Система планирования и бюджетирования в развитии корпоративного управления
Д.
В. СырадоевБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Сырадоев
Д.
В. Система планирования и бюджетирования в развитии корпоративного управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2014. – Т. 20. – С.
3721–3725. – URL:
http://e-koncept.ru/2014/55009.htm.
Аннотация. В данной статье рассмотрено историческое развитие системы планирования и бюджетирования в России и за рубежом, с помощью которого формируется информация для принятия корпоративных управленческих решений в конкурентной среде в условиях рыночной экономики.
Ключевые слова:
управление, контроль, бюджетирование, бюджет, план, стратегическое планирование, бюджет доходов и расходов
Текст статьи
Сырадоев Дмитрий Владимирович,
кандидат экономических наук, доцент, старший преподаватель кафедры менеджментаКазанского института (филиала) Российского Государственного Торговоэкономического Университета», г.КазаньSdv377@mail.ru
Система планирования и бюджетирования в развитии корпоративного управления
Аннотация.Вданной статье рассмотрено историческое развитие системы планирования и бюджетирования в России и за рубежом, с помощью которого формируется информация для принятия корпоративных управленческих решений в конкурентной среде в условиях рыночной экономики.
Ключевые слова:план, стратегическое планирование, бюджет, бюджетирование, управление, бюджет доходов и расходов, контроль.
Условия функционирования российской экономики требуют активного использования финансового планирования в развитии корпоративного управления. В настоящее время эффективное использование ресурсов на предприятиях машиностроения может осуществляться посредством бюджетирования, которое является также действенной формой контроля. В условиях ограниченности ресурсов при планировании мероприятий бюджетные средства могут служить базой для достижения намеченной цели. В корпоративном управлении одной из наиболее сложной и самой ответственной функцией менеджмента является планирование и бюджетирование. Несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, рассматриваемые особенности применяемых бюджетов при бюджетировании показывают, что специфика ведения российской экономики допускает бюджеты таких типов, которые являются чрезвычайно разнообразными. Они различаются как по видам,так и по формам. Бюджеты не имеют унифицированных форм, которые должны строго соблюдаться. Предприятие самостоятельно выбирает или разрабатывает реальные формы построения бюджетов, которые в дальнейшем будет использовать.В отличие от формализованных бухгалтерских отчетов, приведенных в нормативных документах, в бюджетах информация должна быть представлена более доступно, ясно и понятно пользователю.Так как бюджеты являются не постоянными, они должны иметь способность к изменениям. Это означает, что бюджеты должны быть гибкими, реалистичными, достижимыми и документально подтвержденными. Здесь не приемлемы жесткость и заниженность бюджетов.
В целом назначение бюджетирования в корпоративном управлении заключается в том, что оно является основой при планировании; служит для оценки всех аспектов финансовой состоятельности корпорации; укрепляет финансовую дисциплину и подчиняет интересы отдельных структурных подразделений интересам корпорации в целом, включая собственников ее капитала; на основе его принимаются управленческие решения. Принимая управленческие решения в каждой корпорации назначение бюджетирования может преследовать свои цели (при этом используются собственные средства и инструментарий).Основная цель разработки бюджетов для корпораций и для отдельных его структурных подразделений заключается в прогнозировании лимита средств по ©критическим» расходам, финансовым результатам и др. Бюджеты –это финансовый план действия, прогноз предстоящих финансовых операций предприятия, которые служат целям и задачам подразделений (отделов, цехов); центров ответственности (участков, бригад) и всего предприятия. В качестве этого можно рассматривать предвиденные затраты и результаты, скординированные и рассчитанные в соответствии с прогнозными оценками подразделения или доходы и расходы предприятия в целом.Отдельные экономисты, например В.Е. Хруцкий, виды бюджетов подразделяют на четыре основные группы. Основные бюджеты –бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс. Операционные бюджеты –бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет затрат на оплату труда. Вспомогательные бюджеты –бюджет инвестиций, кредитный план. Специальные бюджеты бюджеты отдельных проектов и программ, бюджет НИОКР, бюджет налоговых выплат и другие [1, с.123]. Вышеперечисленные группы бюджетов служат для составления сводного бюджета. Сводный бюджет включает в себя три основные бюджеты корпорации, а также операционные и вспомогательные бюджеты. Следует иметь ввиду, что основной бюджет может быть разработан, как для предприятия, так и для отдельного его подразделения.
Имея такие бюджеты, руководители предприятия могут пользоваться всей необходимой информацией для следующих целей: проводить анализ и оценку прогнозировать финансовое состояние и контролировать его изменения; оценивать финансовую состоятельность бизнеса и инвестиционную привлекательность проектов. Предназначение основных бюджетов заключается в управлении финансами предприятия, оценке финансового состояния бизнеса, а также в принятии управленческих решений руководителем. Например, бюджет движения денежных средств является основным бюджетом, при его составлении используются прямой и косвенный методы. С помощью прямого метода составляются операционные бюджеты, определяются дебиторская и кредиторская задолженности, запасы сырья и готовой продукции и на этой основе выявляются основные соотношения в финансовых потребностях и финансовых возможностях. Косвенный метод являетсяболее упрощенным, он строится на основе сбалансированности доходов и текущих затрат, первоначальных затрат и внешнего финансирования.Точное составление основного бюджета, а также увязка натуральных и стоимостных показателей планирования достигаются с помощью операционных и вспомогательных бюджетов. Операционные бюджеты отражают различные виды затрат, которые рассчитаны на единицу готового изделия, что позволяет в основных бюджетах, например, в бюджете доходов и расходов, разделить затраты на переменные и постоянные (условно –постоянные). Во вспомогательных бюджетах наиболее важное значение имеют кредитный план и бюджет инвестиций.Отдельные специалисты рассматривают бюджет как план координации финансовой деятельности предприятия. Например, самый именитый американский менеджер, реформировавший GeneralElectricДжек Уэлш дал следующее понятие, что такое бюджет фирмы –это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный период в будущем. Это официальное изложение политики фирмы, планов ицелей, установленное заранее высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений. Бюджет –это количественная характеристика отдельных показателей, а план –количественная и качественная (даетсяописание отдельных мероприятий[2].
Значит, в понимании Д. Уэлша план –гораздо шире, чем бюджет.В корпорации составляется общий бюджет по различным статьям деятельности; он делится на подбюджеты для отделов и отделений, которые, в свою очередь, подразделяются на бюджеты для более мелких подразделений в отделении, (например, участки в цехах). Если В.Е.Хруцкий сгруппировал различные виды бюджетов в четыре группы, то С. Уэлш выделяет четыре основных компонента построения общей системы бюджетов:
плановые и бюджетные;
переменные расходы бюджета;
вспомогательные статистические материалы;
различные бюджетные доходы, представляемые руководству для сравнения планов и бюджетов с фактическими результатами и для анализа отклонений. Анализ переменных расходов бюджета и рентабельности может осуществляться либо совместно со всеми процедурами, либо самостоятельно.В зависимости от видов отраслей и размеров предприятий системы бюджетов могут быть различные (крупные компании обрабатывающей промышленности имеют более обширные системы бюджетов, чем мелкие и средние компании). Исследование около четырехсот американских компаний Сордом и Уэлшем выявило, что все компании имели бюджеты сбыта и расходов, но среди них не все компании имели другие виды бюджетов. В более развитых системах бюджетов содержатся производственные расходы, товарные запасы, расходы по содержанию зданий, на рекламу, накладных расходов, ремонт и эксплуатацию оборудования и другие. Бюджетирование является главным методом планирования и контроля, как в сфере бизнеса, так и в сферегосударственного управления. Бюджеты впервые начали составлять в Соединенных Штатах Америки:
в 1912 году в отдельных городах США составление бюджетов явилось ответом на требования горожан предотвратить злоупотребление общественными фондами;
в 1921 году эту систему начало применять и федеральное правительство США;
в 1922 году серьезно заинтересовались бюджетами и американские бизнесмены, чему способствовали два фактора: широкое развитие системы бюджетов в государственном управлении и публикация книги по бюджетам профессора Чикагского университета Джеймса Маккинси [3, с.119].
Составление и использование эффективной системы бюджетов сопровождаются важными проблемами управленческого и технического характера, которые необходимо преодолеть при разработке бюджетов. Отсутствие таких проблем позволит разработать болееэффективную систему бюджетов на предприятии. Руководители на всех уровнях должны понимать бюджеты и быть с ними согласными. В этом случае бюджеты будут эффективными в полной мере. Для этого руководителям необходимо:
иметь надлежащее образование, с тем, чтобы понять необходимость бюджетов и методов работы с ними;
согласовать бюджетные цели и верить, что они достижимы;
получить бюджеты в том виде, который соответствует их работе, например, количество произведенных или доставленных заказчику единиц продукции. Финансовая система представляет собой наиболее важную управленческую информационную систему фирм. Исследуя управление развитием производства в промышленности США, коллектив авторов под руководством доктора экономических наук Ю.П. Васильева, отмечает: ©Собственно управленческий контроль призван давать качественную информацию об эффективности производственной и всей экономической деятельности предприятия» [3, с.118]. У многих авторов существует свое мнение на счет того, какое из определений понятия ©бюджетирование» наиболее точно и полно охватывает данный термин. В научной литературе данный термин представлен неоднозначно. Автор Иаин Мейтленд отмечает, что бюджетирование это процесс составления бюджетов и последующего, по возможности точного, их соблюдения. Бюджет можно точнее всего назвать финансовым планом, в котором показывают ожидаемые доходы и/или оцениваемые расходы на предстоящий период, обычно на один год. Для одного предприятия постоянно будет составляться много разных типов бюджетов [4, с. 274275].Профессор Т.П. Карпова понятия ©бюджет» и ©бюджетирование» трактует следующим образом: ©Бюджет –количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования…. Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет функции планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям…» [5, c. 182]. Определенный вклад в развитие бюджетирования внесли российские ученые: например, профессор А.П. Рудановский предложил ввести в классификацию счетов счета бюджета и пытался установить связь каждой операции с бюджетом, называя этот процесс бюджетированием. Он первым ввелэто понятие в российскую теорию и практику учета [6]. Для достижения долгосрочных и краткосрочных целей в корпоративном управлении, которые сформированы различными уровнями руководства корпоративного объединения, при планировании и бюджетировании требуются различные методы, подходы, финансовые инструменты планирования, контроля, анализа и принятия решений. Для оперативного принятия управленческих решений одной из главных задач в системе планирования и бюджетирования является предоставление руководству предприятия необходимой информации по следующим вопросам: финансовые ресурсы корпорации оптимальный объем, источники формирования и направления наиболее эффективного использования; возможные альтернативы разработки финансовой стратегии корпорации, которые могли бы обеспечить достижение стабильного положения на рынке, финансовую устойчивость и платежеспособность; совершенствования принципов и механизмов управленческой деятельности, разработка системы контроля и анализа планфакт отклонений.Исходя из поставленных вопросов, на наш взгляд, следует остановиться на более глубоком рассмотрении вопроса разработки системы контроля и анализа планфакт отклонений, так как эффективный контроль предполагает постоянное взаимодействие со всеми другими функциями управления –планированием, бюджетированием, организационной деятельностью, распределением ресурсов и руководством людьми, а также внесение соответствующих изменений в их осуществление. При этом контроль в реальном масштабе времени (геаltimeсоntrоl) позволяет вовремя устранять отклонения, исправлять ошибочные действия и решения, корректировать деятельность в целях достижения первоначально намеченных целей, а главное, выявлять дополнительные резервы повышения эффективности деятельности предприятия.В традиционной теории менеджмента, рассматривающей управление как процесс, состоящий из ряда последовательных и взаимосвязанных элементов, контроль занимает место одного из основных элементов. Этот элемент не только завершает весь процесс, начатый планированиеми бюджетированием, но и дает начало новым бюджетным и прогнозным решениям. В системной трактовке процесса управления роль контроля повышается. Само понятие системы предполагает необходимость осуществления контроля и наличие обратных связей, обеспечивающих жизнедеятельность системы. С точки зрения принципов системности контроль служит необходимым механизмом для наблюдения за осуществлением основного процесса управления, выражающегося в принятии управленческих решений, осуществлении руководства и координации действий, а также для анализа этого процесса и поиска путей его улучшения.В современных условиях большую роль играет создание автоматизированного информационного обслуживания, дающего возможность для разностороннего и точного анализа отклонений от планов и норм по каждому подразделению предприятия. Важнейшими требованиями, предъявляемыми к контрольной информации, являются ее объективность и своевременность. С помощью автоматизированных информационных систем управления решается задача максимально возможного сокращения времени обработки и представления информации с тем, чтобы различные отклонения выявлялись и анализировались как можно быстрее и точнее, приближаясь в идеале к осуществлению принципа немедленной обратной связи.Одно из современныхдостижений в области информационной технологии —анализ информации в реальном масштабе времени —позволяет осуществлять непрерывный контроль и принимать решения на основе информации о явлениях или событиях в той последовательности, в какой они возникают.В результате создается возможность контролировать и регулировать производственную деятельность в ходе ее осуществления, не дожидаясь окончательного выявления результатов. Необходимым условием обеспечения эффективности такого контроля является тщательный анализ и систематический пересмотр норм функционирования, учет возникающих в процессе производственной деятельности отклонений и закрепление вновь достигнутого уровня эффективности, обеспечивающего превышение первоначально запланированных показателей. Автоматизированная информационная система должна выдавать данные, необходимые для установления норм функционирования, регистрировать и представлять информацию о процессе и результатах деятельности, сводить эту информацию к виду, удобному для анализа и оценки деятельности, и обеспечивать тем самым принятие необходимых корректирующих решений.Следует отметить, что информационные системы оказались более эффективными именно в области контроля, особенно оперативного, чем в области планирования, так как функции контроля являются более детализированными ив большей степени программируемыми. То же самое может быть отнесено и к низшим, оперативным уровням контроля по сравнению с общим управленческим контролем.В отдельных работах отмечается, что информация, необходимая для высшего руководства, осуществляющего общий экономический контроль деятельности, более неопределенна, во многом связана с внешними и вероятностными факторами и поэтому непрограммируема. Ее получение, обновление и обработка представляют наибольшие трудности [7]. В этой связи следует сказать, что научным исследованиям в области общего управленческого контроля уделяется недостаточно внимания по сравнению с проблемами оперативного контроля. Р. Акофф отмечает, что информационная система для руководства, система принятия решений и система контроля сильно связаны между собой и представляют собой всего лишь подсистемы того, что можно было бы назвать системой организационного и экономического управления. Эти три подсистемы не следует рассматривать, и тем более проектировать по отдельности. И все же именно так часто и поступают. Когда к этим трем аспектам подходят по отдельности, скоординировать их бывает почти невозможно и, кроме того, что более важно качество системы существенно ухудшается [8]. Первостепенное значение имеет проблема правильного построения системы контрольной информации. Она закладывается в информационную систему и влияет на эффективность работы последней, ибо автоматизировать можно только хорошо отлаженную систему. Информационные потребности по содержанию и объему информации обычно определяются индивидуально, они зависят от типа производственносбытовой деятельности, потребностей конкретных руководителей. Вся контрольная информация может быть классифицирована следующим образом:информация о производстве (прямые затраты труда, материалов, накладные расходы, объем запасов, машинное и рабочее время, производительность);рыночная информация (реализация продукции, спрос на продукцию, сбытовые издержки);финансовая информация (финансовые результаты деятельности);информация о кадрах (состояние трудовых ресурсов, набор, расстановка, подготовка, качество работы, оплата);информация о научных исследованиях и конструкторских разработках;информация об отношениях с. внешними организациями (промышленные и торговые фирмы, правительственные органы, частные организации) и о состоянии окружающей среды.Автоматизированный сбор данных и подготовка отчетности призваны облегчить руководителям принятие решений и организацию своевременных корректирующих действий. Однако нередко эта цель не достигается изза недостаточного анализа этих данных. Избыточная информация, излишнее количество отчетов, документов и т. д. заставляют руководителя расходовать много времени на выяснение причин возникающих затруднений, замедляют процесс отбора необходимой информации. Хотя в методах представления отчетности провозглашен принцип ©управления по отклонениям», при создании информационных систем нередко проявляется тенденция к установлению как можно большихобъемов и потоков информации для руководства и принятия решений. Большую важность приобретает проблема четкого определения информационных потребностей на каждом уровне управления, с учетом которых должна быть построена информационная система. Эти потребности в значительной мере должны быть определены самим руководителем исходя из его контрольных и плановых функций. Каждый руководитель должен уметь определить эти потребности, включая содержание и объем требуемой ему информации, дать своего рода ©заявку», которую он представляет разработчикам системы. С этой целью, например, зарубежные фирмы по производству и обслуживанию ЭВМ и разработке информационных систем устраивают специальные курсы для президентов и других руководителей фирм, закупающих оборудование для электронной обработки информации, где они получают навык определения потребностей в информации.
Для построения системы планирования и бюджетирования, в соответствии с организационной иерархией корпоративного объединения, мы предлагаем выделить приоритеты планирования с разработкой соответствующих планов и бюджетов по трем уровням управления: стратегическому, тактическому и оперативному, на каждом из которых реализуются функции планирования и контроля использования финансовых и материальных ресурсов. Средством осуществления финансового контроля служит информация, являющаяся результатом сравнения основного финансового плана (бюджета) и фактических данных в отчетах. Кроме основного плана существует множество финансовых планов во всех уровнях управления, а также специализированные сметы по отдельным категориям затрат. Их можно сгруппировать в следующем составе: а) бюджет денежных поступлений и затрат; б) план продаж; в) смета прямых материальнотрудовых затрат; г) бюджет накладных расходов и другие.Оперативный контроль заключается в контроле выполнения текущих операций на основе норм функционирования и носит более рутинный характер, чем управленческий контроль. При этом финансовый контроль является основой общего управленческого контроля над уровнем эффективности производства.Многие американские исследователи отмечают, что различные уровни управления имеют и различные потребности в информации, поэтому методы, используемые для решения проблем оперативного контроля, не могут быть применимы в области управленческого контроля. Ученыеэкономисты Р.Энтони, П.Дракер и др. провели четкое различие между оперативным и управленческим контролем [9,10,11]. В частности, П.Дракер отмечает, что когда высшее руководство должно всецело полагаться на абстракции в виде формальных отчетов, графиков и цифр, бизнес становится слишком сложным и неуправляемым.В рамках формального процесса планирования бюджетирования мы предлагаем составлять бюджеты с учетом проведенного анализа мнений отдельных ученыхэкономистов. Благодаря этому будет обеспечен гораздо более тесная и интегрированная связь между стратегическим планированиеми действиями. Все этоподчеркивают необходимость ставить как можно более высокие цели, не вызывая негативной реакции. Бюджеты, которые всегда исполняются это нездоровый признак, предполагающий, что эффективность деятельности может быть повышена.Таким образом, эффективная система составления бюджетов требует налаженных связей по всем направлениям внутри корпорации. Младшие менеджеры предоставляют свои бюджеты на рассмотрение вышестоящим руководителям, и на каждом уровне старшинства менеджеры согласуют их между собой. Это неизбежно приведет к противоречиям, поэтому руководителю придется вновь обратиться к своим подчиненным, представившим бюджеты, для обсуждения изменений. Такой процесс помогает удостовериться, что все менеджеры осмыслили и согласовали свои бюджеты и понимают причины необходимых изменений. Бюджеты могут много раз перемещаться по всем уровням организации до того, как будут полностью скоординированы между собой.
Ссылки на источники1. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2005. –462 с.2. Управление развитием производства в промышленных концернах США. / Отв.ред. Ю.П.Васильев. М., ©Мысль», 1977. –335 с.3. Внутрифирменное планирование в США / Отв. ред. В.И.Седов. –М.: Издательство ©Прогресс», 1972. –390 с.4. Финансы и бюджетирование для нефинансовых менеджеров: Практический инструментарий по построению системы бюджетирования и управлению финансами / Пер. с англ. –Днепропетровск: Баланс бизнес букс, 2005. –680 с. 5. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. –М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. –350 с. 6.Рудановский А.П. Руководящие начала (принципы) фабричного счетоведения, вытекающие из понятия себестоимости. –1е изд., 19137. J. Kanter. ManagementOriented Management Information Sistems. EnglewoodCliffs, 1972, r. 184.8. Акофф Р.Л. Планирование в больших экономических системах.–М.: Мир, 1972,228 с. 9. Энтони Р., Рис Дж.Учет: ситуации и примеры.,–М.: Финансы и статистика, 1993.–558 с.10. P.Drucker. New Templates for Today s Organizations. –©Harvard Business Review», 1974, №1, Р.4553. 11. J. Ross, M. Kami. Corporate Management in Crisis. Englewood Gliffs, 1973
Dmitrii Syradoev, Сandidate of Economic Sciences, associateProfessor Kazan Institute (branch) of Russian State Trade and economic University, KazanThe system of planning and budgeting in the development of corporate governanceAbstract.This article describes the historical development of the system of planning and budgeting in Russia and abroad, through which information is generated for the adoption of a corporate management decisions in a competitive environment in the conditions of market economy.Key words:plan, strategic planning, budget, budgeting, management, budget revenues and expenditures, control.
кандидат экономических наук, доцент, старший преподаватель кафедры менеджментаКазанского института (филиала) Российского Государственного Торговоэкономического Университета», г.КазаньSdv377@mail.ru
Система планирования и бюджетирования в развитии корпоративного управления
Аннотация.Вданной статье рассмотрено историческое развитие системы планирования и бюджетирования в России и за рубежом, с помощью которого формируется информация для принятия корпоративных управленческих решений в конкурентной среде в условиях рыночной экономики.
Ключевые слова:план, стратегическое планирование, бюджет, бюджетирование, управление, бюджет доходов и расходов, контроль.
Условия функционирования российской экономики требуют активного использования финансового планирования в развитии корпоративного управления. В настоящее время эффективное использование ресурсов на предприятиях машиностроения может осуществляться посредством бюджетирования, которое является также действенной формой контроля. В условиях ограниченности ресурсов при планировании мероприятий бюджетные средства могут служить базой для достижения намеченной цели. В корпоративном управлении одной из наиболее сложной и самой ответственной функцией менеджмента является планирование и бюджетирование. Несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, рассматриваемые особенности применяемых бюджетов при бюджетировании показывают, что специфика ведения российской экономики допускает бюджеты таких типов, которые являются чрезвычайно разнообразными. Они различаются как по видам,так и по формам. Бюджеты не имеют унифицированных форм, которые должны строго соблюдаться. Предприятие самостоятельно выбирает или разрабатывает реальные формы построения бюджетов, которые в дальнейшем будет использовать.В отличие от формализованных бухгалтерских отчетов, приведенных в нормативных документах, в бюджетах информация должна быть представлена более доступно, ясно и понятно пользователю.Так как бюджеты являются не постоянными, они должны иметь способность к изменениям. Это означает, что бюджеты должны быть гибкими, реалистичными, достижимыми и документально подтвержденными. Здесь не приемлемы жесткость и заниженность бюджетов.
В целом назначение бюджетирования в корпоративном управлении заключается в том, что оно является основой при планировании; служит для оценки всех аспектов финансовой состоятельности корпорации; укрепляет финансовую дисциплину и подчиняет интересы отдельных структурных подразделений интересам корпорации в целом, включая собственников ее капитала; на основе его принимаются управленческие решения. Принимая управленческие решения в каждой корпорации назначение бюджетирования может преследовать свои цели (при этом используются собственные средства и инструментарий).Основная цель разработки бюджетов для корпораций и для отдельных его структурных подразделений заключается в прогнозировании лимита средств по ©критическим» расходам, финансовым результатам и др. Бюджеты –это финансовый план действия, прогноз предстоящих финансовых операций предприятия, которые служат целям и задачам подразделений (отделов, цехов); центров ответственности (участков, бригад) и всего предприятия. В качестве этого можно рассматривать предвиденные затраты и результаты, скординированные и рассчитанные в соответствии с прогнозными оценками подразделения или доходы и расходы предприятия в целом.Отдельные экономисты, например В.Е. Хруцкий, виды бюджетов подразделяют на четыре основные группы. Основные бюджеты –бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс. Операционные бюджеты –бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет затрат на оплату труда. Вспомогательные бюджеты –бюджет инвестиций, кредитный план. Специальные бюджеты бюджеты отдельных проектов и программ, бюджет НИОКР, бюджет налоговых выплат и другие [1, с.123]. Вышеперечисленные группы бюджетов служат для составления сводного бюджета. Сводный бюджет включает в себя три основные бюджеты корпорации, а также операционные и вспомогательные бюджеты. Следует иметь ввиду, что основной бюджет может быть разработан, как для предприятия, так и для отдельного его подразделения.
Имея такие бюджеты, руководители предприятия могут пользоваться всей необходимой информацией для следующих целей: проводить анализ и оценку прогнозировать финансовое состояние и контролировать его изменения; оценивать финансовую состоятельность бизнеса и инвестиционную привлекательность проектов. Предназначение основных бюджетов заключается в управлении финансами предприятия, оценке финансового состояния бизнеса, а также в принятии управленческих решений руководителем. Например, бюджет движения денежных средств является основным бюджетом, при его составлении используются прямой и косвенный методы. С помощью прямого метода составляются операционные бюджеты, определяются дебиторская и кредиторская задолженности, запасы сырья и готовой продукции и на этой основе выявляются основные соотношения в финансовых потребностях и финансовых возможностях. Косвенный метод являетсяболее упрощенным, он строится на основе сбалансированности доходов и текущих затрат, первоначальных затрат и внешнего финансирования.Точное составление основного бюджета, а также увязка натуральных и стоимостных показателей планирования достигаются с помощью операционных и вспомогательных бюджетов. Операционные бюджеты отражают различные виды затрат, которые рассчитаны на единицу готового изделия, что позволяет в основных бюджетах, например, в бюджете доходов и расходов, разделить затраты на переменные и постоянные (условно –постоянные). Во вспомогательных бюджетах наиболее важное значение имеют кредитный план и бюджет инвестиций.Отдельные специалисты рассматривают бюджет как план координации финансовой деятельности предприятия. Например, самый именитый американский менеджер, реформировавший GeneralElectricДжек Уэлш дал следующее понятие, что такое бюджет фирмы –это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный период в будущем. Это официальное изложение политики фирмы, планов ицелей, установленное заранее высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений. Бюджет –это количественная характеристика отдельных показателей, а план –количественная и качественная (даетсяописание отдельных мероприятий[2].
Значит, в понимании Д. Уэлша план –гораздо шире, чем бюджет.В корпорации составляется общий бюджет по различным статьям деятельности; он делится на подбюджеты для отделов и отделений, которые, в свою очередь, подразделяются на бюджеты для более мелких подразделений в отделении, (например, участки в цехах). Если В.Е.Хруцкий сгруппировал различные виды бюджетов в четыре группы, то С. Уэлш выделяет четыре основных компонента построения общей системы бюджетов:
плановые и бюджетные;
переменные расходы бюджета;
вспомогательные статистические материалы;
различные бюджетные доходы, представляемые руководству для сравнения планов и бюджетов с фактическими результатами и для анализа отклонений. Анализ переменных расходов бюджета и рентабельности может осуществляться либо совместно со всеми процедурами, либо самостоятельно.В зависимости от видов отраслей и размеров предприятий системы бюджетов могут быть различные (крупные компании обрабатывающей промышленности имеют более обширные системы бюджетов, чем мелкие и средние компании). Исследование около четырехсот американских компаний Сордом и Уэлшем выявило, что все компании имели бюджеты сбыта и расходов, но среди них не все компании имели другие виды бюджетов. В более развитых системах бюджетов содержатся производственные расходы, товарные запасы, расходы по содержанию зданий, на рекламу, накладных расходов, ремонт и эксплуатацию оборудования и другие. Бюджетирование является главным методом планирования и контроля, как в сфере бизнеса, так и в сферегосударственного управления. Бюджеты впервые начали составлять в Соединенных Штатах Америки:
в 1912 году в отдельных городах США составление бюджетов явилось ответом на требования горожан предотвратить злоупотребление общественными фондами;
в 1921 году эту систему начало применять и федеральное правительство США;
в 1922 году серьезно заинтересовались бюджетами и американские бизнесмены, чему способствовали два фактора: широкое развитие системы бюджетов в государственном управлении и публикация книги по бюджетам профессора Чикагского университета Джеймса Маккинси [3, с.119].
Составление и использование эффективной системы бюджетов сопровождаются важными проблемами управленческого и технического характера, которые необходимо преодолеть при разработке бюджетов. Отсутствие таких проблем позволит разработать болееэффективную систему бюджетов на предприятии. Руководители на всех уровнях должны понимать бюджеты и быть с ними согласными. В этом случае бюджеты будут эффективными в полной мере. Для этого руководителям необходимо:
иметь надлежащее образование, с тем, чтобы понять необходимость бюджетов и методов работы с ними;
согласовать бюджетные цели и верить, что они достижимы;
получить бюджеты в том виде, который соответствует их работе, например, количество произведенных или доставленных заказчику единиц продукции. Финансовая система представляет собой наиболее важную управленческую информационную систему фирм. Исследуя управление развитием производства в промышленности США, коллектив авторов под руководством доктора экономических наук Ю.П. Васильева, отмечает: ©Собственно управленческий контроль призван давать качественную информацию об эффективности производственной и всей экономической деятельности предприятия» [3, с.118]. У многих авторов существует свое мнение на счет того, какое из определений понятия ©бюджетирование» наиболее точно и полно охватывает данный термин. В научной литературе данный термин представлен неоднозначно. Автор Иаин Мейтленд отмечает, что бюджетирование это процесс составления бюджетов и последующего, по возможности точного, их соблюдения. Бюджет можно точнее всего назвать финансовым планом, в котором показывают ожидаемые доходы и/или оцениваемые расходы на предстоящий период, обычно на один год. Для одного предприятия постоянно будет составляться много разных типов бюджетов [4, с. 274275].Профессор Т.П. Карпова понятия ©бюджет» и ©бюджетирование» трактует следующим образом: ©Бюджет –количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования…. Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет функции планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям…» [5, c. 182]. Определенный вклад в развитие бюджетирования внесли российские ученые: например, профессор А.П. Рудановский предложил ввести в классификацию счетов счета бюджета и пытался установить связь каждой операции с бюджетом, называя этот процесс бюджетированием. Он первым ввелэто понятие в российскую теорию и практику учета [6]. Для достижения долгосрочных и краткосрочных целей в корпоративном управлении, которые сформированы различными уровнями руководства корпоративного объединения, при планировании и бюджетировании требуются различные методы, подходы, финансовые инструменты планирования, контроля, анализа и принятия решений. Для оперативного принятия управленческих решений одной из главных задач в системе планирования и бюджетирования является предоставление руководству предприятия необходимой информации по следующим вопросам: финансовые ресурсы корпорации оптимальный объем, источники формирования и направления наиболее эффективного использования; возможные альтернативы разработки финансовой стратегии корпорации, которые могли бы обеспечить достижение стабильного положения на рынке, финансовую устойчивость и платежеспособность; совершенствования принципов и механизмов управленческой деятельности, разработка системы контроля и анализа планфакт отклонений.Исходя из поставленных вопросов, на наш взгляд, следует остановиться на более глубоком рассмотрении вопроса разработки системы контроля и анализа планфакт отклонений, так как эффективный контроль предполагает постоянное взаимодействие со всеми другими функциями управления –планированием, бюджетированием, организационной деятельностью, распределением ресурсов и руководством людьми, а также внесение соответствующих изменений в их осуществление. При этом контроль в реальном масштабе времени (геаltimeсоntrоl) позволяет вовремя устранять отклонения, исправлять ошибочные действия и решения, корректировать деятельность в целях достижения первоначально намеченных целей, а главное, выявлять дополнительные резервы повышения эффективности деятельности предприятия.В традиционной теории менеджмента, рассматривающей управление как процесс, состоящий из ряда последовательных и взаимосвязанных элементов, контроль занимает место одного из основных элементов. Этот элемент не только завершает весь процесс, начатый планированиеми бюджетированием, но и дает начало новым бюджетным и прогнозным решениям. В системной трактовке процесса управления роль контроля повышается. Само понятие системы предполагает необходимость осуществления контроля и наличие обратных связей, обеспечивающих жизнедеятельность системы. С точки зрения принципов системности контроль служит необходимым механизмом для наблюдения за осуществлением основного процесса управления, выражающегося в принятии управленческих решений, осуществлении руководства и координации действий, а также для анализа этого процесса и поиска путей его улучшения.В современных условиях большую роль играет создание автоматизированного информационного обслуживания, дающего возможность для разностороннего и точного анализа отклонений от планов и норм по каждому подразделению предприятия. Важнейшими требованиями, предъявляемыми к контрольной информации, являются ее объективность и своевременность. С помощью автоматизированных информационных систем управления решается задача максимально возможного сокращения времени обработки и представления информации с тем, чтобы различные отклонения выявлялись и анализировались как можно быстрее и точнее, приближаясь в идеале к осуществлению принципа немедленной обратной связи.Одно из современныхдостижений в области информационной технологии —анализ информации в реальном масштабе времени —позволяет осуществлять непрерывный контроль и принимать решения на основе информации о явлениях или событиях в той последовательности, в какой они возникают.В результате создается возможность контролировать и регулировать производственную деятельность в ходе ее осуществления, не дожидаясь окончательного выявления результатов. Необходимым условием обеспечения эффективности такого контроля является тщательный анализ и систематический пересмотр норм функционирования, учет возникающих в процессе производственной деятельности отклонений и закрепление вновь достигнутого уровня эффективности, обеспечивающего превышение первоначально запланированных показателей. Автоматизированная информационная система должна выдавать данные, необходимые для установления норм функционирования, регистрировать и представлять информацию о процессе и результатах деятельности, сводить эту информацию к виду, удобному для анализа и оценки деятельности, и обеспечивать тем самым принятие необходимых корректирующих решений.Следует отметить, что информационные системы оказались более эффективными именно в области контроля, особенно оперативного, чем в области планирования, так как функции контроля являются более детализированными ив большей степени программируемыми. То же самое может быть отнесено и к низшим, оперативным уровням контроля по сравнению с общим управленческим контролем.В отдельных работах отмечается, что информация, необходимая для высшего руководства, осуществляющего общий экономический контроль деятельности, более неопределенна, во многом связана с внешними и вероятностными факторами и поэтому непрограммируема. Ее получение, обновление и обработка представляют наибольшие трудности [7]. В этой связи следует сказать, что научным исследованиям в области общего управленческого контроля уделяется недостаточно внимания по сравнению с проблемами оперативного контроля. Р. Акофф отмечает, что информационная система для руководства, система принятия решений и система контроля сильно связаны между собой и представляют собой всего лишь подсистемы того, что можно было бы назвать системой организационного и экономического управления. Эти три подсистемы не следует рассматривать, и тем более проектировать по отдельности. И все же именно так часто и поступают. Когда к этим трем аспектам подходят по отдельности, скоординировать их бывает почти невозможно и, кроме того, что более важно качество системы существенно ухудшается [8]. Первостепенное значение имеет проблема правильного построения системы контрольной информации. Она закладывается в информационную систему и влияет на эффективность работы последней, ибо автоматизировать можно только хорошо отлаженную систему. Информационные потребности по содержанию и объему информации обычно определяются индивидуально, они зависят от типа производственносбытовой деятельности, потребностей конкретных руководителей. Вся контрольная информация может быть классифицирована следующим образом:информация о производстве (прямые затраты труда, материалов, накладные расходы, объем запасов, машинное и рабочее время, производительность);рыночная информация (реализация продукции, спрос на продукцию, сбытовые издержки);финансовая информация (финансовые результаты деятельности);информация о кадрах (состояние трудовых ресурсов, набор, расстановка, подготовка, качество работы, оплата);информация о научных исследованиях и конструкторских разработках;информация об отношениях с. внешними организациями (промышленные и торговые фирмы, правительственные органы, частные организации) и о состоянии окружающей среды.Автоматизированный сбор данных и подготовка отчетности призваны облегчить руководителям принятие решений и организацию своевременных корректирующих действий. Однако нередко эта цель не достигается изза недостаточного анализа этих данных. Избыточная информация, излишнее количество отчетов, документов и т. д. заставляют руководителя расходовать много времени на выяснение причин возникающих затруднений, замедляют процесс отбора необходимой информации. Хотя в методах представления отчетности провозглашен принцип ©управления по отклонениям», при создании информационных систем нередко проявляется тенденция к установлению как можно большихобъемов и потоков информации для руководства и принятия решений. Большую важность приобретает проблема четкого определения информационных потребностей на каждом уровне управления, с учетом которых должна быть построена информационная система. Эти потребности в значительной мере должны быть определены самим руководителем исходя из его контрольных и плановых функций. Каждый руководитель должен уметь определить эти потребности, включая содержание и объем требуемой ему информации, дать своего рода ©заявку», которую он представляет разработчикам системы. С этой целью, например, зарубежные фирмы по производству и обслуживанию ЭВМ и разработке информационных систем устраивают специальные курсы для президентов и других руководителей фирм, закупающих оборудование для электронной обработки информации, где они получают навык определения потребностей в информации.
Для построения системы планирования и бюджетирования, в соответствии с организационной иерархией корпоративного объединения, мы предлагаем выделить приоритеты планирования с разработкой соответствующих планов и бюджетов по трем уровням управления: стратегическому, тактическому и оперативному, на каждом из которых реализуются функции планирования и контроля использования финансовых и материальных ресурсов. Средством осуществления финансового контроля служит информация, являющаяся результатом сравнения основного финансового плана (бюджета) и фактических данных в отчетах. Кроме основного плана существует множество финансовых планов во всех уровнях управления, а также специализированные сметы по отдельным категориям затрат. Их можно сгруппировать в следующем составе: а) бюджет денежных поступлений и затрат; б) план продаж; в) смета прямых материальнотрудовых затрат; г) бюджет накладных расходов и другие.Оперативный контроль заключается в контроле выполнения текущих операций на основе норм функционирования и носит более рутинный характер, чем управленческий контроль. При этом финансовый контроль является основой общего управленческого контроля над уровнем эффективности производства.Многие американские исследователи отмечают, что различные уровни управления имеют и различные потребности в информации, поэтому методы, используемые для решения проблем оперативного контроля, не могут быть применимы в области управленческого контроля. Ученыеэкономисты Р.Энтони, П.Дракер и др. провели четкое различие между оперативным и управленческим контролем [9,10,11]. В частности, П.Дракер отмечает, что когда высшее руководство должно всецело полагаться на абстракции в виде формальных отчетов, графиков и цифр, бизнес становится слишком сложным и неуправляемым.В рамках формального процесса планирования бюджетирования мы предлагаем составлять бюджеты с учетом проведенного анализа мнений отдельных ученыхэкономистов. Благодаря этому будет обеспечен гораздо более тесная и интегрированная связь между стратегическим планированиеми действиями. Все этоподчеркивают необходимость ставить как можно более высокие цели, не вызывая негативной реакции. Бюджеты, которые всегда исполняются это нездоровый признак, предполагающий, что эффективность деятельности может быть повышена.Таким образом, эффективная система составления бюджетов требует налаженных связей по всем направлениям внутри корпорации. Младшие менеджеры предоставляют свои бюджеты на рассмотрение вышестоящим руководителям, и на каждом уровне старшинства менеджеры согласуют их между собой. Это неизбежно приведет к противоречиям, поэтому руководителю придется вновь обратиться к своим подчиненным, представившим бюджеты, для обсуждения изменений. Такой процесс помогает удостовериться, что все менеджеры осмыслили и согласовали свои бюджеты и понимают причины необходимых изменений. Бюджеты могут много раз перемещаться по всем уровням организации до того, как будут полностью скоординированы между собой.
Ссылки на источники1. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2005. –462 с.2. Управление развитием производства в промышленных концернах США. / Отв.ред. Ю.П.Васильев. М., ©Мысль», 1977. –335 с.3. Внутрифирменное планирование в США / Отв. ред. В.И.Седов. –М.: Издательство ©Прогресс», 1972. –390 с.4. Финансы и бюджетирование для нефинансовых менеджеров: Практический инструментарий по построению системы бюджетирования и управлению финансами / Пер. с англ. –Днепропетровск: Баланс бизнес букс, 2005. –680 с. 5. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. –М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. –350 с. 6.Рудановский А.П. Руководящие начала (принципы) фабричного счетоведения, вытекающие из понятия себестоимости. –1е изд., 19137. J. Kanter. ManagementOriented Management Information Sistems. EnglewoodCliffs, 1972, r. 184.8. Акофф Р.Л. Планирование в больших экономических системах.–М.: Мир, 1972,228 с. 9. Энтони Р., Рис Дж.Учет: ситуации и примеры.,–М.: Финансы и статистика, 1993.–558 с.10. P.Drucker. New Templates for Today s Organizations. –©Harvard Business Review», 1974, №1, Р.4553. 11. J. Ross, M. Kami. Corporate Management in Crisis. Englewood Gliffs, 1973
Dmitrii Syradoev, Сandidate of Economic Sciences, associateProfessor Kazan Institute (branch) of Russian State Trade and economic University, KazanThe system of planning and budgeting in the development of corporate governanceAbstract.This article describes the historical development of the system of planning and budgeting in Russia and abroad, through which information is generated for the adoption of a corporate management decisions in a competitive environment in the conditions of market economy.Key words:plan, strategic planning, budget, budgeting, management, budget revenues and expenditures, control.
