Стратегический менеджмент
ART 54620
УДК
001
Е.
М. БородинБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Бородин
Е.
М.,
Крупнова
А.
В.,
Бородин
А.
Н. Стратегический менеджмент // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2014. – Т. 20. – С.
1781–1785. – URL:
http://e-koncept.ru/2014/54620.htm.
Аннотация. Данная статья посвящена одной из важнейших экономических проблем современного бизнеса - стратегическому менеджменту. Понятная, хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса.
Текст статьи
Бородин Евгений Михайлович,старший преподаватель кафедры «Теоретическая и прикладная механика», ФГБОУ ВПО "Пензенский государственный технологический университет", ПензГТУ, г.Пензаborodin_bor@mail.ru
КрупноваАнастасия Владимировна,студентка 4го курса, факультет «Информационных и образовательных технологий», ФГБОУ ВПО "Пензенский государственный технологический университет", ПензГТУ, г.ПензаKat4921@yandex.ru
Бородин Антон Николаевич, студент 3го курса, факультет биомедицинских и пищевых технологий и систем, ФГБОУ ВПО "Пензенский государственный технологический университет", ПензГТУ, г.Пензаtosha.borodin.94@mail.ru
Стратегическийменеджмент
Аннотация:Даннаястатья посвящена одной из важнейших экономическихпроблемсовременного бизнеса стратегический менеджмент.Понятная, хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса.Ключевые слова:стратегический менеджмент,дифференциация целей, методы стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент –это разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Стратегический менеджмент даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: −В каком положении предприятие находится в настоящее время? −В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? −Каким способом достигнуть желаемого положения? Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся ресурсы, система управления, организационная структура и персонал. Среди объектов стратегического менеджмента выделяют три группы:
1. Организация, как открытая комплексная социальноэкономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений. 2. Структурное подразделение –это направление деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. 3. Функциональная зона организации –это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций. Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач:1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы; 2) превращение общих целей в конкретное направление работы; 3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей; 4) эффективная реализация выбранной стратегии; 5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей.Главные цели, которые необходимо поставить при стратегическом менеджменте –это обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, обеспечение устойчивости положения компании как цели глобальной политики, разработка новых направлений развития иновых видов деятельности компании.Далеенеобходимо перейти к рассмотрениюэтаповстратегического менеджмента:1 этап выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей): а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя избежать банкротства; б) увеличение массы и нормы прибыли; в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями, и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация; г) конверсия полная смена профиля для оборонных заводов. 2 этап уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации, намечается: а) проникновение на новый рынок наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними. б) сохранение и развитие рыночных позиций оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 1520 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортныхквот и цен. в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности. 3 этап выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии. а) Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс. тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации. б) Неценовая конкуренция при узком ассортименте. в) Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой. На наш взгляд, это возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел врыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 2030 % ниже, чем за границей (например, танкеры по 1015 тыс. тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она не переходила на сокращенную рабочую неделю и заняласейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении СанктПетербурга. г) Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов). 4 этап дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.5 этап сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамикуцены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента. 6 этап разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей. Цель, которую ставит перед собой предприниматель сродни цели, которую ставит перед собой альпинист: покорить, по возможности, наиболее высокую вершину. Для этого, вопервых, необходимо определить саму вершину, которую он будет покорять (цель и миссия). Она должна быть достаточно высокой, и его собственные возможности должны соответствовать внешним трудностям, которые будет необходимо преодолеть. А далее уже разработать и стратегию покорения этой вершины.Таким образом, первое, что ему потребуется, это анализ внешней и внутренней среды.В стратегическом менеджменте для этого имеются следующие основные методы и инструменты.PESTанализ(иногда обозначают как STEP) —это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая и экономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность компании.
Анализ отраслинеобходим для получения данных о состоянии и объемах производства, динамики предложения товаров/услуг, трудностях развития рассматриваемой отрасли и влияющих на нее факторов необходимых для принятия дальнейших решений о вступлении или не вступлении в рассматриваемый бизнес. Карты стратегических групппозволяют оценить внутриотраслевую конкуренцию, которая наиболее сильно влияет на перспективы и доходность компании. Такую конкуренцию весьма эффективно анализировать с точки зрения изменения групп (кругов) конкурирующихфирм, объединенных по признаку сходного рыночного положения по определенным показателям.Модель «Пяти сил конкуренции» М.Портераявляется наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли. Пять сил Портера включают в себя:1.угрозы появления продуктовзаменителей;2.угрозы появления новых игроков;3.рыночная власть поставщиков;4.рыночная власть потребителей;5.уровень конкурентной борьбы. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и наэтой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.SNWанализ представляетсобой анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям:Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) Weakness (слабая сторона).
Метод SWOT применяется для анализа среды. Он разделяет значимые факторы внешней и внутренней среды на четыре категории:сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) угрозы (threats) Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагаетсначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегииорганизации.
Модель(матрица) БКГ(Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:1.выход на рынок (товар "проблема"), 2.рост (товар "звезда"), 3.зрелость (товар "дойная корова") 4.спад (товар "собака").Матрица АДЛ (ADL)разработана консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Матрица «Дженерал Электрик» «МакКинзи»разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:привлекательность СЗХ;позиция в конкуренции.
Модель И. Ансоффаприменяется для разработки стратегических альтернатив. Она позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Эта модель основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.Матрица Д.Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Д.Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
обслуживаемые группы покупателей;потребности покупателей;технология, используемая при разработке и производстве продукта.GAPанализприменяется при разработке стратегии на основе концепции решения стратегических проблем. Под GAPанализом понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению, его цель состоит в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.Таким образом, разработка стратегии предприятия начинается с анализа внутренней и внешней ситуации и такой анализ является достаточно сложным и неоднозначным вопросом.Стратегическийменеджмент требует предпринимательского стиля поведения TOPменеджеров, который характеризуется стремлением к изменениям, предвидением будущих опасностей, поиском новых возможностей и новых управленческих решений и т.д. Стратегический менеджмент объединение интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, а также активное включение всех работников в реализацию задач организации, направленную на достижение цели. Стратегический менеджмент процесс, который уникален для каждой фирмы.
Ссылки на источник1.Веснин В.Р. Стратегическое управление. СПб: ТК Велби, Проспект, 2010.2.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент .Учебноепособие. Таганрог: Издво ТРТУ, 2011.3.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. 7е изд., испр. и доп. М.: 2010. —448 с.
Evgeniy Borodin,
senior teacher of chair "Theoretical and Applied Mechanics",FGBOUVPO , Penza State Technological University, PenzaAnastasia Krupnova,student of the 4th course, faculty of " Informational and educational technologies", FGBOU VPO "The Penza state technological university", PENZGTU, PenzaAnton Borodin,
studentof 3rd course, faculty of "biomedical and food technologies and systems", FGBOU VPO "Penza state technological University", PenzaStrategic managementAbstract.This article is devoted to one of the most important economic problems of modern business strategic management. The clear, well reasoned strategy of the enterprise will allow not only to avoid risks, to realize growth potential, it is rational to disposeof the resources, but also to increase controllability of business.Keywords:strategic management, differentiation is more whole, methods of strategic management.
КрупноваАнастасия Владимировна,студентка 4го курса, факультет «Информационных и образовательных технологий», ФГБОУ ВПО "Пензенский государственный технологический университет", ПензГТУ, г.ПензаKat4921@yandex.ru
Бородин Антон Николаевич, студент 3го курса, факультет биомедицинских и пищевых технологий и систем, ФГБОУ ВПО "Пензенский государственный технологический университет", ПензГТУ, г.Пензаtosha.borodin.94@mail.ru
Стратегическийменеджмент
Аннотация:Даннаястатья посвящена одной из важнейших экономическихпроблемсовременного бизнеса стратегический менеджмент.Понятная, хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса.Ключевые слова:стратегический менеджмент,дифференциация целей, методы стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент –это разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Стратегический менеджмент даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: −В каком положении предприятие находится в настоящее время? −В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? −Каким способом достигнуть желаемого положения? Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся ресурсы, система управления, организационная структура и персонал. Среди объектов стратегического менеджмента выделяют три группы:
1. Организация, как открытая комплексная социальноэкономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений. 2. Структурное подразделение –это направление деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. 3. Функциональная зона организации –это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций. Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач:1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы; 2) превращение общих целей в конкретное направление работы; 3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей; 4) эффективная реализация выбранной стратегии; 5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей.Главные цели, которые необходимо поставить при стратегическом менеджменте –это обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, обеспечение устойчивости положения компании как цели глобальной политики, разработка новых направлений развития иновых видов деятельности компании.Далеенеобходимо перейти к рассмотрениюэтаповстратегического менеджмента:1 этап выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей): а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя избежать банкротства; б) увеличение массы и нормы прибыли; в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями, и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация; г) конверсия полная смена профиля для оборонных заводов. 2 этап уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации, намечается: а) проникновение на новый рынок наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними. б) сохранение и развитие рыночных позиций оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 1520 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортныхквот и цен. в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности. 3 этап выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии. а) Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс. тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации. б) Неценовая конкуренция при узком ассортименте. в) Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой. На наш взгляд, это возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел врыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 2030 % ниже, чем за границей (например, танкеры по 1015 тыс. тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она не переходила на сокращенную рабочую неделю и заняласейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении СанктПетербурга. г) Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов). 4 этап дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.5 этап сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамикуцены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента. 6 этап разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей. Цель, которую ставит перед собой предприниматель сродни цели, которую ставит перед собой альпинист: покорить, по возможности, наиболее высокую вершину. Для этого, вопервых, необходимо определить саму вершину, которую он будет покорять (цель и миссия). Она должна быть достаточно высокой, и его собственные возможности должны соответствовать внешним трудностям, которые будет необходимо преодолеть. А далее уже разработать и стратегию покорения этой вершины.Таким образом, первое, что ему потребуется, это анализ внешней и внутренней среды.В стратегическом менеджменте для этого имеются следующие основные методы и инструменты.PESTанализ(иногда обозначают как STEP) —это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая и экономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность компании.
Анализ отраслинеобходим для получения данных о состоянии и объемах производства, динамики предложения товаров/услуг, трудностях развития рассматриваемой отрасли и влияющих на нее факторов необходимых для принятия дальнейших решений о вступлении или не вступлении в рассматриваемый бизнес. Карты стратегических групппозволяют оценить внутриотраслевую конкуренцию, которая наиболее сильно влияет на перспективы и доходность компании. Такую конкуренцию весьма эффективно анализировать с точки зрения изменения групп (кругов) конкурирующихфирм, объединенных по признаку сходного рыночного положения по определенным показателям.Модель «Пяти сил конкуренции» М.Портераявляется наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли. Пять сил Портера включают в себя:1.угрозы появления продуктовзаменителей;2.угрозы появления новых игроков;3.рыночная власть поставщиков;4.рыночная власть потребителей;5.уровень конкурентной борьбы. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и наэтой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.SNWанализ представляетсобой анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям:Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) Weakness (слабая сторона).
Метод SWOT применяется для анализа среды. Он разделяет значимые факторы внешней и внутренней среды на четыре категории:сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) угрозы (threats) Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагаетсначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегииорганизации.
Модель(матрица) БКГ(Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:1.выход на рынок (товар "проблема"), 2.рост (товар "звезда"), 3.зрелость (товар "дойная корова") 4.спад (товар "собака").Матрица АДЛ (ADL)разработана консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Матрица «Дженерал Электрик» «МакКинзи»разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:привлекательность СЗХ;позиция в конкуренции.
Модель И. Ансоффаприменяется для разработки стратегических альтернатив. Она позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Эта модель основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.Матрица Д.Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Д.Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
обслуживаемые группы покупателей;потребности покупателей;технология, используемая при разработке и производстве продукта.GAPанализприменяется при разработке стратегии на основе концепции решения стратегических проблем. Под GAPанализом понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению, его цель состоит в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.Таким образом, разработка стратегии предприятия начинается с анализа внутренней и внешней ситуации и такой анализ является достаточно сложным и неоднозначным вопросом.Стратегическийменеджмент требует предпринимательского стиля поведения TOPменеджеров, который характеризуется стремлением к изменениям, предвидением будущих опасностей, поиском новых возможностей и новых управленческих решений и т.д. Стратегический менеджмент объединение интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, а также активное включение всех работников в реализацию задач организации, направленную на достижение цели. Стратегический менеджмент процесс, который уникален для каждой фирмы.
Ссылки на источник1.Веснин В.Р. Стратегическое управление. СПб: ТК Велби, Проспект, 2010.2.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент .Учебноепособие. Таганрог: Издво ТРТУ, 2011.3.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. 7е изд., испр. и доп. М.: 2010. —448 с.
Evgeniy Borodin,
senior teacher of chair "Theoretical and Applied Mechanics",FGBOUVPO , Penza State Technological University, PenzaAnastasia Krupnova,student of the 4th course, faculty of " Informational and educational technologies", FGBOU VPO "The Penza state technological university", PENZGTU, PenzaAnton Borodin,
studentof 3rd course, faculty of "biomedical and food technologies and systems", FGBOU VPO "Penza state technological University", PenzaStrategic managementAbstract.This article is devoted to one of the most important economic problems of modern business strategic management. The clear, well reasoned strategy of the enterprise will allow not only to avoid risks, to realize growth potential, it is rational to disposeof the resources, but also to increase controllability of business.Keywords:strategic management, differentiation is more whole, methods of strategic management.
