений способствует повышению качества принимаемых решений.

Институт внутреннего тренерства, то есть тренинги, проводимые  силами сотрудников, – проект, который заслуживает внимания не только в период кризиса, но и в «сытые» времена. В каждой компании есть ценные сотрудники, обладающие высокими профессиональными знаниями, которые заскучали и, если бы не кризис, возможно, стали посматривать на сторону в поисках более интересных предложений и возможностей развиваться. Так предоставьте им такую возможность! Дайте  попробовать себя в роли наставников, тренинг-менеджеров, позвольте поделиться знаниями, умениями и навыками со своими коллегами. Польза от таких тренингов очевидна – развивается персонал, развивается наставник, развивается компания!

Занятость сотрудников является принципиально важным моментом как во времена экономического спада, так и в периоды стабильности. Финансовая деятельность компаний с всесторонне вовлеченными в процесс сотрудниками превосходит результаты деятельности других фирм по трем ключевым финансовым показателям – таким как текущий доход, рост чистой прибыли и чистая прибыль на акцию.

Кроме того, в кризис самое время учиться, узнавать что-то новое, возможно, даже получить новую профессию. Почему психолог не может пойти учиться, например, бизнесу? Может быть, собственную империю он и не создаст, зато новая информация поможет ему быть еще более успешным психологом. Главное:  кризис пройдет, а приобретенные  знания останутся с вами.

В период экономического спада совершенно естественно, что сотрудники испытывают чувство неопределенности и страх перед будущим, особенно те из них, у кого в памяти еще остались неприятные воспоминания о последнем кризисе [5].

В первую очередь большинство сотрудников хочет быть уверенными, что им гарантированы их рабочие места, и самый лучший способ убедить их - это прибавка или увеличение уже существующих неденежных компенсаций, а также признание их успехов.

Во времена мрачных прогнозов существенная экономия на продуктовых товарах и развлечениях для людей, задыхающихся от выплат по ипотечным кредитам и роста цен на коммунальные платежи и бензин, может значить гораздо больше.

Пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер – еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это несложно при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, позволит современному работодателю:

1 Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подраз­деления и компании в целом, а также способы их достижения;

2 Решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высо­коквалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат [4].

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

Для мотивации персонала мало только денежных вложений, и повышения заработных плат персоналу. Мотивация – это нечто неосязаемое, скрытое в оптимизме и удовольствии от работы в сочетании с достижением личных целей. Для того, чтобы добиться большего результаты от работы сотрудников, перекрыть текучку кадров и создать благоприятный имидж вашей компании обратите внимание на непрямую мотивацию сотрудников, она почти не стоит денег, но приносит гораздо больше материальной компенсации:

  1. Условия труда. Начиная от соц. пакета, официального оформления, и заканчивая чистотой и удобством офиса.
  2. Искреннее признание важности работы сотрудников, их вклада в жизнеспособность организации.
  3. Поддержка сотрудников в любых вопросах, как рабочих, так и персональных, например, связанных со здоровьем.
  4. Поощрение персонала за достижения, и поддержка в случае неудачи.
  5. Корпоративная культура.
  6. Мотивация руководителя, для дальнейшей мотивации персонала.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.