Предпринимательская команда инновационного проекта.
В.
В. ДегтяреваБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Дегтярева
В.
В. Предпринимательская команда инновационного проекта. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2013. – Т. 3. – С.
1146–1150. – URL:
http://e-koncept.ru/2013/53232.htm.
Аннотация. В статье рассмотрена предпринимательская команда, как источник взаимодействия для создания новой философии инновационного предприятия и как следствие их корреляции на выходе – роста его потенциала. Представлены варианты выстраивания команды. Описаны основные факторы, входящие в понятие философии предпринимательской команды. Приведен перечень вопросов, на который должен ответить лидер проекта, для успешной реализации проекта.
Ключевые слова:
инновация, предпринимательство, инновационный проект, предпринимательская команда, лидер
Текст статьи
Дегтярева Виктория Владимировнак.э.н., доцент, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования«Государственный университет управления», г. Москваiump@mail.ruПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ КОМАНДА ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТААннотация: В статье рассмотрена предпринимательская команда, как источник взаимодействия для создания новой философииинновационного предприятияи как следствие их корреляции на выходе –роста его потенциала.Представлены варианты выстраивания команды.Описаны основные факторы, входящие в понятие философиипредпринимательской команды.Приведен перечень вопросов, на который должен ответить лидер проекта, для успешной реализации проекта.Ключевые слова:инновация, инновационный проект, предпринимательство, предпринимательская команда, лидер.
Предпринимательская команда проекта оказывает существенное влияние на деятельностьинновационногопредприятия и как следствие на его результативность. Прослеживаетсясильная корреляция между потенциалом роста нового предприятия (его способностью привлечь капитал из частных источников и от венчурных капиталистов) и качеством команды управленцев.Наличие качественной команды –одно из важнейших отличий между организацией, которая просто предоставляет ее основателю рабочее место, и той, что способна привлечь схожих по духулюдей в проект. Предприниматель, может заработать себе на жизнь, но тот, кто набирает команду, создает реальную компанию, где добавляется существенная ценность и возможность будущего роста и развития.Предприятиям, у которых команда пока не создана, не стоитсразу опускать руки. Все же формированиепредприятия высокого уровнябез команды крайне сложно. Некоторые предприниматели предпочитают работать с партнеромна расстоянии, а некоторые предпринимателилидеры работают в условиях если толькоони единолично контролируют все процессы. Дело в том, что они хотят видеть рядом наемных рабочих, а не партнеров как внутри компании, так иснаружи в качестве инвесторов.Проведенный анализ научныхработ[1, 2]указываютна важность командного подхода и формирование лидерских качеств в предпринимательстве. Успешныепредпринимательские команды с гораздо большей вероятностью получают финансирование. Стартапы, которыми руководят грамотноподобранныелюди, имеют больше шансов на выживание и, как правило,дают лучшийрезультат, чем компании под руководством предпринимателейодиночек. Но к сожалению «уже не одно десятилетие предприниматели пытаются втиснуть квадратные «фишки» своих проблем в круглые «отверстия» общей теории менеджмента»[3].Не только само существование команды в проекте важно, но и качество. Поэтому венчурные капиталисты часто активно принимают участие в формировании –переформировании –команды проекта. Все чаще можно увидетьвозрастающую роль вобразовании команд, а также взаимодействие венчурных капиталистов и команды проекта. Это проявляется особенно сейчас в таких высокотехнологичных предприятиях, как биотехнологии, нанотехнологии и фотоника.Существует важная роль, которую должениграть ответственныйпартнер в инновационном проекте. Данные свидетельствуют о том, что предприниматель часто сталкивается с одиночеством и стрессом[4]. В конечном счете,нахождение хорошегопартнера может нивелировать это давление. Ключом является выбор и работа с правильным партнером или партнерами. Это обычно приводит к предвидению критических ситуацийи оперативному реагированию на них, именно тогда когда это необходимо.Формирование и созданиекомандсводится к следующему. Наиболее успешные антрепренеры стараются укоренить своевидение в рамках определенной предпринимательской философии и определений (например, определений понятий команды или миссии или того, как будет осуществляться мотивация). Суть этого видения состоит в том, чего основатель пытается добиться, а также формальных принципов, согласно которымкоманда будет придерживаться, работая в группе:преуспевать и делать ошибки,пожинать плоды своего труда. Награды, вознаграждения и структура стимулов опирается на эту философию.Этот фундаментальный задел часто становится очевидным положительным звеномпри последующем успехеорганизации. Укоренение видения лежит в основе всехостальных важных составляющихфункционирования инновационного проекта. Каждая компонента имеет огромное значение, но по отдельности может не привести куспеху.Способность лидераантрепренера сформировать видение, а потом вдохновить, направить, воодушевить и даже умаслить нужных людей подписаться под этим видением и распространить его дает шансы на успех и прибыль. Формированиевидения и стремления победить проявляется обычно во время неформальных бесед, и запускает механизм самовоодушевления, который ведет скорее к успеху, нежели к «почти» или полному провалу. Таким образом, те лидеры и участники команды, которые понимают, что такое работать в команде, обладают секретным оружием. Многие люди с выдающимися техническими или любыми другими навыками сразу станут заложниками собственного таланта, который их никуда не приведет. Они могут быть фантастически продуктивными одиночками. Однако когда дело доходит дорешенияпоставленной задачи и ее исполнения, можно сказатьчто онипросто лишены командного склада ума. В чем же заключается философия, котораяпредприниматели так старательно взращивают в партнерах и членах команды? В то времякак существует бесчисленное множество сочетаний и вариантов, наиболее вероятно, что команды тех предприятий, которые занимают значительное положение на рынке, разделяют многиеиз перечисленных ниже факторов:
Сплоченность. Члены команды верят, что они вместе, и если компания выигрывает, каждый побеждает. Члены коллектива считают, что никто не может выиграть, если победили не все, и наоборот –если ктото один проигрывает, вся команда проигрывает.
Командная работа. Команда, которая работает без выделения отдельных приоритетов, может привести к повышению потенциала. Втаких командах усилия затрачиваются на то, чтобы сделать работу остальных проще и легче, чтобы создатьгероев из партнеров и ключевых людей в команде, чтобы мотивировать сотрудников через поощрение их успеха.
Интегрированность. Трудныйвыбор и компромисс принимаетсяв соответствии с тем, что лучше для покупателя, компании и ценности, ине базируется на практической ценностиили этике или узких интересах человека или руководства. В основе философии лежит идея, что работу можно сделать без ущерба для качества, здоровья или личных принципов.
Долгосрочные цели. Как и другие организации, мелкиепредприятия процветают или их деятельность идетна спадв зависимости от того, насколько команды вовлечены в проект. Участники вовлеченнойкоманды верят, что работают на дальнюю перспективу и не стремятся в одночасье получить сверхдоходы. Предприятие видится как игра с отложенным призом, в которой получение доходаможет занять 3,5, 10 или даже больше лет.
Мышление, направленное на успех. Рост получаемого доходавоспринимается всего лишь как игровая карта, а не как размер месячного оклада не площадь и размещение офиса, не новая машина.
Вовлеченность в создание ценности. Участники вовлечены в создании ценности. Это включает добавление ценности для покупателя, возможность выбрать лучшего поставщика и других стейкхолдеров.
Равное неравенство.В успешных молодыхкомпаниях демократия и равенство частоне работают. В этом случае должны старательно прорабатываться вопросы ответственности за главные иключевые задачи. Руководитель–единственный, кто должен утверждать основные принципы, формировать климат и культуру предприятия. Вомногих компаниях акции разделены неравнозначно. Существуютпримеры, когда неправильное разделение акций приводит к не очень хорошим последствиям.
Честность. Награды ключевым сотрудникам и держателям акций основаны на вкладе, эффективности и результате на протяжении какоголибо времени. Так как это трудно прогнозировать заранее должно производится распределение вознаграждений и положенийкасательно собственности.
Распределение урожая. Чувство справедливости и честности в вопросах распределения прибыли возрастает у более успешных антрепренеров, даже если нет никаких прямых правовых или этических предпосылок. Антрепренер, хорошо разбирающийсяв вопросах построения команды не будет проводить сильную дифференциацию между вышеперечисленными факторами. Сделанный акцент на важности проектной команды также не означает, что каждое новый проект долженначинаться с укомплектованияи подготовкикоманды, формирование которойможет занять некоторое время, пока бизнес начинает расти. Любые творческие действия,такие как антрепренерство всегда сопровождаютсянеопределенностьюи риском. В данном случае планирование и подготовка –это страховка, а заранее сформированная концепциякоманды–это достаточно недорогая страховка для организации.Формированиесильнойкоманды и правильных предпринимательских возможностей может оказаться очень мощным инструментом. Однако шансы на формирование такой успешной команды проекта довольно малы. Обычно такие компании истощают свои собственные ресурсы прежде, чем успевают найти венчурный капитал, достаточный для полномасштабного запуска проекта. Из тех же, что финансируются, 1 из 20 становится очень успешным за 35 лет, за которые он вернет впятеро больше, чем было проинвестировано.Формирование и развитие команды почти всегда уникально и существует множество путей, по которым партнеры находят друг друга. Некоторые команды формируются совершенно случайно через общие интересы, местоположение, работу. Возможно, общие интересы –наиболее часто встречающаяся причина образования бизнескоманды, в то время как в остальных случаях участников привлекает идея, которая, как они считают, будет востребованной. Другие вступают в партнерские отношения на базе старых дружеских связей. Например, однокурсники, соседи по комнате или люди с одного двора часто становятся партнерами по бизнесу. При формировании команды проекта различают две составляющие. Под первой понимают человека, автора идеи, который желает создать бизнес, и трехчетырех партнеров, которые присоединяются в последующее время, когда проект приобретает окончательные очертания. Другими словами, полностью проектная команда формируется на основе таких факторов как общая идея, дружба, опыт.Несуществует совершенной методикисоздания команды, более того количество подходов исчисляется количеством предприятий и успешных управленцев.Успешные антрепренеры выискивают людей и формируют команду, исходя из того, что диктует им возможность. Участники команды принесут пользу проекту,если они будут дополнять лидера и друг друга. Несмотря на то, что большое количество времени уделяется на принятие решения о совместном входе в бизнес, гораздо большее время может тратиться, особенно у менее опытныхуправленцев, на менее важные аспектыбудь то корпоративное название, шаблон печатного бланка или тип необходимого бухгалтера или юриста, привлекаемого для конкретного проекта. Таким образом, команды с самого начала могут быть вовлечены в непредвиденные конфликты и кризисы.Команда проекта начинает формироватьсяс лидера. На стадии стартапа лидер выполняет сразу множество функций. Более того, несоответствие вызовов предприятия возможностям, мотивации и интересам лидера образует пробелы, которые должны быть заполнены либо с помощью других участников проекта, либо путем привлечения сторонних человеческих ресурсов –консультанты, юристы, бухгалтеры и др.Таким образом, если, например, лидер (или любой участник проекта) силен в технических аспектах, остальные должны уметь выполнятьфункции маркетинга, финансов и прочие. В действительности ответственность разделяется, но участникам команды необходимо именно распределять, но не дублировать функции.Следует заметить, что другим аспектомформирования команды может быть перестройка условий входа в команду,в том случае если пробел невозможно заполнить. Например, фирма обнаруживает, что просто не может выйти на определенный рынок изза отсутствия способного к этому маркетолога. Но фирма может попытаться найти такого специалиста, который выведет компанию в другую нишу с модифицированным продуктом.Очень важно, что процесс формированиякоманды и принятия решений о найме дополнительных кадров созревает не сразу, а в течение некоторого времени. Какие требуются навыкидля этого, ноухау или компетенции? Какие ключевые задачи и шаги необходимо выполнить? Как много предприятие способно и готово платитьза такого рода компетенции? Такие вопросы формируют процесс когда и какнеобходимо проводить формирование команды. А ответы на них меняются со временем. Основателькоманды является главным звеном, от которого зависит дальнейший результат проекта. Поэтому изучениеданного типа успешного руководителя требует отдельной научнойпроработки. Тип необходимой команды определятся тем, что антрепренер привносит в проект и какие возможности у него имеются. Одним из ключевых моментовдля лидера является определение стратегии предприятия. Таким образом, лидеру необходимо обдумать, насколько ему нужна команда и хочется ли ему вырастить компанию с высоким потенциалом. Лидеру предстоит оценить, какие таланты, ноухау, навыки и компетенции имеются в наличии. Как только эти приоритеты будут выстроены, лидеру необходимо подумать о том, что потребуется предприятиюдля тогочтобы преуспетьна рынке, кто потребуется, чтобы дополнить его возможности и в какое время. Лучшие антрепренеры, по сути, оптимистичные реалисты, которые знают свои минусы и хотятих нивелировать. Лидеры командыдолжны быть честны с собой и работатьс осознанием того, что у них получаетсяхорошо, а что нет. Руководителям командынеобходимо дать ответы на следующие вопросы для оценки своих действий в команде:Какие технологические ноухау и опыт требуются для того, чтобы получить преимуществоикаков вклад руководителя проекта? Способны ли персональные и бизнес достоинства руководителя проекта привести к успеху в выбранном проекте?Имеются ли необходимые контакты исвязи у руководителя проекта для успешного функционирования?Сможет ли руководитель проекта привлечь командупрофессионалов в штат или по договору, и эффективно управлять этими людьми?Что хочетполучить от бизнесав настоящее времяруководитель проекта?Накакие жертвы придется пойтируководителю проекта, и готов ли он будетна них согласиться?Каковы прибыль и риски по данному проектуикак в таких условияхбудет функционировать руководитель проекта?После анализа данных вопросов можно сделать вывод, что во главе инновационного проекта должен стоять действительно лидер. Другими словами опытная личность, которая может вопервых реально оценить свой потенциал и то, что он может дать проекту, а вовторых, человек, который мобилизирует свои знания, умения и навыки и передает свои компетенции сформированной команде.Молодые предприятия могут отсрочивать привлечениеновых участников команды. Это связанос тем, что компания не может позволить нанять высокооплачиваемых специалистов, в интересующей их области. Интерессостоит в том, чтоесли предприятия ищут венчурный капитал или серьезных инвесторов, имея сформировавшуюся команду, они с большей вероятностью его найдут и соответственноподелятся меньшей долей. Внешние кадровые ресурсымогут быть привлечены в инновационный проект на временной основе. Привлечения сторонних специалистов таких как консультанты, юристы и бухгалтера, а такжеправовая и налоговая экспертиза может осуществляться внештатными сотрудниками. Другие виды экспертизы (например, экспертиза система управления запасами) специализированаи требуются лишь однажды. Таким образом, имеет смысл наём внештатных сотрудников, если задача проявляется однократноили ненаправлена на ключевые цели компании. Однако если экспертиза крайне необходима на начальной стадии инновационного проекта и антрепренер не способен ее выполнитьсамостоятельно, придется привлечь одногоили нескольких дополнительных специалистов. Вопросо том, кому с кем удобно работать и кому следует давать ключевые задания, чтобы минимизировать дублирование полномочий,очень важен при формировании команды. Роли не могут быть определены для каждого задания, так как некоторые ключевые задачи просто не могут быть предопределеныи детализированы, а также изза того, что вклад в процесс зачастую может сделать не тот человек, который для этогоназначался. Поддержание и гибкой организационной структуры с распределением обязанностей и ролейнаиболее подходящее решение для использования индивидуальных достоинств членов команды.Крайне важно, чтобы в сознании команды были четко закреплены основные цели и ценности. В любом новом проектелюди устанавливают психологические контакты и создают общий климат. В успешных компаниях цели каждого совпадают с ценностями всей команды, а сама команда борется за достижения целей организации. Тем временем совпадения целей у сотрудников крупныхкомпанийможет и не быть, однако такое совпадение очень необходимо в малых предприятиях, работающих над конкретным проектом. На самом деле, такая тождественность целей –одна из самых сложных задач.
Ссылки на источники:1.Менегетти А.Психология лидера/ перевод с итальянскогоБФОнтопсихология. Из. 8е. –М.: БФ Онтопсихология, 2010. –336с.2.Дмитриева В.А. Психологические особенности лидерства и возможности его развития// Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. –2011. №2(11) –С.4653.3.Рис. Э. Бизнес с нуля: метод LeanStartupдля быстрого тестирование идей и выбора бизнесмодели.М.: Альпина Паблишер, 2012. –253 с.4.Менегетти А. Личность предпринимателя. –М.:ООО «ФОИЛ», 2004.
Degtyareva V.V.PhD,docent of State University of Management, Moscow, Russian Federation iump@mail.ru
ENTERPRISE TEAM OF THE INNOVATIVE PROJECTSummary:In article the enterprise team, as an interaction source for creation of new philosophy of the innovative enterprise is considered andas a result of their correlation at the exit –growth of its potential. Options of forming of team are presented. The major factors entering into concept of philosophy of enterprise team are described. The list of questions to which the leader of the project, for successful implementation of the project has to respond is provided.Keywords:innovation, innovative project, business, enterprise team, leader.
Предпринимательская команда проекта оказывает существенное влияние на деятельностьинновационногопредприятия и как следствие на его результативность. Прослеживаетсясильная корреляция между потенциалом роста нового предприятия (его способностью привлечь капитал из частных источников и от венчурных капиталистов) и качеством команды управленцев.Наличие качественной команды –одно из важнейших отличий между организацией, которая просто предоставляет ее основателю рабочее место, и той, что способна привлечь схожих по духулюдей в проект. Предприниматель, может заработать себе на жизнь, но тот, кто набирает команду, создает реальную компанию, где добавляется существенная ценность и возможность будущего роста и развития.Предприятиям, у которых команда пока не создана, не стоитсразу опускать руки. Все же формированиепредприятия высокого уровнябез команды крайне сложно. Некоторые предприниматели предпочитают работать с партнеромна расстоянии, а некоторые предпринимателилидеры работают в условиях если толькоони единолично контролируют все процессы. Дело в том, что они хотят видеть рядом наемных рабочих, а не партнеров как внутри компании, так иснаружи в качестве инвесторов.Проведенный анализ научныхработ[1, 2]указываютна важность командного подхода и формирование лидерских качеств в предпринимательстве. Успешныепредпринимательские команды с гораздо большей вероятностью получают финансирование. Стартапы, которыми руководят грамотноподобранныелюди, имеют больше шансов на выживание и, как правило,дают лучшийрезультат, чем компании под руководством предпринимателейодиночек. Но к сожалению «уже не одно десятилетие предприниматели пытаются втиснуть квадратные «фишки» своих проблем в круглые «отверстия» общей теории менеджмента»[3].Не только само существование команды в проекте важно, но и качество. Поэтому венчурные капиталисты часто активно принимают участие в формировании –переформировании –команды проекта. Все чаще можно увидетьвозрастающую роль вобразовании команд, а также взаимодействие венчурных капиталистов и команды проекта. Это проявляется особенно сейчас в таких высокотехнологичных предприятиях, как биотехнологии, нанотехнологии и фотоника.Существует важная роль, которую должениграть ответственныйпартнер в инновационном проекте. Данные свидетельствуют о том, что предприниматель часто сталкивается с одиночеством и стрессом[4]. В конечном счете,нахождение хорошегопартнера может нивелировать это давление. Ключом является выбор и работа с правильным партнером или партнерами. Это обычно приводит к предвидению критических ситуацийи оперативному реагированию на них, именно тогда когда это необходимо.Формирование и созданиекомандсводится к следующему. Наиболее успешные антрепренеры стараются укоренить своевидение в рамках определенной предпринимательской философии и определений (например, определений понятий команды или миссии или того, как будет осуществляться мотивация). Суть этого видения состоит в том, чего основатель пытается добиться, а также формальных принципов, согласно которымкоманда будет придерживаться, работая в группе:преуспевать и делать ошибки,пожинать плоды своего труда. Награды, вознаграждения и структура стимулов опирается на эту философию.Этот фундаментальный задел часто становится очевидным положительным звеномпри последующем успехеорганизации. Укоренение видения лежит в основе всехостальных важных составляющихфункционирования инновационного проекта. Каждая компонента имеет огромное значение, но по отдельности может не привести куспеху.Способность лидераантрепренера сформировать видение, а потом вдохновить, направить, воодушевить и даже умаслить нужных людей подписаться под этим видением и распространить его дает шансы на успех и прибыль. Формированиевидения и стремления победить проявляется обычно во время неформальных бесед, и запускает механизм самовоодушевления, который ведет скорее к успеху, нежели к «почти» или полному провалу. Таким образом, те лидеры и участники команды, которые понимают, что такое работать в команде, обладают секретным оружием. Многие люди с выдающимися техническими или любыми другими навыками сразу станут заложниками собственного таланта, который их никуда не приведет. Они могут быть фантастически продуктивными одиночками. Однако когда дело доходит дорешенияпоставленной задачи и ее исполнения, можно сказатьчто онипросто лишены командного склада ума. В чем же заключается философия, котораяпредприниматели так старательно взращивают в партнерах и членах команды? В то времякак существует бесчисленное множество сочетаний и вариантов, наиболее вероятно, что команды тех предприятий, которые занимают значительное положение на рынке, разделяют многиеиз перечисленных ниже факторов:
Сплоченность. Члены команды верят, что они вместе, и если компания выигрывает, каждый побеждает. Члены коллектива считают, что никто не может выиграть, если победили не все, и наоборот –если ктото один проигрывает, вся команда проигрывает.
Командная работа. Команда, которая работает без выделения отдельных приоритетов, может привести к повышению потенциала. Втаких командах усилия затрачиваются на то, чтобы сделать работу остальных проще и легче, чтобы создатьгероев из партнеров и ключевых людей в команде, чтобы мотивировать сотрудников через поощрение их успеха.
Интегрированность. Трудныйвыбор и компромисс принимаетсяв соответствии с тем, что лучше для покупателя, компании и ценности, ине базируется на практической ценностиили этике или узких интересах человека или руководства. В основе философии лежит идея, что работу можно сделать без ущерба для качества, здоровья или личных принципов.
Долгосрочные цели. Как и другие организации, мелкиепредприятия процветают или их деятельность идетна спадв зависимости от того, насколько команды вовлечены в проект. Участники вовлеченнойкоманды верят, что работают на дальнюю перспективу и не стремятся в одночасье получить сверхдоходы. Предприятие видится как игра с отложенным призом, в которой получение доходаможет занять 3,5, 10 или даже больше лет.
Мышление, направленное на успех. Рост получаемого доходавоспринимается всего лишь как игровая карта, а не как размер месячного оклада не площадь и размещение офиса, не новая машина.
Вовлеченность в создание ценности. Участники вовлечены в создании ценности. Это включает добавление ценности для покупателя, возможность выбрать лучшего поставщика и других стейкхолдеров.
Равное неравенство.В успешных молодыхкомпаниях демократия и равенство частоне работают. В этом случае должны старательно прорабатываться вопросы ответственности за главные иключевые задачи. Руководитель–единственный, кто должен утверждать основные принципы, формировать климат и культуру предприятия. Вомногих компаниях акции разделены неравнозначно. Существуютпримеры, когда неправильное разделение акций приводит к не очень хорошим последствиям.
Честность. Награды ключевым сотрудникам и держателям акций основаны на вкладе, эффективности и результате на протяжении какоголибо времени. Так как это трудно прогнозировать заранее должно производится распределение вознаграждений и положенийкасательно собственности.
Распределение урожая. Чувство справедливости и честности в вопросах распределения прибыли возрастает у более успешных антрепренеров, даже если нет никаких прямых правовых или этических предпосылок. Антрепренер, хорошо разбирающийсяв вопросах построения команды не будет проводить сильную дифференциацию между вышеперечисленными факторами. Сделанный акцент на важности проектной команды также не означает, что каждое новый проект долженначинаться с укомплектованияи подготовкикоманды, формирование которойможет занять некоторое время, пока бизнес начинает расти. Любые творческие действия,такие как антрепренерство всегда сопровождаютсянеопределенностьюи риском. В данном случае планирование и подготовка –это страховка, а заранее сформированная концепциякоманды–это достаточно недорогая страховка для организации.Формированиесильнойкоманды и правильных предпринимательских возможностей может оказаться очень мощным инструментом. Однако шансы на формирование такой успешной команды проекта довольно малы. Обычно такие компании истощают свои собственные ресурсы прежде, чем успевают найти венчурный капитал, достаточный для полномасштабного запуска проекта. Из тех же, что финансируются, 1 из 20 становится очень успешным за 35 лет, за которые он вернет впятеро больше, чем было проинвестировано.Формирование и развитие команды почти всегда уникально и существует множество путей, по которым партнеры находят друг друга. Некоторые команды формируются совершенно случайно через общие интересы, местоположение, работу. Возможно, общие интересы –наиболее часто встречающаяся причина образования бизнескоманды, в то время как в остальных случаях участников привлекает идея, которая, как они считают, будет востребованной. Другие вступают в партнерские отношения на базе старых дружеских связей. Например, однокурсники, соседи по комнате или люди с одного двора часто становятся партнерами по бизнесу. При формировании команды проекта различают две составляющие. Под первой понимают человека, автора идеи, который желает создать бизнес, и трехчетырех партнеров, которые присоединяются в последующее время, когда проект приобретает окончательные очертания. Другими словами, полностью проектная команда формируется на основе таких факторов как общая идея, дружба, опыт.Несуществует совершенной методикисоздания команды, более того количество подходов исчисляется количеством предприятий и успешных управленцев.Успешные антрепренеры выискивают людей и формируют команду, исходя из того, что диктует им возможность. Участники команды принесут пользу проекту,если они будут дополнять лидера и друг друга. Несмотря на то, что большое количество времени уделяется на принятие решения о совместном входе в бизнес, гораздо большее время может тратиться, особенно у менее опытныхуправленцев, на менее важные аспектыбудь то корпоративное название, шаблон печатного бланка или тип необходимого бухгалтера или юриста, привлекаемого для конкретного проекта. Таким образом, команды с самого начала могут быть вовлечены в непредвиденные конфликты и кризисы.Команда проекта начинает формироватьсяс лидера. На стадии стартапа лидер выполняет сразу множество функций. Более того, несоответствие вызовов предприятия возможностям, мотивации и интересам лидера образует пробелы, которые должны быть заполнены либо с помощью других участников проекта, либо путем привлечения сторонних человеческих ресурсов –консультанты, юристы, бухгалтеры и др.Таким образом, если, например, лидер (или любой участник проекта) силен в технических аспектах, остальные должны уметь выполнятьфункции маркетинга, финансов и прочие. В действительности ответственность разделяется, но участникам команды необходимо именно распределять, но не дублировать функции.Следует заметить, что другим аспектомформирования команды может быть перестройка условий входа в команду,в том случае если пробел невозможно заполнить. Например, фирма обнаруживает, что просто не может выйти на определенный рынок изза отсутствия способного к этому маркетолога. Но фирма может попытаться найти такого специалиста, который выведет компанию в другую нишу с модифицированным продуктом.Очень важно, что процесс формированиякоманды и принятия решений о найме дополнительных кадров созревает не сразу, а в течение некоторого времени. Какие требуются навыкидля этого, ноухау или компетенции? Какие ключевые задачи и шаги необходимо выполнить? Как много предприятие способно и готово платитьза такого рода компетенции? Такие вопросы формируют процесс когда и какнеобходимо проводить формирование команды. А ответы на них меняются со временем. Основателькоманды является главным звеном, от которого зависит дальнейший результат проекта. Поэтому изучениеданного типа успешного руководителя требует отдельной научнойпроработки. Тип необходимой команды определятся тем, что антрепренер привносит в проект и какие возможности у него имеются. Одним из ключевых моментовдля лидера является определение стратегии предприятия. Таким образом, лидеру необходимо обдумать, насколько ему нужна команда и хочется ли ему вырастить компанию с высоким потенциалом. Лидеру предстоит оценить, какие таланты, ноухау, навыки и компетенции имеются в наличии. Как только эти приоритеты будут выстроены, лидеру необходимо подумать о том, что потребуется предприятиюдля тогочтобы преуспетьна рынке, кто потребуется, чтобы дополнить его возможности и в какое время. Лучшие антрепренеры, по сути, оптимистичные реалисты, которые знают свои минусы и хотятих нивелировать. Лидеры командыдолжны быть честны с собой и работатьс осознанием того, что у них получаетсяхорошо, а что нет. Руководителям командынеобходимо дать ответы на следующие вопросы для оценки своих действий в команде:Какие технологические ноухау и опыт требуются для того, чтобы получить преимуществоикаков вклад руководителя проекта? Способны ли персональные и бизнес достоинства руководителя проекта привести к успеху в выбранном проекте?Имеются ли необходимые контакты исвязи у руководителя проекта для успешного функционирования?Сможет ли руководитель проекта привлечь командупрофессионалов в штат или по договору, и эффективно управлять этими людьми?Что хочетполучить от бизнесав настоящее времяруководитель проекта?Накакие жертвы придется пойтируководителю проекта, и готов ли он будетна них согласиться?Каковы прибыль и риски по данному проектуикак в таких условияхбудет функционировать руководитель проекта?После анализа данных вопросов можно сделать вывод, что во главе инновационного проекта должен стоять действительно лидер. Другими словами опытная личность, которая может вопервых реально оценить свой потенциал и то, что он может дать проекту, а вовторых, человек, который мобилизирует свои знания, умения и навыки и передает свои компетенции сформированной команде.Молодые предприятия могут отсрочивать привлечениеновых участников команды. Это связанос тем, что компания не может позволить нанять высокооплачиваемых специалистов, в интересующей их области. Интерессостоит в том, чтоесли предприятия ищут венчурный капитал или серьезных инвесторов, имея сформировавшуюся команду, они с большей вероятностью его найдут и соответственноподелятся меньшей долей. Внешние кадровые ресурсымогут быть привлечены в инновационный проект на временной основе. Привлечения сторонних специалистов таких как консультанты, юристы и бухгалтера, а такжеправовая и налоговая экспертиза может осуществляться внештатными сотрудниками. Другие виды экспертизы (например, экспертиза система управления запасами) специализированаи требуются лишь однажды. Таким образом, имеет смысл наём внештатных сотрудников, если задача проявляется однократноили ненаправлена на ключевые цели компании. Однако если экспертиза крайне необходима на начальной стадии инновационного проекта и антрепренер не способен ее выполнитьсамостоятельно, придется привлечь одногоили нескольких дополнительных специалистов. Вопросо том, кому с кем удобно работать и кому следует давать ключевые задания, чтобы минимизировать дублирование полномочий,очень важен при формировании команды. Роли не могут быть определены для каждого задания, так как некоторые ключевые задачи просто не могут быть предопределеныи детализированы, а также изза того, что вклад в процесс зачастую может сделать не тот человек, который для этогоназначался. Поддержание и гибкой организационной структуры с распределением обязанностей и ролейнаиболее подходящее решение для использования индивидуальных достоинств членов команды.Крайне важно, чтобы в сознании команды были четко закреплены основные цели и ценности. В любом новом проектелюди устанавливают психологические контакты и создают общий климат. В успешных компаниях цели каждого совпадают с ценностями всей команды, а сама команда борется за достижения целей организации. Тем временем совпадения целей у сотрудников крупныхкомпанийможет и не быть, однако такое совпадение очень необходимо в малых предприятиях, работающих над конкретным проектом. На самом деле, такая тождественность целей –одна из самых сложных задач.
Ссылки на источники:1.Менегетти А.Психология лидера/ перевод с итальянскогоБФОнтопсихология. Из. 8е. –М.: БФ Онтопсихология, 2010. –336с.2.Дмитриева В.А. Психологические особенности лидерства и возможности его развития// Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. –2011. №2(11) –С.4653.3.Рис. Э. Бизнес с нуля: метод LeanStartupдля быстрого тестирование идей и выбора бизнесмодели.М.: Альпина Паблишер, 2012. –253 с.4.Менегетти А. Личность предпринимателя. –М.:ООО «ФОИЛ», 2004.
Degtyareva V.V.PhD,docent of State University of Management, Moscow, Russian Federation iump@mail.ru
ENTERPRISE TEAM OF THE INNOVATIVE PROJECTSummary:In article the enterprise team, as an interaction source for creation of new philosophy of the innovative enterprise is considered andas a result of their correlation at the exit –growth of its potential. Options of forming of team are presented. The major factors entering into concept of philosophy of enterprise team are described. The list of questions to which the leader of the project, for successful implementation of the project has to respond is provided.Keywords:innovation, innovative project, business, enterprise team, leader.
