Анализ основных факторов развития внутрикорпоративного инновационного предпринимательства
В.
В. ДегтяреваБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Дегтярева
В.
В. Анализ основных факторов развития внутрикорпоративного инновационного предпринимательства // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2014. – Т. 20. – С.
2371–2375. – URL:
http://e-koncept.ru/2014/54738.htm.
Аннотация. В статье изучены основные факторы, влияющие на развитие внутрикорпоративного инновационного предпринимательства. К ним относятся: система поощрений, поддержка руководства, наличие ресурсов, организационная структура, наличие риска. Эти факторы являются фундаментом для создания более сложной модели поддержки и развития инновационного предпринимательства в организации.
Ключевые слова:
организационная структура, ресурсы, риск, внутрикорпоративное инновационное предпринимательство, система поощрений, поддержка руководства
Текст статьи
Дегтярёва Виктория Владимировна,кандидат экономических наук,доцент, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования«Государственный университет управления», г. Москваiump@mail.ru
Анализ основных факторов развития внутрикорпоративного инновационного предпринимательства
Аннотация.В статье изучены основные факторы, влияющие на развитие внутрикорпоративного инновационного предпринимательства. К ним относятся: система поощрений, поддержка руководства, наличие ресурсов, организационная структура, наличие риска. Эти факторы являются фундаментом для создания более сложной модели поддержки и развития инновационного предпринимательства в организации. Ключевые слова:Внутрикорпоративное инновационное предпринимательство, система поощрений, поддержка руководства, ресурсы, организационная структура, риск.
Инновации и инновационность находятся сейчас в центре внимания при обсужденииизменившейся за последние годы бизнессреды.В основе внутрикорпоративного инновационного предпринимательства могут лежатьизменения, направленные на создание новых рынков, продукции, производственныхвозможностей.Настоящим вопросом, однако, остаётся то, как создать непрерывный поток инноваций в организации? Руководство организации должно понимать, что ее коммерческий успех главным образом зависит от компетентности её работников. Поэтому одним из наиболее перспективных к рассмотрению вопросов являетсяанализфакторов внутрикорпоративного инновационного предпринимательства,ихкомбинации и возможное применение.Опираясь на опыт изучения проблем создания и поддержания на должном уровне количества и качества инноваций впредпринимательских структурах[1, 2], основными факторами внутрикорпоративного инновационного предпринимательства являются: система поощрений, поддержка руководства, наличие ресурсов, организационная структура, наличие риска(рис. 1).Рассмотрим каждый из факторов более подробно.
Рисунок 1. Основные факторы внутрикорпоративного инновационного предпринимательстваСистема поощрений это первый и наиболее эффективный фактор, поддерживающий внутрикорпоративное инновационное предпринимательство. Эта система должна учитывать цели, обратную связь с работником, индивидуальное влияние и вознаграждения, основанные на результатах работы, либо должна быть привязана к эффективности командыорганизации. Создавая систему поощрений, реагирующую на поведение работников, организацияв первую очередь стремится их вдохновить. Людей мотивируют разные вещи. Некоторым предпринимателям вознаграждением служит гордость за старт собственного бизнеса, что порой очень сложно объяснить. Мотивацией для внутрикорпоративного инновационного предпринимательствамогут служить контролируемые вознаграждения такие как: выплачиваемая доля от получаемой прибыли,регулярные платежи, бонусы, непредвзятость и поддержка организации, представительские расходы, охрана труда, продвижения по службе, расширенные должностные обязанности, независимость, имидж внутри организациии за её пределами, свободное время на развитиесвоих проектов, финансированиеисследований, участия в конференциях. Внутрикорпоративные инновационные предпринимателидолжны брать на себя часть риска, но именно финансовый риск и стимулирование определяет как основное отличие между внешними и внутренними инновационными предпринимателями.На практике бывает сложнее определить разницу между стимулами внешних и внутренних инновационных предпринимателей, так как у всехмотивация разная. Стимулы также меняются в зависимости от культуры стран. Например, финансовые вознаграждения являются стимулирующим фактором в России, тогда как в Дании денежные вознаграждения мотивируют работников меньше,чем продвижения по службе, престиж и авторитет среди коллег, так как датская внутренняя налоговая служба исключает любые возможности денежных поощрений. То есть можно сделать вывод, чтонередко денежное поощрение одного из сотрудников негативно влияет на других работников.Или отношение ккомандировками графикуработы высоко ценятся в одних странах и являются самым распространённым поощрением, тогда как в других на это не обращают внимания. Вторым фактором является административная поддержкаилиподдержка руководства.Ключевой задачей руководства является поддержка внутрикорпоративногоинновационного предпринимательства, даже если у руководителя нет полного понимания этой деятельности. Основной идеей административной поддержки является развития у работника веры в то, что разрабатываемая им инновациябудет полезна всем работникам организации. Когдаработники мотивированы руководством новые технологии развиваются повсеместно.В видении работников поддержка руководстване должна препятствоватьновым инициативам и финансироватьвнутрикорпоративных инновационных предпринимателей, что фактически означает, что работникам дается доступ к ресурсам. Руководитель должен снабжатьресурсами, открывающиминовые возможности. Для работников также важнаподдержка коллег. Они не только обсуждают друг с другом новые идеи, но и объединяются в группы для разработки новой продукции и реализации новых идей. Другие работники, например, офисные служащие и техники,поддерживающиепроектную группу, выполняютс точки зрения инженера, более простую работу: канцелярскую работу, установку на компьютеры необходимого программного обеспечения и прочее. Взаимная поддержка работников весьма велика,при обсужденииновых идей и проблемдолжно быть легко собрать людей, даже если они заняты другой работой. Поддержка же высшего руководства сводится к спонсорству, но без нее не обойтись.
Чтобы развивать внутрикорпоративное инновационное предпринимательство, кроме поддержки высшего руководства необходимы финансовые ресурсы. С другой стороны, скорость развития и успех проекта зависят не только от финансирования, также важную роль играют поддержка, вдохновение и усердная работа. Доступк услугам и ресурсам организациине всегда является обязательным условием для реализации внутрикорпоративного предпринимательства–необходимо развивать у работников уверенность и желание экспериментировать. Широкоизвестныйслучайкомпании 3М (MinnesotaMiningandManufacturingCo.) хорошо иллюстрирует, что такая поддержка автоматически аккумулируетдругойважный ресурс каквремя. Работники 3М могут тратить на собственные проекты 15% их рабочего времени. Также одним из важнейших ресурсовв обществе знаний является само знание, а оноявляется не просто фундаментальным источником информации, но и важной частью конкурентного преимущества организации.Время и деньги нужно зарабатывать, а это значит, что сотрудники должны завершать реализуемые в данный моментпроекты в срок перед началомсвоих личных проектов. Внутрикорпоративные инновационные предпринимателидолжны исследоватьразличные направления, которые не связаны напрямую с основным направлением деятельностиорганизации, для того чтобы расширять горизонты и получать новые знания о тех или иных явлениях. Возможно, что развитиеличныхпроектовв сочетании с существующимитехнологиями могутстать очередной инновацией. Как правило,ресурсы в организацииограничены, поэтому сотрудникивынуждены сосредоточиваться на более важныхсмежных областях знаний.Доступ к ресурсам зависит от приоритета проекта, и в этом смысле долгосрочные проекты более уязвимы по сравнению с краткосрочными. Работа в крупной организации частосопровождаетсябюрократическимипрепятствиями. Например, работающие в организацииинженеры часто придерживаются гибкого графика,но в настоящее времяэта тенденция перестала поддерживаться во многих организациях и всех работников переводятна сдельную заработную плату. Этот шаг руководства будет снижать внутрикорпоративное инновационное предпринимательство, так как сотрудники будутзаниматься только интересующими организацию проектами и ничем больше.С другой стороны, работа в крупной организации также даёт большую маневренность и возможность выбора. Разработка идей стоит денег, поэтому доступность финансовых ресурсов играет важную роль во внутрикорпоративном инновационном предпринимательстве.Работники организации, связанные с внутрикорпоративным инновационным предпринимательством должны относятся к денежным фондам организации, как к «своему кошельку», и если ктото из сотрудников настолько заинтересован в реализации идеи, что готов сам её финансировать, организациявсегда должнаэтоучитывать.Организационная структура очень важна для развития инноваций по многим причинам. Функциональная система управления организации можетпрепятствовать внутрикорпоративному инновационному предпринимательству и развитию нового бизнеса. Необходимо объединять компетенции межфункциональных подразделений организациидля того, чтобы квалификация работников в области технологий, разработки продукции, маркетинга, продаж и другой деятельности была доступна для нового бизнеса. Именно матричнаяструктура управления позволяет объединять знания всех функциональных зон организации для дальнейшегоразвития.Реорганизация в матричную структуру должна хорошо восприниматьсяработниками, так как она чётко определяетпорядоксоподчиненности в организации.Работники могутбытьспециалистами в одной конкретной области и могутработать на четырёх разных проектах, что порой и нелегко, ноне могутдаже понять, какой из выполняемых проектов нравится им больше.Новая организационная структура позволяетработникам сосредоточиться на своих проектах и на своей работе. При функциональной организационной структуресотрудникиработали с людьми из «своей» области, например все маркетологи работали в отделе маркетинга. Объединение людей из разных областей в одном проекте становитсяпредпочтительнымдля развития новых предпринимательских инновационных проектов. Для развития новых идей внутрикорпоративными инновационными предпринимателямидолжна бытьреализована возможность образовывать новые подразделенияпо разработке новых проектов. Дляразвития идеи в существующей организации, должна создаватьсянебольшаягруппа, работающаянад проектом вне традиций и правил, установленных в организации. В этом и заключается суть внутрикорпоративных предприятий.Внутрикорпоративные предприятия основываются на специфической идеи или области знаний, затем они изолируются и обогащаются ресурсами. Фактически это означает, что внутрикорпоративные предприятия получают свободу действий и доступ к ресурсам дляизучения новых проектов. Внутрикорпоративные предприятия не обязаны строго следовать стандартным методам работы, что даёт им маневренность и быстроту, недостижимые при работе в составе организации.Интернационализация –ещё один из методов, используемых для развития внутрикорпоративного инновационного предпринимательства. В организации должны ясно определятьразницу между сетевойработой и интернационализацией.Интернационализация означает, что у вас есть коллеги по всему миру, скоторыми вы можете общаться. Они являются как бы интегрированными элементами организации, поэтому информация между работниками передаётся свободно, тогдакак в сетевой компании на распространяемую информацию могут накладываться некоторые ограничения.Поэтому для организацийважно иметь представителей, например, заводы, предприятия,офисы продаж, во всех своих областях сбыта для тесной связи с покупателями,получения от них полезной информации и доступа к их знаниям и наборам ценностей.Пятый и последний фактор –это риск. Следует понимать,как негативно влияет наорганизациюслишком маленькая или слишком большая доля риска. Слишком маленькая доля риска становится опасной, когда организацияигнорирует изменения на рынкеи не развивает новые технологии. С другой стороны, стремление совершить прорыв в технологии может быть слишком рискованныммероприятием для организации. Поэтому работа на рынке с низким уровнем риска, например, новых продуктов и услуг, облегчает задачу управления риском и позволяет добиться большего успеха. Возможность внутрикорпоративного инновационного предпринимателяэкспериментировать без применения к нему санкций, даже если проект не удался, развивает вработниках предпринимательский дух, и чем больше они экспериментируют, тем лучше определяют, какая идея может сработать, а какая нет.В организациях долженпрактиковатьсядарвинистский подход к управлению риском, что означает «выживает сильнейший». Когда число проектов очень велико, и новая идея относится к уже существующему проекту, руководитель проекта и основная командадолжнырешить, развивать эту идею или нет. Если идея касается нового продукта, работник должен привести достаточно сильные аргументы в пользу её реализации. Эти интерактивные процессы означают, что работники должны чувствоватьсебя достаточно свободно, пытаясь развивать новые идеи. Для внутрикорпоративных инновационных предпринимателей важно держать своё слово и быть честным, тогда онимогутбыть настойчивымив продвижении инновационных идей и брать на себя риски. Но с другой стороны внутрикорпоративные инновационные предприниматели должны отдавать себе отчёт в том, что если онипереоценили свои возможности, тодолжны вернуться на шаг назад.В организацияхбольшинство идеймогутотноситься куже реализуемымпроектам, так как они планируются на несколько этаповвперёд. Цель такогопланирования состоит в том,чтобы давать работникам одновременно возможность изучить проект и внести свои предложения на поиск оригинальных решений до старта проекта. Когда у работников есть время на обдумывание предстоящего проекта,в организациириск неудачи по такому проекту снижается.После проведенного анализа возможности в рамках указанных пяти факторов могут быть разделены на базовые и внутрикорпоративныефакторы, как показано в таблице 1. Под базовыми факторами подразумеваются те, наличиекоторыхнеобходимо для появления внутрикорпоративного инновационного предпринимательствакак такового. Это такие факторы, как регулярная оплататрудавнутрикорпоративному инновационному предпринимателю, доступ к финансовым ресурсам и прочим материалам, поддержка проекта со стороны руководства, базовая организационная структура, допустимость риска. Внутрикорпоративные инновационные предпринимательскиефакторы означают поощрение и стимуляциювнутрикорпоративной инновационной предпринимательскойдеятельности. К ним относятсятакие факторы как: более широкаясфераответственности, независимостьи признание, реальная заинтересованность руководства, а не простое выделение ресурсов, различные источники знаний, применениеразличных организационных структур, которые поддерживают продвижениеинновационных проектов,и отсутствие попыток наказать сотрудников, пытающихся развивать и исследовать новые идеи и проекты. Таблица 1
Разделение факторов, влияющихна внутрикорпоративное инновационное предпринимательствоФакторыБазовые факторыВнутрикорпоративные факторыВознагражденияРегулярная оплата труда, стабильность труда Повышение в должности, широкая сфера ответственности, независимость ипризнание, свободное время для работы над собственными проектами, премииПоддержка руководстваВыделение ресурсовЗаинтересованностьруководстваРесурсыСредства и материалыЗнанияОрганизационная структураИерархияКорпоративнаяподдержка новых проектов, многофункциональные команды, интернационализация, внешние связиРискиПринятие малых рисковОтсутствие наказанияРассмотренный анализ факторов влияющих на развитие внутрикорпоративного инновационного предпринимательства дает предпосылки для создания более сложной моделиего развития в организации.В настоящее время наукоёмкие организации имеют болеесложную систему управления, по сравнению с традиционными промышленнымиорганизациями. Поэтому пяти проанализированных факторов не всегда достаточно для понимания поведения в отношении развития и поддержки внутрикорпоративного инновационного предпринимательства.Изучение более подробного применения базовых и внутрикорпоративныхинновационныхпредпринимательских факторов в организациях будет рассмотрено в последующих работах автора.
Ссылки на источники1.Morris, Michael H., Donald F. Kuratko, and Jeffrey G. Covin(2011),Corporate Entrepreneurship & Innovation (3rd Edition), Cengage/SouthWestern Publishers; 2.То же [Электронный ресурс]. –URL:http://books.google.ru/books?id=oeY8AAAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=ru#v=onepage&q&f=false[Дата обращения 19.03.2014].3.Ляпина, С.Ю., Дегтярёва, В.В. Проблемы формирования механизма управления воспроизводством инноваций в организациях: Монография. –М.: Издательство«Спутник+», 2012. –151 с.
Degtyareva V.V.PhD, docent of State University of Management, Moscow, Russian Federation iump@mail.ruANALYSIS OF THE MAIN FACTORS INTRACORPORATE INNOVATIVE ENTREPRENEURSHIPSummary:The article studied the main factors affecting the development of intracorporate innovative entrepreneurship. These include: reward system, management support, resources, organizational structure and risk. These factors are the foundation for a more complex model of support and development of innovative entrepreneurship in the organization.Keywords:Intracorporate innovation entrepreneurship, reward system,management,support, resources, organizational structure, risk.
Анализ основных факторов развития внутрикорпоративного инновационного предпринимательства
Аннотация.В статье изучены основные факторы, влияющие на развитие внутрикорпоративного инновационного предпринимательства. К ним относятся: система поощрений, поддержка руководства, наличие ресурсов, организационная структура, наличие риска. Эти факторы являются фундаментом для создания более сложной модели поддержки и развития инновационного предпринимательства в организации. Ключевые слова:Внутрикорпоративное инновационное предпринимательство, система поощрений, поддержка руководства, ресурсы, организационная структура, риск.
Инновации и инновационность находятся сейчас в центре внимания при обсужденииизменившейся за последние годы бизнессреды.В основе внутрикорпоративного инновационного предпринимательства могут лежатьизменения, направленные на создание новых рынков, продукции, производственныхвозможностей.Настоящим вопросом, однако, остаётся то, как создать непрерывный поток инноваций в организации? Руководство организации должно понимать, что ее коммерческий успех главным образом зависит от компетентности её работников. Поэтому одним из наиболее перспективных к рассмотрению вопросов являетсяанализфакторов внутрикорпоративного инновационного предпринимательства,ихкомбинации и возможное применение.Опираясь на опыт изучения проблем создания и поддержания на должном уровне количества и качества инноваций впредпринимательских структурах[1, 2], основными факторами внутрикорпоративного инновационного предпринимательства являются: система поощрений, поддержка руководства, наличие ресурсов, организационная структура, наличие риска(рис. 1).Рассмотрим каждый из факторов более подробно.
Рисунок 1. Основные факторы внутрикорпоративного инновационного предпринимательстваСистема поощрений это первый и наиболее эффективный фактор, поддерживающий внутрикорпоративное инновационное предпринимательство. Эта система должна учитывать цели, обратную связь с работником, индивидуальное влияние и вознаграждения, основанные на результатах работы, либо должна быть привязана к эффективности командыорганизации. Создавая систему поощрений, реагирующую на поведение работников, организацияв первую очередь стремится их вдохновить. Людей мотивируют разные вещи. Некоторым предпринимателям вознаграждением служит гордость за старт собственного бизнеса, что порой очень сложно объяснить. Мотивацией для внутрикорпоративного инновационного предпринимательствамогут служить контролируемые вознаграждения такие как: выплачиваемая доля от получаемой прибыли,регулярные платежи, бонусы, непредвзятость и поддержка организации, представительские расходы, охрана труда, продвижения по службе, расширенные должностные обязанности, независимость, имидж внутри организациии за её пределами, свободное время на развитиесвоих проектов, финансированиеисследований, участия в конференциях. Внутрикорпоративные инновационные предпринимателидолжны брать на себя часть риска, но именно финансовый риск и стимулирование определяет как основное отличие между внешними и внутренними инновационными предпринимателями.На практике бывает сложнее определить разницу между стимулами внешних и внутренних инновационных предпринимателей, так как у всехмотивация разная. Стимулы также меняются в зависимости от культуры стран. Например, финансовые вознаграждения являются стимулирующим фактором в России, тогда как в Дании денежные вознаграждения мотивируют работников меньше,чем продвижения по службе, престиж и авторитет среди коллег, так как датская внутренняя налоговая служба исключает любые возможности денежных поощрений. То есть можно сделать вывод, чтонередко денежное поощрение одного из сотрудников негативно влияет на других работников.Или отношение ккомандировками графикуработы высоко ценятся в одних странах и являются самым распространённым поощрением, тогда как в других на это не обращают внимания. Вторым фактором является административная поддержкаилиподдержка руководства.Ключевой задачей руководства является поддержка внутрикорпоративногоинновационного предпринимательства, даже если у руководителя нет полного понимания этой деятельности. Основной идеей административной поддержки является развития у работника веры в то, что разрабатываемая им инновациябудет полезна всем работникам организации. Когдаработники мотивированы руководством новые технологии развиваются повсеместно.В видении работников поддержка руководстване должна препятствоватьновым инициативам и финансироватьвнутрикорпоративных инновационных предпринимателей, что фактически означает, что работникам дается доступ к ресурсам. Руководитель должен снабжатьресурсами, открывающиминовые возможности. Для работников также важнаподдержка коллег. Они не только обсуждают друг с другом новые идеи, но и объединяются в группы для разработки новой продукции и реализации новых идей. Другие работники, например, офисные служащие и техники,поддерживающиепроектную группу, выполняютс точки зрения инженера, более простую работу: канцелярскую работу, установку на компьютеры необходимого программного обеспечения и прочее. Взаимная поддержка работников весьма велика,при обсужденииновых идей и проблемдолжно быть легко собрать людей, даже если они заняты другой работой. Поддержка же высшего руководства сводится к спонсорству, но без нее не обойтись.
Чтобы развивать внутрикорпоративное инновационное предпринимательство, кроме поддержки высшего руководства необходимы финансовые ресурсы. С другой стороны, скорость развития и успех проекта зависят не только от финансирования, также важную роль играют поддержка, вдохновение и усердная работа. Доступк услугам и ресурсам организациине всегда является обязательным условием для реализации внутрикорпоративного предпринимательства–необходимо развивать у работников уверенность и желание экспериментировать. Широкоизвестныйслучайкомпании 3М (MinnesotaMiningandManufacturingCo.) хорошо иллюстрирует, что такая поддержка автоматически аккумулируетдругойважный ресурс каквремя. Работники 3М могут тратить на собственные проекты 15% их рабочего времени. Также одним из важнейших ресурсовв обществе знаний является само знание, а оноявляется не просто фундаментальным источником информации, но и важной частью конкурентного преимущества организации.Время и деньги нужно зарабатывать, а это значит, что сотрудники должны завершать реализуемые в данный моментпроекты в срок перед началомсвоих личных проектов. Внутрикорпоративные инновационные предпринимателидолжны исследоватьразличные направления, которые не связаны напрямую с основным направлением деятельностиорганизации, для того чтобы расширять горизонты и получать новые знания о тех или иных явлениях. Возможно, что развитиеличныхпроектовв сочетании с существующимитехнологиями могутстать очередной инновацией. Как правило,ресурсы в организацииограничены, поэтому сотрудникивынуждены сосредоточиваться на более важныхсмежных областях знаний.Доступ к ресурсам зависит от приоритета проекта, и в этом смысле долгосрочные проекты более уязвимы по сравнению с краткосрочными. Работа в крупной организации частосопровождаетсябюрократическимипрепятствиями. Например, работающие в организацииинженеры часто придерживаются гибкого графика,но в настоящее времяэта тенденция перестала поддерживаться во многих организациях и всех работников переводятна сдельную заработную плату. Этот шаг руководства будет снижать внутрикорпоративное инновационное предпринимательство, так как сотрудники будутзаниматься только интересующими организацию проектами и ничем больше.С другой стороны, работа в крупной организации также даёт большую маневренность и возможность выбора. Разработка идей стоит денег, поэтому доступность финансовых ресурсов играет важную роль во внутрикорпоративном инновационном предпринимательстве.Работники организации, связанные с внутрикорпоративным инновационным предпринимательством должны относятся к денежным фондам организации, как к «своему кошельку», и если ктото из сотрудников настолько заинтересован в реализации идеи, что готов сам её финансировать, организациявсегда должнаэтоучитывать.Организационная структура очень важна для развития инноваций по многим причинам. Функциональная система управления организации можетпрепятствовать внутрикорпоративному инновационному предпринимательству и развитию нового бизнеса. Необходимо объединять компетенции межфункциональных подразделений организациидля того, чтобы квалификация работников в области технологий, разработки продукции, маркетинга, продаж и другой деятельности была доступна для нового бизнеса. Именно матричнаяструктура управления позволяет объединять знания всех функциональных зон организации для дальнейшегоразвития.Реорганизация в матричную структуру должна хорошо восприниматьсяработниками, так как она чётко определяетпорядоксоподчиненности в организации.Работники могутбытьспециалистами в одной конкретной области и могутработать на четырёх разных проектах, что порой и нелегко, ноне могутдаже понять, какой из выполняемых проектов нравится им больше.Новая организационная структура позволяетработникам сосредоточиться на своих проектах и на своей работе. При функциональной организационной структуресотрудникиработали с людьми из «своей» области, например все маркетологи работали в отделе маркетинга. Объединение людей из разных областей в одном проекте становитсяпредпочтительнымдля развития новых предпринимательских инновационных проектов. Для развития новых идей внутрикорпоративными инновационными предпринимателямидолжна бытьреализована возможность образовывать новые подразделенияпо разработке новых проектов. Дляразвития идеи в существующей организации, должна создаватьсянебольшаягруппа, работающаянад проектом вне традиций и правил, установленных в организации. В этом и заключается суть внутрикорпоративных предприятий.Внутрикорпоративные предприятия основываются на специфической идеи или области знаний, затем они изолируются и обогащаются ресурсами. Фактически это означает, что внутрикорпоративные предприятия получают свободу действий и доступ к ресурсам дляизучения новых проектов. Внутрикорпоративные предприятия не обязаны строго следовать стандартным методам работы, что даёт им маневренность и быстроту, недостижимые при работе в составе организации.Интернационализация –ещё один из методов, используемых для развития внутрикорпоративного инновационного предпринимательства. В организации должны ясно определятьразницу между сетевойработой и интернационализацией.Интернационализация означает, что у вас есть коллеги по всему миру, скоторыми вы можете общаться. Они являются как бы интегрированными элементами организации, поэтому информация между работниками передаётся свободно, тогдакак в сетевой компании на распространяемую информацию могут накладываться некоторые ограничения.Поэтому для организацийважно иметь представителей, например, заводы, предприятия,офисы продаж, во всех своих областях сбыта для тесной связи с покупателями,получения от них полезной информации и доступа к их знаниям и наборам ценностей.Пятый и последний фактор –это риск. Следует понимать,как негативно влияет наорганизациюслишком маленькая или слишком большая доля риска. Слишком маленькая доля риска становится опасной, когда организацияигнорирует изменения на рынкеи не развивает новые технологии. С другой стороны, стремление совершить прорыв в технологии может быть слишком рискованныммероприятием для организации. Поэтому работа на рынке с низким уровнем риска, например, новых продуктов и услуг, облегчает задачу управления риском и позволяет добиться большего успеха. Возможность внутрикорпоративного инновационного предпринимателяэкспериментировать без применения к нему санкций, даже если проект не удался, развивает вработниках предпринимательский дух, и чем больше они экспериментируют, тем лучше определяют, какая идея может сработать, а какая нет.В организациях долженпрактиковатьсядарвинистский подход к управлению риском, что означает «выживает сильнейший». Когда число проектов очень велико, и новая идея относится к уже существующему проекту, руководитель проекта и основная командадолжнырешить, развивать эту идею или нет. Если идея касается нового продукта, работник должен привести достаточно сильные аргументы в пользу её реализации. Эти интерактивные процессы означают, что работники должны чувствоватьсебя достаточно свободно, пытаясь развивать новые идеи. Для внутрикорпоративных инновационных предпринимателей важно держать своё слово и быть честным, тогда онимогутбыть настойчивымив продвижении инновационных идей и брать на себя риски. Но с другой стороны внутрикорпоративные инновационные предприниматели должны отдавать себе отчёт в том, что если онипереоценили свои возможности, тодолжны вернуться на шаг назад.В организацияхбольшинство идеймогутотноситься куже реализуемымпроектам, так как они планируются на несколько этаповвперёд. Цель такогопланирования состоит в том,чтобы давать работникам одновременно возможность изучить проект и внести свои предложения на поиск оригинальных решений до старта проекта. Когда у работников есть время на обдумывание предстоящего проекта,в организациириск неудачи по такому проекту снижается.После проведенного анализа возможности в рамках указанных пяти факторов могут быть разделены на базовые и внутрикорпоративныефакторы, как показано в таблице 1. Под базовыми факторами подразумеваются те, наличиекоторыхнеобходимо для появления внутрикорпоративного инновационного предпринимательствакак такового. Это такие факторы, как регулярная оплататрудавнутрикорпоративному инновационному предпринимателю, доступ к финансовым ресурсам и прочим материалам, поддержка проекта со стороны руководства, базовая организационная структура, допустимость риска. Внутрикорпоративные инновационные предпринимательскиефакторы означают поощрение и стимуляциювнутрикорпоративной инновационной предпринимательскойдеятельности. К ним относятсятакие факторы как: более широкаясфераответственности, независимостьи признание, реальная заинтересованность руководства, а не простое выделение ресурсов, различные источники знаний, применениеразличных организационных структур, которые поддерживают продвижениеинновационных проектов,и отсутствие попыток наказать сотрудников, пытающихся развивать и исследовать новые идеи и проекты. Таблица 1
Разделение факторов, влияющихна внутрикорпоративное инновационное предпринимательствоФакторыБазовые факторыВнутрикорпоративные факторыВознагражденияРегулярная оплата труда, стабильность труда Повышение в должности, широкая сфера ответственности, независимость ипризнание, свободное время для работы над собственными проектами, премииПоддержка руководстваВыделение ресурсовЗаинтересованностьруководстваРесурсыСредства и материалыЗнанияОрганизационная структураИерархияКорпоративнаяподдержка новых проектов, многофункциональные команды, интернационализация, внешние связиРискиПринятие малых рисковОтсутствие наказанияРассмотренный анализ факторов влияющих на развитие внутрикорпоративного инновационного предпринимательства дает предпосылки для создания более сложной моделиего развития в организации.В настоящее время наукоёмкие организации имеют болеесложную систему управления, по сравнению с традиционными промышленнымиорганизациями. Поэтому пяти проанализированных факторов не всегда достаточно для понимания поведения в отношении развития и поддержки внутрикорпоративного инновационного предпринимательства.Изучение более подробного применения базовых и внутрикорпоративныхинновационныхпредпринимательских факторов в организациях будет рассмотрено в последующих работах автора.
Ссылки на источники1.Morris, Michael H., Donald F. Kuratko, and Jeffrey G. Covin(2011),Corporate Entrepreneurship & Innovation (3rd Edition), Cengage/SouthWestern Publishers; 2.То же [Электронный ресурс]. –URL:http://books.google.ru/books?id=oeY8AAAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=ru#v=onepage&q&f=false[Дата обращения 19.03.2014].3.Ляпина, С.Ю., Дегтярёва, В.В. Проблемы формирования механизма управления воспроизводством инноваций в организациях: Монография. –М.: Издательство«Спутник+», 2012. –151 с.
Degtyareva V.V.PhD, docent of State University of Management, Moscow, Russian Federation iump@mail.ruANALYSIS OF THE MAIN FACTORS INTRACORPORATE INNOVATIVE ENTREPRENEURSHIPSummary:The article studied the main factors affecting the development of intracorporate innovative entrepreneurship. These include: reward system, management support, resources, organizational structure and risk. These factors are the foundation for a more complex model of support and development of innovative entrepreneurship in the organization.Keywords:Intracorporate innovation entrepreneurship, reward system,management,support, resources, organizational structure, risk.
