Трансформационно-структурный анализ трудовой мотивации персонала организаций
Л.
Г. МиляеваБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Миляева
Л.
Г. Трансформационно-структурный анализ трудовой мотивации персонала организаций // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2015. – Т. 13. – С.
1161–1165. – URL:
http://e-koncept.ru/2015/85233.htm.
Аннотация. В статье представлен оригинальный методический инструментарий, предназначенный для выявления глубины трансформаций и мониторинга структурных сдвигов трудовой мотивации персонала; приведены результаты его апробации.
Ключевые слова:
трансформации, трудовая мотивация персонала, структурные сдвиги, методический инструментарий
Текст статьи
Миляева Лариса Григорьевна,Доктор экономических наук, декан экономического факультета, заведующая кафедрой экономики предпринимательства, Бийский технологический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова», г. Бийскlgm17@mail.ru
Трансформационноструктурный анализ трудовой мотивации персонала организаций
Аннотация.Встатье представлен оригинальный методический инструментарий, предназначенный для выявления глубины трансформаций и мониторинга структурных сдвигов трудовой мотивации персонала; приведены результаты его апробации.Ключевые слова: трудовая мотивация персонала, трансформации, структурные сдвиги, методический инструментарий.
Отличительной особенностью современного этапа кадровой политики
выступает неформальное признание директоратомвысокой значимости совершенствования системы мотивации труда и улучшения условий занятости персонала, а главное, увеличение числа работодателей, «дефакто» нацеленных на реализацию указанных намерений. Косвенным подтверждением отмеченного является увеличение доли респондентов –руководителейпредприятий, реально заинтересованных в комплексном анализе систем трудовой мотивации: от 10,5% в 2002 году до 61,2% в 2013 году[1, с.19]. Существенное возрастание значимости трудовой мотивации подтвердили результаты трансформационного анализакадровой политики ведущих промышленных предприятий Алтайского края (февраль 2014 года).Для обоснования методической основывыполненного исследования логично напомнить, что термин «трансформация» дословно (от лат. transformation) обозначает изменение. В данном контексте уточнения требуют два момента, касающиеся допустимости идентификации того или иного изменения (преобразования) в качестве трансформации: «Какой глубины должно быть изменение? За какой период (временной интервал) оно должно произойти?».Ответы на поставленные вопросы, по сути, формируют концептуальную основу трансформационного анализа[2], согласно которой: 1. Изменение должно быть существенным (явным, ощутимым, кардинальным и т.д.). Учитывая относительность количественных оценок (например, для одного исследуемого объекта изменение, допустим, на 5% это «очень много», а для другого –«очень мало»), для измерения «глубины трансформаций» логично использовать шкалу «описательных градаций». В частности, трехуровневую: 1) незначительное (практически не ощутимое) изменение; 2) изменение ощутимое, но не кардинальное; 3) значительное изменение (изменениепреобразование, изменение–трансформация). Подчеркнем, что реализация предложенного подхода сопряжена с разграничением изменений на три зоны: 1) зону колебаний; 2) переходную(промежуточную) зону; 3) зону трансформаций (явных преобразований).2. Изменение «трансформационного (преобразовательного)» характера априори не может быть мгновенным. По мнению ученых необходимый для этого временной интервал может колебаться от нескольких до 57 лет. Опираясь на компиляционную позицию исследователей и собственные наблюдения, анализируемый период должен составлять, как минимум, тричетыре года. Тогда для трансформационных исследований, допустим 2014 года, приемлемодопустимым будет период с 2011 по 2014 год.Базирующийся на представленных принципах методический подходк анализу структурных трансформаций предполагает последовательное выполнение следующих этапов:1. Выявлениепо результатам сравнительного критического анализа профильной литературы дискуссионных точек зрения; конкретизация авторской позиции.2. Обоснованиеструктурных составляющих анализируемого объекта (параметра кадрового менеджмента). Допустим, изучаемый объект формируют пять компонент, условно обозначенных: К1; К2; К3; К4; К5.3. Представлениегипотезы, обосновывающей возможность и характер трансформационных изменений. 4. Проведениеанкетного опроса респондентов (в разрезе функциональных категорий). Целевой блок анкеты должен включать пять (по числу выделенных структурных составляющих) вопросов: «Как (подчеркните нужное) за анализируемый период изменилась значимость (удельный вес, доля) составляющей К1(далее К2, К3, К4, К5)работников Вашего предприятия: (не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно)?».5. Обработка материалов опросной статистики –исчисление средней балльной оценки.При реализации данного этапа целесообразно использовать цифровую символику предлагаемых вариантов ответов: «не изменилась» 0 баллов; «изменилась незначительно» 1 балл; «изменилась ощутимо, но не кардинально» 2 балла; «изменилась значительно» 3 балла. 6. Анализ полученных результатов –идентификация произошедших за анализируемый период изменений (К1, К2, К3, К4, К5). Представляется, что, рассчитав средний балл (по респондентам конкретного предприятия –при выявлении трансформации на локальном уровне или по респондентам предприятий того или иного кластера –при обследовании на кластерном уровне), можно идентифицировать зону и характер произошедших за анализируемый период изменений:
от 0 до 0,5 баллов –мертваязона (по сути, без изменений);
от 0,6 до 1,5 баллов –зона колебаний(с незначительными изменениями);
от 1,6 до 2,5 баллов –переходная(промежуточная) зонас ощутимыми, но не кардинальными изменениями;
от 2,6 до 3,0 баллов –зона трансформаций (со значительными изменениямипреобразованиями). Таким образом, констатировать наличие структурной трансформации правомерно лишь при средней балльной оценке изменения от 2,6 до 3,0. К сожалению, при любом результате меньше 2,6 баллов, возможно лишь резюмировать наличие различного уровня изменений, но не трансформаций. Теоретикометодологической основойвыполненного трансформационного анализа послужило, с одной стороны, позиционирование кадровой политики как неотъемлемой составной части общей политики предприятия и важнейшего фактора повышения его конкурентоспособности, а, с другой, как интегратора специфических политик (табл. 1): занятости персонала, развития персонала, оценки и стимулирования персонала, политики в области корпоративной культуры и социальнотрудовых отношений.
Таблица 1Основные направления кадровой политики[3, с.18]
Элемент кадровойполитикиНаправление кадровой политики и его содержаниеПолитика в области управления составом персоналаПланирование, подбор, отбор, найм, расстановка, высвобождение персонала. Определяются: основные характеристики персонала, необходимые для выполнения стратегических целей организации; основные подходы к планированию персонала; принципы привлечения, расстановки и высвобождения персонала; принципы и критерии оценки при отборе, зачислении в кадровый резерв, продвиженииПолитика в области развития персоналаРазвитие персонала. Формулируются: основные требования к системе обучения, приоритетные направления обучения для различных категорий персонала; подходы к планированию карьеры; работы с кадровым резервомПолитика в области мотивации и оценки персоналаМотивация и оценка персонала. Определяются: цели и основные направления материальной мотивации (базовая и переменная часть вознаграждения, надбавки, возможность участия в прибыли и т.д.); нематериальной мотивации; социальной защиты персонала; принципы и критерии, влияющие на размер вознагражденияПолитика в области корпоративной культуры Корпоративная культура, социальнопсихологический климат (СПК) и социальнотрудовые отношения. Формулируются: основные стандарты и ценности корпоративной культуры, направления ее развития; способы диагностики и разрешения конфликтов; подходы к созданию условий труда
Целевой блок Анкеты респондента –представителя директората анализируемого предприятия (руководителя предприятия и его заместителя по персоналу) объединял шесть вопросов: 1. Как (подчеркните нужное и укажите символ: ↑ или ↓) за последние 57 лет на Вашем предприятии изменилась значимость кадровой политикикак составляющий общей политики его развития (не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно)?2. Как (подчеркните нужное и укажите символ: ↑ или ↓) за последние 57 лет на Вашем предприятии изменилась значимость кадровой политикикак фактора повышения его конкурентоспособности (не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно)?3. Как (подчеркните нужное и укажите символ: ↑ или ↓) за последние 57 лет на Вашем предприятии изменилась значимость политики в области управления составом персоналакак составляющей кадровой политики (не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно)?4. Как (подчеркните нужное и укажите символ: ↑ или ↓) за последние 57 лет на Вашем предприятии изменилась значимость политики в области развития персоналакак составляющей кадровой политики (не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно)?5. Как (подчеркните нужное и укажите символ: ↑ или ↓) за последние 57 лет на Вашем предприятии изменилась значимость политики в области мотивации и оценки персонала как составляющей кадровой политики (не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно)?6. Как (подчеркните нужное и укажите символ: ↑ или ↓) за последние 57 лет на Вашем предприятии изменилась значимость политики в области корпоративной культуры и социальнотрудовых отношений как составляющей кадровой политики (не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно)?Представляется, что символ «↑», используемый в опросной Анкете, обозначал увеличение значимости диагностируемого элемента кадровой политики; соответственно, символ «↓», напротив, указывал на снижение значимости.Сводные результаты исследования (табл.2) показали, что за анализируемый период значимость составляющих кадровой политики усилилась в различной степени: незначительное изменениепретерпела роль политики в области управления составом персонала; изменение ощутимое, но не кардинальное было диагностировано у политики в области развития персонала и политики в области корпоративной культуры; и лишь одна составляющая кадровой политики организации –политика в области мотивациииоценки персонала –действительно претерпела изменениепреобразование (трансформацию).Таблица 2
Сводные результаты трансформационного анализа кадровойполитики промышленных предприятий[1, с. 51]
АнализируемаязначимостьБалльнаяоценкаВидзоныТип измененияКадровой политики как составляющей общей политики предприятия2,70(↑)зонатрансформацийизменениепреобразование(трансформация)Кадровой политики как фактора конкурентоспособности предприятия2,35(↑)переходнаязонаизменениеощутимое, но не кардинальноеПолитики в области управления составом персонала как составляющей кадровой политики1,30 (↑)зонаколебанийнезначительноеизменениеПолитики в области развития персонала как составляющей кадровой политики2,40(↑)переходнаязонаизменениеощутимое, но не кардинальноеПолитики в области мотивации и оценки персонала как составляющей кадровой политики2,80(↑)зонатрансформацийизменениепреобразование(трансформация)Политики в области корпоративной культуры и социальнотрудовых отношений как составляющей кадровой политики2,25(↑)переходнаязонаизменениеощутимое, но не кардинальное
Представляется, что все возрастающая значимость мотивационного фактора в управлении персоналом, акцентируемая многими учеными[4, с.102]и подтверждаемая результатами целевыхисследований, ориентирует на совершенствование профильного методического инструментария.Для мониторингаструктурных сдвигов трудовой мотивацииперсонала (как организациив целом, так и в разрезе конкретных подразделений) предлагается методика, реализация которой предполагает последовательное выполнение следующих этапов.1.Первый этап–обоснование перечня анализируемых трудовых мотивов (параметровлегенды). Очевидно, что данный перечень периодически может корректироваться «под реалии времени»; принципиально, чтобы он не менялся в течение всего периодамониторинга (как правило, в течение 45 лет). Для иллюстрации последующих этапов представляемого алгоритма, условимся, что Анкета респондента включает 10 мотивов труда, для удобства обозначенных буквенной символикой: 1) «А»; 2) «Б»; 3) «В»; 4) «Г»; 5) «Д»; 6) «Е»; 7) «Ж»; 8) «З»; 9) «И»; 10) «К».2. Второй этап–проведение сплошного опроса респондентов (персонала анализируемых структурных подразделений организации) –заполнение опросной Анкеты, аккумулирующей вопросы трех блоков (частей): 1) первого, предназначенного для идентификации респондентов –выявления их параметрических характеристик (пол, возраст, профессия, квалификация, трудовой стаж и т.д.); 2) второгоблока, нацеленного на диагностику относительной значимости анализируемых мотивов труда, базирующуюся на использовании идеи построения мотивационного профиляШ. Ричи и П. Мартина[5,с.16–26];3) третьего блока, предназначенного для выявления по каждому параметру средних балльных оценок (рейтингов) ожидания, восприятия и важности с использованием пятибалльной шкалы Лайкерта. Анкета персонала организации (фрагмент)Инструкция к заполнению части 3. Опираясь на инструкцию (табл. 3), дайте трехстороннюю балльную оценку каждому из десяти (табл.4) анализируемых параметров (критериев), формирующихуровень трудовой мотивации персонала организации (Вашего структурного подразделения).Таблица 3Инструкция по заполнению третьего блока Анкеты [6, с. 71]
Блок«Ожидание»Предназначен для выявления Вашего мнения относительно критериев, которым должна соответствовать идеальная организация(желаемый варианттрудоустройства). Заполняя блок «Ожидания», Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Идеальная организация должна иметь…». Если Вы полностью согласны, что идеальная организациядолжна иметь анализируемый критерий(трудовой мотив), то обведите цифру 5, если же Вы полностью не согласныс данным утверждением, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.Блок «Восприятие»Предназначен для выявления Вашего мнения относительно соответствия оказываемой Вашей организации(в которойВы трудоустроены в настоящее время) перечисленным критериям. Заполняя блок «Восприятие» Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Организация, в которой я работаю, и должность, которую я занимаю, имеют…». Если Вы полностью согласныс данным утверждением (анализируемым критерием), то обведите цифру 5, если же Вы полностью не согласны, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.Блок «Важность»Предназначен для выявления Вашего мнения относительно значимости для Вас личнокаждого из анализируемых критериев. Если критерийочень важен для Вас, то обведите цифру 5, если же критерий совсем для вас не важен, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.
Таблица4Индивидуальная балльная оценка анализируемых мотивов труда
Параметры (мотивы труда)«Ожидание»(идеальная оценка)«Восприятие»(фактическая оценка)Важность критерия 1. Параметр «А»1234512345123452. Параметр «Б»1234512345123453. Параметр «В»1234512345123454. Параметр «Г»1234512345123455. Параметр «Д»1234512345123456. Параметр «Е»1234512345123457. Параметр «Ж»1234512345123458. Параметр «З»1234512345123459. Параметр «И»12345123451234510. Параметр «К»1234512345123453. Третий этап–обработка данных анкетного опроса. Результатом обработки данных второй части Анкеты должна стать выявленная относительная значимость анализируемыхмотивов труда (di), представленная в типовом формате (табл. 5).Таблица 5
Матрица балльных оценок и выявленной относительной значимости анализируемых мотивов труда(условный пример)
Параметры (мотивы труда)№ вопросаОтносительнаязначимость (di), д.ед.Рангзначимостипараметра12….Итого, баллы1. Параметр «А»а
….9,20,12822. Параметр «Б»в
….8,50,11833. Параметр «В»
а….10,80,15014. Параметр «Г»
г….5,60,07885. Параметр «Д»
….4,30,060106. Параметр «Е»
в….7,60,10657. Параметр «Ж»б
….6,80,09468. Параметр «З»
д….5,00,07099. Параметр «И»д
….6,20,086710. Параметр «К»гб….8,00,1104Итого66….72,01,000—
Соответственно, итогом обработки данных третьего блока Анкеты респондентовдолжны стать (табл. 6) исчисленные по каждому мотиву труда средние балльные оценки (рейтинги) ожидания (), восприятия () и важности (). Таблица 6Сводные результаты оценки анализируемых мотивов труда
(условный пример)
Параметры (мотивы труда)Рейтинги (средние балльные оценки)ожидания ()восприятия ()важности ()1. Параметр «А»4,724,255,002. Параметр «Б»4,803,954,953. Параметр «В»4,903,685,004. Параметр «Г»4,504,004,705. Параметр «Д»4,353,504,506. Параметр «Е»4,853,254,857. Параметр «Ж»4,804,104,808. Параметр «З»4,603,804,509. Параметр «И»4,753,404,6010. Параметр «К»4,903,854,90Итого——47,8
В базовой методике[7, с.4652]полученная информация (табл. 6) служит основанием для локальной диагностики уровня трудовой мотивации(УТМ), базирующегося на опросе конкретных работников, и для графической презентации результатов исследования, сопряженной с разграничением анализируемых параметров (мотивов труда) на три условных типа: относительно благополучные (Iквадрант –с низким уровнем проблемности и высоким рейтингом важности); относительно нормальные (IIи IIIквадранты –с допустимым уровнем проблемности и средним рейтингом важности); относительно проблемные (IVквадрант –с высокими уровнями проблемности и важности). Как отмечалось ранее, полученные результаты во многом зависят от уровня притязательности (УП) респондентов. Представляется, чем ниже уровень притязательности (то есть, чем больше отклонение рейтингов ожидания от «эталонных» 5 баллов), тем выше будет УТМ(при сопоставимых рейтингах восприятия). Нетрудно подсчитать (табл. 6), что средневзвешенный по важности рейтингожидания составит:
Соответственно, уровень притязательности респондентов:
4. Четвертый этап–расчет достигнутых значений частных (по анализируемым трудовым мотивам) и интегрального уровня трудовой мотивации (табл. 7).При мониторинге системы трудовой мотивации частные уровни рекомендуется оценивать по формуле:
Диагностика интегрального (средневзвешенного по значимости параметров) уровня трудовой мотивации выполняется по формуле:
сумма структурных составляющих уровня трудовой мотивации персонала (доли единицы –д.ед.).В нашем условном примере достигнутый уровень трудовой мотивации персонала составит (табл. 7):
Таблица 7Сводные результаты диагностики уровня трудовой мотивации персонала (условный пример)
Параметры(мотивы труда)Балльная оценкаОтносительнаязначимость (di), д.ед.Уровнитрудовой мотивации, д.ед.эталоннаяфактическая1. Параметр «А»5,004,250,1280,852. Параметр «Б»5,003,950,1180,793. Параметр «В»5,003,680,1500,744. Параметр «Г»5,004,000,0780,805. Параметр «Д»5,003,500,0600,706. Параметр «Е»5,003,250,1060,657. Параметр «Ж»5,004,100,0940,828. Параметр «З»5,003,800,0700,769. Параметр «И»5,003,400,0860,6810. Параметр «К»5,003,850,1100,77Итого——1,0000,76
5. Пятый этап–комплексная (абсолютноотносительная) оценка трудовой мотивации(табл. 8).
Таблица 8Комплексная оценка уровня трудовой мотивации
Уровень трудовой мотивации персонала анализируемого подразделенияКачественная оценка ситуацииабсолютная оценка1,00отличноот 0,95 до 1,00очень хорошоот 0,80 до 0,94хорошоот 0,70 до 0,79допустимоот 0,60 до 0,69удовлетворительноменее 0,60неудовлетворительноотносительная оценкавыше «фона»относительно благополучнаясопоставим с «фоном»сопоставимаяниже «фона»относительно проблемная
Для реализации данного этапа целесообразно воспользоваться системой градаций, базирующейся на использовании типовой оценочной шкалы: 5 –«отлично»; 4 –«хорошо»; 3 –«удовлетворительно»; «2» «неудовлетворительно». Представляется, что «неудовлетворительный» уровень трудовой мотивации будет диагностирован при рейтинге восприятия (фактической оценке параметра) меньше трех баллов.В качестве «фона» (как правило)принимаетсяуровень трудовой мотивации, выявленный в целом по исследуемой организации. Допустим, «фоновый» уровень трудовой мотивациисоставляет 0,65. Тогда, по результатам комплексной оценки () правомерно заключить, что в сфере трудовой мотивации персонала конкретного структурного подразделения организациисложилась допустимая, относительно благополучная ситуация (табл. 8).6. Шестой этап–анализ структурных сдвигов трудовой мотивации персонала.При мониторинге важно: на сколько и в каком направлении (увеличения или уменьшения) он изменился за анализируемый период (как правило, за год)? Но еще важнее: за счет чего (каких именно трудовых мотивов) произошло данное изменение? Реализация шестого этапа основывается на использовании метода относительных величин. Допустим, исследуемым предметомвыступает диагностируемый в течение четырех лет мониторинга уровень трудовой мотивации персонала конкретногоструктурного подразделения организации. Подчеркнем, что результаты, полученные в первый годмониторинга (табл. 7),принимаются за базу; соответственно, полученные во второй (табл. 9), в третий(табл. 10) и четвертый (табл. 11) годы мониторинга–как данные анализируемого периода.
Таблица 9Результаты анализа структурных сдвигов трудовой мотивации персонала во второй год мониторинга(условный пример)
Параметры(мотивы труда)Базовый период(первый год мониторинга)Анализируемый(второй год мониторинга)
(д.ед.)
(д.ед.)
(д.ед.)
(д. %)
(д.ед.)
(%)
(%)1. «А»0,850,1280,1090,14340,122+11,93+1,712. «Б»0,790,1180,0930,12240,088
5,38
0,653. «В»0,740,1500,1110,14610,120+8,11+1,184. «Г»0,800,0780,0620,08160,071+14,52+1,185. «Д»0,700,0600,0420,05530,045+7,14+0,396. «Е»0,650,1060,0690,09080,062
10,14
0,917. «Ж»0,820,0940,0770,10130,074
3,90
0,408. «З»0,760,0700,0530,06970,061+15,09+1,059. «И»0,680,0860,0590,07760,059——10. «К»0,770,1100,0850,11180,098+15,29+1,71Итого0,761,0000,7601,00000,800—+5,26
Таблица 10Результаты анализа структурных сдвигов трудовой мотивации персонала в третий год мониторинга (условный пример)
Параметры(мотивы труда)Базовый период(первый год мониторинга)Анализируемыйпериод(третий год мониторинга)
(д.ед.)
(д.ед.)
(д.ед.)
(д. %)
(д.ед.)
(%)
(%)1. «А»0,850,1280,1090,14340,126+15,60+2,242. «Б»0,790,1180,0930,12240,085
8,60
1,053. «В»0,740,1500,1110,14610,125+12,61+1,844. «Г»0,800,0780,0620,08160,072+16,13+1,325. «Д»0,700,0600,0420,05530,046+9,52+0,536. «Е»0,650,1060,0690,09080,061
11,59
1,057. «Ж»0,820,0940,0770,10130,072
6,49
0,678. «З»0,760,0700,0530,06970,062+16,98+1,189. «И»0,680,0860,0590,07760,062+5,08+0,3910. «К»0,770,1100,0850,11180,102+20,00+2,24Итого0,761,0000,7601,00000,813—+6,97
Таблица 11Результаты анализа структурных сдвигов трудовой мотивации персонала в четвертый год мониторинга (условный пример)
Параметры(мотивы труда)Базовый период(первый год мониторинга)Анализируемыйпериод
(четвертый год мониторинга)
(д.ед.)
(д.ед.)
(д.ед.)
(д. %)
(д.ед.)
(%)
(%)1. «А»0,850,1280,1090,14340,129+18,35+2,632. «Б»0,790,1180,0930,12240,083
10,75
1,323. «В»0,740,1500,1110,14610,127+14,41+2,104. «Г»0,800,0780,0620,08160,073+17,74+1,455. «Д»0,700,0600,0420,05530,047+11,90+0,666. «Е»0,650,1060,0690,09080,059
14,49
1,327. «Ж»0,820,0940,0770,10130,070
9,09
0,918. «З»0,760,0700,0530,06970,063+18,86+1,319. «И»0,680,0860,0590,07760,070+18,64+1,4510. «К»0,770,1100,0850,11180,104+22,35+2,50Итого0,761,0000,7601,00000,825—+8,55
Доля, приходящаяся на iуструктурную составляющую базового уровня трудовой мотивации, рассчитывается по формуле: Например, для параметра «А»: Изменение уровня трудовой мотивации за анализируемый период за счет iй структурной составляющей (iго мотива) определяется по формуле:
где изменение структурной составляющей уровня трудовой мотивации за анализируемый период (%). Например (табл. 9), за анализируемый период уровень трудовой мотивации возрос на 5,26% (с 0,760 до 0,800), в том числе на 1,71% за счет увеличения на 11,93% структурной составляющей «А», доля которой в базовой структуре составляет 14,34%.Необходимо подчеркнуть, что представленный методический инструментарий мониторинга структурных сдвигов трудовой мотивации успешно прошел апробацию на примере персонала инновационных организаций НП «Алтайский биофармацевтический кластер»(табл. 12).В2014 году общее увеличение уровня трудовой мотивации (с 0,814 до 0,849 д.ед.) составило 4,30%. Наибольший вклад в отмеченное внесли следующие структурные составляющие (мотивы труда): премирование персонала по результатам инновационной деятельности (0,86 %); достойный уровень оплаты труда (0,74%); творческий характер труда (0,74%); справедливый уровень оплаты труда персонала (0,73 %).Таблица 12Сводные результаты мониторинга структурных сдвигов трудовой мотивации персонала НП «Алтайский биофармацевтический кластер»
Параметры(трудовые мотивы)База(2013 г. –первый год)Анализируемый период (2014 г. –второй год)
(д. ед.)
(д. %)
(д. ед.)
(%)1. Достойный уровень оплаты труда персонала0,0860,1060,092+0,742. Справедливый уровень оплаты труда персонала0,0980,1200,104+0,733. Премирование персонала по результатам инновационной деятельности0,1180,1450,125+0,864.Возможность профессионального роста0,0600,0740,0580,255. Возможность переподготовки за счет предприятия0,0700,0860,072+0,256. Возможность участвовать в научных мероприятиях 0,0610,0750,065+0,497. Творческий характер труда0,0910,1120,097+0,748.Развитость корпоративной культуры0,0670,0820,068+0,129.Моральное поощрение персонала0,0770,0950,080+0,3710. Хорошие условия труда0,0860,1050,088+0,25Итого0,8141,0000,849+ 4,30Представляется, что два взаимосвязанных обстоятельства –безусловная актуальность обозначенной проблематики, с одной стороны, и, с другой стороны, типовой характер предложенного для мониторинга структурных сдвигов трудовой мотивации методического инструментария –обосновывают правомерность его тиражирования в профильных изданиях.
Ссылки на источники1. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Методический инструментарий кадрового менеджмента организаций: монография. –Новосибирск: «Сибирское университетское издательство», 2014.2. Milyaeva L.G., Milyaev V.D. Analisi delle trasformazioni strutturali di competenza professionale del personale // Italian Science Review. 2014. № 3 (12). PP. 227–229.3. Москвина О.В.Кадровая политика как фактор конкурентоспособности предприятия // Социальная политика и социальное партнерство. –2011. № 5. 4. Экономика и управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. проф. С.И. Сотниковой. –Новосибирск: НГУЭУ, 2012. 5. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИДАНА, 2004. 6. Миляева Л.Г., Фомина С.А. Оценка и стимулирование персонала организаций в условиях инновационной среды: монография. –Бийск: Издво Алт. гос. тех. унта, 2008. 7. Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций: монография. –Барнаул: Издво Алт. гос. тех. унта, 2005.
Трансформационноструктурный анализ трудовой мотивации персонала организаций
Аннотация.Встатье представлен оригинальный методический инструментарий, предназначенный для выявления глубины трансформаций и мониторинга структурных сдвигов трудовой мотивации персонала; приведены результаты его апробации.Ключевые слова: трудовая мотивация персонала, трансформации, структурные сдвиги, методический инструментарий.
Отличительной особенностью современного этапа кадровой политики
выступает неформальное признание директоратомвысокой значимости совершенствования системы мотивации труда и улучшения условий занятости персонала, а главное, увеличение числа работодателей, «дефакто» нацеленных на реализацию указанных намерений. Косвенным подтверждением отмеченного является увеличение доли респондентов –руководителейпредприятий, реально заинтересованных в комплексном анализе систем трудовой мотивации: от 10,5% в 2002 году до 61,2% в 2013 году[1, с.19]. Существенное возрастание значимости трудовой мотивации подтвердили результаты трансформационного анализакадровой политики ведущих промышленных предприятий Алтайского края (февраль 2014 года).Для обоснования методической основывыполненного исследования логично напомнить, что термин «трансформация» дословно (от лат. transformation) обозначает изменение. В данном контексте уточнения требуют два момента, касающиеся допустимости идентификации того или иного изменения (преобразования) в качестве трансформации: «Какой глубины должно быть изменение? За какой период (временной интервал) оно должно произойти?».Ответы на поставленные вопросы, по сути, формируют концептуальную основу трансформационного анализа[2], согласно которой: 1. Изменение должно быть существенным (явным, ощутимым, кардинальным и т.д.). Учитывая относительность количественных оценок (например, для одного исследуемого объекта изменение, допустим, на 5% это «очень много», а для другого –«очень мало»), для измерения «глубины трансформаций» логично использовать шкалу «описательных градаций». В частности, трехуровневую: 1) незначительное (практически не ощутимое) изменение; 2) изменение ощутимое, но не кардинальное; 3) значительное изменение (изменениепреобразование, изменение–трансформация). Подчеркнем, что реализация предложенного подхода сопряжена с разграничением изменений на три зоны: 1) зону колебаний; 2) переходную(промежуточную) зону; 3) зону трансформаций (явных преобразований).2. Изменение «трансформационного (преобразовательного)» характера априори не может быть мгновенным. По мнению ученых необходимый для этого временной интервал может колебаться от нескольких до 57 лет. Опираясь на компиляционную позицию исследователей и собственные наблюдения, анализируемый период должен составлять, как минимум, тричетыре года. Тогда для трансформационных исследований, допустим 2014 года, приемлемодопустимым будет период с 2011 по 2014 год.Базирующийся на представленных принципах методический подходк анализу структурных трансформаций предполагает последовательное выполнение следующих этапов:1. Выявлениепо результатам сравнительного критического анализа профильной литературы дискуссионных точек зрения; конкретизация авторской позиции.2. Обоснованиеструктурных составляющих анализируемого объекта (параметра кадрового менеджмента). Допустим, изучаемый объект формируют пять компонент, условно обозначенных: К1; К2; К3; К4; К5.3. Представлениегипотезы, обосновывающей возможность и характер трансформационных изменений. 4. Проведениеанкетного опроса респондентов (в разрезе функциональных категорий). Целевой блок анкеты должен включать пять (по числу выделенных структурных составляющих) вопросов: «Как (подчеркните нужное) за анализируемый период изменилась значимость (удельный вес, доля) составляющей К1(далее К2, К3, К4, К5)работников Вашего предприятия: (не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно)?».5. Обработка материалов опросной статистики –исчисление средней балльной оценки.При реализации данного этапа целесообразно использовать цифровую символику предлагаемых вариантов ответов: «не изменилась» 0 баллов; «изменилась незначительно» 1 балл; «изменилась ощутимо, но не кардинально» 2 балла; «изменилась значительно» 3 балла. 6. Анализ полученных результатов –идентификация произошедших за анализируемый период изменений (К1, К2, К3, К4, К5). Представляется, что, рассчитав средний балл (по респондентам конкретного предприятия –при выявлении трансформации на локальном уровне или по респондентам предприятий того или иного кластера –при обследовании на кластерном уровне), можно идентифицировать зону и характер произошедших за анализируемый период изменений:
от 0 до 0,5 баллов –мертваязона (по сути, без изменений);
от 0,6 до 1,5 баллов –зона колебаний(с незначительными изменениями);
от 1,6 до 2,5 баллов –переходная(промежуточная) зонас ощутимыми, но не кардинальными изменениями;
от 2,6 до 3,0 баллов –зона трансформаций (со значительными изменениямипреобразованиями). Таким образом, констатировать наличие структурной трансформации правомерно лишь при средней балльной оценке изменения от 2,6 до 3,0. К сожалению, при любом результате меньше 2,6 баллов, возможно лишь резюмировать наличие различного уровня изменений, но не трансформаций. Теоретикометодологической основойвыполненного трансформационного анализа послужило, с одной стороны, позиционирование кадровой политики как неотъемлемой составной части общей политики предприятия и важнейшего фактора повышения его конкурентоспособности, а, с другой, как интегратора специфических политик (табл. 1): занятости персонала, развития персонала, оценки и стимулирования персонала, политики в области корпоративной культуры и социальнотрудовых отношений.
Таблица 1Основные направления кадровой политики[3, с.18]
Элемент кадровойполитикиНаправление кадровой политики и его содержаниеПолитика в области управления составом персоналаПланирование, подбор, отбор, найм, расстановка, высвобождение персонала. Определяются: основные характеристики персонала, необходимые для выполнения стратегических целей организации; основные подходы к планированию персонала; принципы привлечения, расстановки и высвобождения персонала; принципы и критерии оценки при отборе, зачислении в кадровый резерв, продвиженииПолитика в области развития персоналаРазвитие персонала. Формулируются: основные требования к системе обучения, приоритетные направления обучения для различных категорий персонала; подходы к планированию карьеры; работы с кадровым резервомПолитика в области мотивации и оценки персоналаМотивация и оценка персонала. Определяются: цели и основные направления материальной мотивации (базовая и переменная часть вознаграждения, надбавки, возможность участия в прибыли и т.д.); нематериальной мотивации; социальной защиты персонала; принципы и критерии, влияющие на размер вознагражденияПолитика в области корпоративной культуры Корпоративная культура, социальнопсихологический климат (СПК) и социальнотрудовые отношения. Формулируются: основные стандарты и ценности корпоративной культуры, направления ее развития; способы диагностики и разрешения конфликтов; подходы к созданию условий труда
Целевой блок Анкеты респондента –представителя директората анализируемого предприятия (руководителя предприятия и его заместителя по персоналу) объединял шесть вопросов: 1. Как (подчеркните нужное и укажите символ: ↑ или ↓) за последние 57 лет на Вашем предприятии изменилась значимость кадровой политикикак составляющий общей политики его развития (не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно)?2. Как (подчеркните нужное и укажите символ: ↑ или ↓) за последние 57 лет на Вашем предприятии изменилась значимость кадровой политикикак фактора повышения его конкурентоспособности (не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно)?3. Как (подчеркните нужное и укажите символ: ↑ или ↓) за последние 57 лет на Вашем предприятии изменилась значимость политики в области управления составом персоналакак составляющей кадровой политики (не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно)?4. Как (подчеркните нужное и укажите символ: ↑ или ↓) за последние 57 лет на Вашем предприятии изменилась значимость политики в области развития персоналакак составляющей кадровой политики (не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно)?5. Как (подчеркните нужное и укажите символ: ↑ или ↓) за последние 57 лет на Вашем предприятии изменилась значимость политики в области мотивации и оценки персонала как составляющей кадровой политики (не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно)?6. Как (подчеркните нужное и укажите символ: ↑ или ↓) за последние 57 лет на Вашем предприятии изменилась значимость политики в области корпоративной культуры и социальнотрудовых отношений как составляющей кадровой политики (не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно)?Представляется, что символ «↑», используемый в опросной Анкете, обозначал увеличение значимости диагностируемого элемента кадровой политики; соответственно, символ «↓», напротив, указывал на снижение значимости.Сводные результаты исследования (табл.2) показали, что за анализируемый период значимость составляющих кадровой политики усилилась в различной степени: незначительное изменениепретерпела роль политики в области управления составом персонала; изменение ощутимое, но не кардинальное было диагностировано у политики в области развития персонала и политики в области корпоративной культуры; и лишь одна составляющая кадровой политики организации –политика в области мотивациииоценки персонала –действительно претерпела изменениепреобразование (трансформацию).Таблица 2
Сводные результаты трансформационного анализа кадровойполитики промышленных предприятий[1, с. 51]
АнализируемаязначимостьБалльнаяоценкаВидзоныТип измененияКадровой политики как составляющей общей политики предприятия2,70(↑)зонатрансформацийизменениепреобразование(трансформация)Кадровой политики как фактора конкурентоспособности предприятия2,35(↑)переходнаязонаизменениеощутимое, но не кардинальноеПолитики в области управления составом персонала как составляющей кадровой политики1,30 (↑)зонаколебанийнезначительноеизменениеПолитики в области развития персонала как составляющей кадровой политики2,40(↑)переходнаязонаизменениеощутимое, но не кардинальноеПолитики в области мотивации и оценки персонала как составляющей кадровой политики2,80(↑)зонатрансформацийизменениепреобразование(трансформация)Политики в области корпоративной культуры и социальнотрудовых отношений как составляющей кадровой политики2,25(↑)переходнаязонаизменениеощутимое, но не кардинальное
Представляется, что все возрастающая значимость мотивационного фактора в управлении персоналом, акцентируемая многими учеными[4, с.102]и подтверждаемая результатами целевыхисследований, ориентирует на совершенствование профильного методического инструментария.Для мониторингаструктурных сдвигов трудовой мотивацииперсонала (как организациив целом, так и в разрезе конкретных подразделений) предлагается методика, реализация которой предполагает последовательное выполнение следующих этапов.1.Первый этап–обоснование перечня анализируемых трудовых мотивов (параметровлегенды). Очевидно, что данный перечень периодически может корректироваться «под реалии времени»; принципиально, чтобы он не менялся в течение всего периодамониторинга (как правило, в течение 45 лет). Для иллюстрации последующих этапов представляемого алгоритма, условимся, что Анкета респондента включает 10 мотивов труда, для удобства обозначенных буквенной символикой: 1) «А»; 2) «Б»; 3) «В»; 4) «Г»; 5) «Д»; 6) «Е»; 7) «Ж»; 8) «З»; 9) «И»; 10) «К».2. Второй этап–проведение сплошного опроса респондентов (персонала анализируемых структурных подразделений организации) –заполнение опросной Анкеты, аккумулирующей вопросы трех блоков (частей): 1) первого, предназначенного для идентификации респондентов –выявления их параметрических характеристик (пол, возраст, профессия, квалификация, трудовой стаж и т.д.); 2) второгоблока, нацеленного на диагностику относительной значимости анализируемых мотивов труда, базирующуюся на использовании идеи построения мотивационного профиляШ. Ричи и П. Мартина[5,с.16–26];3) третьего блока, предназначенного для выявления по каждому параметру средних балльных оценок (рейтингов) ожидания, восприятия и важности с использованием пятибалльной шкалы Лайкерта. Анкета персонала организации (фрагмент)Инструкция к заполнению части 3. Опираясь на инструкцию (табл. 3), дайте трехстороннюю балльную оценку каждому из десяти (табл.4) анализируемых параметров (критериев), формирующихуровень трудовой мотивации персонала организации (Вашего структурного подразделения).Таблица 3Инструкция по заполнению третьего блока Анкеты [6, с. 71]
Блок«Ожидание»Предназначен для выявления Вашего мнения относительно критериев, которым должна соответствовать идеальная организация(желаемый варианттрудоустройства). Заполняя блок «Ожидания», Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Идеальная организация должна иметь…». Если Вы полностью согласны, что идеальная организациядолжна иметь анализируемый критерий(трудовой мотив), то обведите цифру 5, если же Вы полностью не согласныс данным утверждением, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.Блок «Восприятие»Предназначен для выявления Вашего мнения относительно соответствия оказываемой Вашей организации(в которойВы трудоустроены в настоящее время) перечисленным критериям. Заполняя блок «Восприятие» Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Организация, в которой я работаю, и должность, которую я занимаю, имеют…». Если Вы полностью согласныс данным утверждением (анализируемым критерием), то обведите цифру 5, если же Вы полностью не согласны, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.Блок «Важность»Предназначен для выявления Вашего мнения относительно значимости для Вас личнокаждого из анализируемых критериев. Если критерийочень важен для Вас, то обведите цифру 5, если же критерий совсем для вас не важен, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.
Таблица4Индивидуальная балльная оценка анализируемых мотивов труда
Параметры (мотивы труда)«Ожидание»(идеальная оценка)«Восприятие»(фактическая оценка)Важность критерия 1. Параметр «А»1234512345123452. Параметр «Б»1234512345123453. Параметр «В»1234512345123454. Параметр «Г»1234512345123455. Параметр «Д»1234512345123456. Параметр «Е»1234512345123457. Параметр «Ж»1234512345123458. Параметр «З»1234512345123459. Параметр «И»12345123451234510. Параметр «К»1234512345123453. Третий этап–обработка данных анкетного опроса. Результатом обработки данных второй части Анкеты должна стать выявленная относительная значимость анализируемыхмотивов труда (di), представленная в типовом формате (табл. 5).Таблица 5
Матрица балльных оценок и выявленной относительной значимости анализируемых мотивов труда(условный пример)
Параметры (мотивы труда)№ вопросаОтносительнаязначимость (di), д.ед.Рангзначимостипараметра12….Итого, баллы1. Параметр «А»а
….9,20,12822. Параметр «Б»в
….8,50,11833. Параметр «В»
а….10,80,15014. Параметр «Г»
г….5,60,07885. Параметр «Д»
….4,30,060106. Параметр «Е»
в….7,60,10657. Параметр «Ж»б
….6,80,09468. Параметр «З»
д….5,00,07099. Параметр «И»д
….6,20,086710. Параметр «К»гб….8,00,1104Итого66….72,01,000—
Соответственно, итогом обработки данных третьего блока Анкеты респондентовдолжны стать (табл. 6) исчисленные по каждому мотиву труда средние балльные оценки (рейтинги) ожидания (), восприятия () и важности (). Таблица 6Сводные результаты оценки анализируемых мотивов труда
(условный пример)
Параметры (мотивы труда)Рейтинги (средние балльные оценки)ожидания ()восприятия ()важности ()1. Параметр «А»4,724,255,002. Параметр «Б»4,803,954,953. Параметр «В»4,903,685,004. Параметр «Г»4,504,004,705. Параметр «Д»4,353,504,506. Параметр «Е»4,853,254,857. Параметр «Ж»4,804,104,808. Параметр «З»4,603,804,509. Параметр «И»4,753,404,6010. Параметр «К»4,903,854,90Итого——47,8
В базовой методике[7, с.4652]полученная информация (табл. 6) служит основанием для локальной диагностики уровня трудовой мотивации(УТМ), базирующегося на опросе конкретных работников, и для графической презентации результатов исследования, сопряженной с разграничением анализируемых параметров (мотивов труда) на три условных типа: относительно благополучные (Iквадрант –с низким уровнем проблемности и высоким рейтингом важности); относительно нормальные (IIи IIIквадранты –с допустимым уровнем проблемности и средним рейтингом важности); относительно проблемные (IVквадрант –с высокими уровнями проблемности и важности). Как отмечалось ранее, полученные результаты во многом зависят от уровня притязательности (УП) респондентов. Представляется, чем ниже уровень притязательности (то есть, чем больше отклонение рейтингов ожидания от «эталонных» 5 баллов), тем выше будет УТМ(при сопоставимых рейтингах восприятия). Нетрудно подсчитать (табл. 6), что средневзвешенный по важности рейтингожидания составит:
Соответственно, уровень притязательности респондентов:
4. Четвертый этап–расчет достигнутых значений частных (по анализируемым трудовым мотивам) и интегрального уровня трудовой мотивации (табл. 7).При мониторинге системы трудовой мотивации частные уровни рекомендуется оценивать по формуле:
Диагностика интегрального (средневзвешенного по значимости параметров) уровня трудовой мотивации выполняется по формуле:
сумма структурных составляющих уровня трудовой мотивации персонала (доли единицы –д.ед.).В нашем условном примере достигнутый уровень трудовой мотивации персонала составит (табл. 7):
Таблица 7Сводные результаты диагностики уровня трудовой мотивации персонала (условный пример)
Параметры(мотивы труда)Балльная оценкаОтносительнаязначимость (di), д.ед.Уровнитрудовой мотивации, д.ед.эталоннаяфактическая1. Параметр «А»5,004,250,1280,852. Параметр «Б»5,003,950,1180,793. Параметр «В»5,003,680,1500,744. Параметр «Г»5,004,000,0780,805. Параметр «Д»5,003,500,0600,706. Параметр «Е»5,003,250,1060,657. Параметр «Ж»5,004,100,0940,828. Параметр «З»5,003,800,0700,769. Параметр «И»5,003,400,0860,6810. Параметр «К»5,003,850,1100,77Итого——1,0000,76
5. Пятый этап–комплексная (абсолютноотносительная) оценка трудовой мотивации(табл. 8).
Таблица 8Комплексная оценка уровня трудовой мотивации
Уровень трудовой мотивации персонала анализируемого подразделенияКачественная оценка ситуацииабсолютная оценка1,00отличноот 0,95 до 1,00очень хорошоот 0,80 до 0,94хорошоот 0,70 до 0,79допустимоот 0,60 до 0,69удовлетворительноменее 0,60неудовлетворительноотносительная оценкавыше «фона»относительно благополучнаясопоставим с «фоном»сопоставимаяниже «фона»относительно проблемная
Для реализации данного этапа целесообразно воспользоваться системой градаций, базирующейся на использовании типовой оценочной шкалы: 5 –«отлично»; 4 –«хорошо»; 3 –«удовлетворительно»; «2» «неудовлетворительно». Представляется, что «неудовлетворительный» уровень трудовой мотивации будет диагностирован при рейтинге восприятия (фактической оценке параметра) меньше трех баллов.В качестве «фона» (как правило)принимаетсяуровень трудовой мотивации, выявленный в целом по исследуемой организации. Допустим, «фоновый» уровень трудовой мотивациисоставляет 0,65. Тогда, по результатам комплексной оценки () правомерно заключить, что в сфере трудовой мотивации персонала конкретного структурного подразделения организациисложилась допустимая, относительно благополучная ситуация (табл. 8).6. Шестой этап–анализ структурных сдвигов трудовой мотивации персонала.При мониторинге важно: на сколько и в каком направлении (увеличения или уменьшения) он изменился за анализируемый период (как правило, за год)? Но еще важнее: за счет чего (каких именно трудовых мотивов) произошло данное изменение? Реализация шестого этапа основывается на использовании метода относительных величин. Допустим, исследуемым предметомвыступает диагностируемый в течение четырех лет мониторинга уровень трудовой мотивации персонала конкретногоструктурного подразделения организации. Подчеркнем, что результаты, полученные в первый годмониторинга (табл. 7),принимаются за базу; соответственно, полученные во второй (табл. 9), в третий(табл. 10) и четвертый (табл. 11) годы мониторинга–как данные анализируемого периода.
Таблица 9Результаты анализа структурных сдвигов трудовой мотивации персонала во второй год мониторинга(условный пример)
Параметры(мотивы труда)Базовый период(первый год мониторинга)Анализируемый(второй год мониторинга)
(д.ед.)
(д.ед.)
(д.ед.)
(д. %)
(д.ед.)
(%)
(%)1. «А»0,850,1280,1090,14340,122+11,93+1,712. «Б»0,790,1180,0930,12240,088
5,38
0,653. «В»0,740,1500,1110,14610,120+8,11+1,184. «Г»0,800,0780,0620,08160,071+14,52+1,185. «Д»0,700,0600,0420,05530,045+7,14+0,396. «Е»0,650,1060,0690,09080,062
10,14
0,917. «Ж»0,820,0940,0770,10130,074
3,90
0,408. «З»0,760,0700,0530,06970,061+15,09+1,059. «И»0,680,0860,0590,07760,059——10. «К»0,770,1100,0850,11180,098+15,29+1,71Итого0,761,0000,7601,00000,800—+5,26
Таблица 10Результаты анализа структурных сдвигов трудовой мотивации персонала в третий год мониторинга (условный пример)
Параметры(мотивы труда)Базовый период(первый год мониторинга)Анализируемыйпериод(третий год мониторинга)
(д.ед.)
(д.ед.)
(д.ед.)
(д. %)
(д.ед.)
(%)
(%)1. «А»0,850,1280,1090,14340,126+15,60+2,242. «Б»0,790,1180,0930,12240,085
8,60
1,053. «В»0,740,1500,1110,14610,125+12,61+1,844. «Г»0,800,0780,0620,08160,072+16,13+1,325. «Д»0,700,0600,0420,05530,046+9,52+0,536. «Е»0,650,1060,0690,09080,061
11,59
1,057. «Ж»0,820,0940,0770,10130,072
6,49
0,678. «З»0,760,0700,0530,06970,062+16,98+1,189. «И»0,680,0860,0590,07760,062+5,08+0,3910. «К»0,770,1100,0850,11180,102+20,00+2,24Итого0,761,0000,7601,00000,813—+6,97
Таблица 11Результаты анализа структурных сдвигов трудовой мотивации персонала в четвертый год мониторинга (условный пример)
Параметры(мотивы труда)Базовый период(первый год мониторинга)Анализируемыйпериод
(четвертый год мониторинга)
(д.ед.)
(д.ед.)
(д.ед.)
(д. %)
(д.ед.)
(%)
(%)1. «А»0,850,1280,1090,14340,129+18,35+2,632. «Б»0,790,1180,0930,12240,083
10,75
1,323. «В»0,740,1500,1110,14610,127+14,41+2,104. «Г»0,800,0780,0620,08160,073+17,74+1,455. «Д»0,700,0600,0420,05530,047+11,90+0,666. «Е»0,650,1060,0690,09080,059
14,49
1,327. «Ж»0,820,0940,0770,10130,070
9,09
0,918. «З»0,760,0700,0530,06970,063+18,86+1,319. «И»0,680,0860,0590,07760,070+18,64+1,4510. «К»0,770,1100,0850,11180,104+22,35+2,50Итого0,761,0000,7601,00000,825—+8,55
Доля, приходящаяся на iуструктурную составляющую базового уровня трудовой мотивации, рассчитывается по формуле: Например, для параметра «А»: Изменение уровня трудовой мотивации за анализируемый период за счет iй структурной составляющей (iго мотива) определяется по формуле:
где изменение структурной составляющей уровня трудовой мотивации за анализируемый период (%). Например (табл. 9), за анализируемый период уровень трудовой мотивации возрос на 5,26% (с 0,760 до 0,800), в том числе на 1,71% за счет увеличения на 11,93% структурной составляющей «А», доля которой в базовой структуре составляет 14,34%.Необходимо подчеркнуть, что представленный методический инструментарий мониторинга структурных сдвигов трудовой мотивации успешно прошел апробацию на примере персонала инновационных организаций НП «Алтайский биофармацевтический кластер»(табл. 12).В2014 году общее увеличение уровня трудовой мотивации (с 0,814 до 0,849 д.ед.) составило 4,30%. Наибольший вклад в отмеченное внесли следующие структурные составляющие (мотивы труда): премирование персонала по результатам инновационной деятельности (0,86 %); достойный уровень оплаты труда (0,74%); творческий характер труда (0,74%); справедливый уровень оплаты труда персонала (0,73 %).Таблица 12Сводные результаты мониторинга структурных сдвигов трудовой мотивации персонала НП «Алтайский биофармацевтический кластер»
Параметры(трудовые мотивы)База(2013 г. –первый год)Анализируемый период (2014 г. –второй год)
(д. ед.)
(д. %)
(д. ед.)
(%)1. Достойный уровень оплаты труда персонала0,0860,1060,092+0,742. Справедливый уровень оплаты труда персонала0,0980,1200,104+0,733. Премирование персонала по результатам инновационной деятельности0,1180,1450,125+0,864.Возможность профессионального роста0,0600,0740,0580,255. Возможность переподготовки за счет предприятия0,0700,0860,072+0,256. Возможность участвовать в научных мероприятиях 0,0610,0750,065+0,497. Творческий характер труда0,0910,1120,097+0,748.Развитость корпоративной культуры0,0670,0820,068+0,129.Моральное поощрение персонала0,0770,0950,080+0,3710. Хорошие условия труда0,0860,1050,088+0,25Итого0,8141,0000,849+ 4,30Представляется, что два взаимосвязанных обстоятельства –безусловная актуальность обозначенной проблематики, с одной стороны, и, с другой стороны, типовой характер предложенного для мониторинга структурных сдвигов трудовой мотивации методического инструментария –обосновывают правомерность его тиражирования в профильных изданиях.
Ссылки на источники1. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Методический инструментарий кадрового менеджмента организаций: монография. –Новосибирск: «Сибирское университетское издательство», 2014.2. Milyaeva L.G., Milyaev V.D. Analisi delle trasformazioni strutturali di competenza professionale del personale // Italian Science Review. 2014. № 3 (12). PP. 227–229.3. Москвина О.В.Кадровая политика как фактор конкурентоспособности предприятия // Социальная политика и социальное партнерство. –2011. № 5. 4. Экономика и управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. проф. С.И. Сотниковой. –Новосибирск: НГУЭУ, 2012. 5. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИДАНА, 2004. 6. Миляева Л.Г., Фомина С.А. Оценка и стимулирование персонала организаций в условиях инновационной среды: монография. –Бийск: Издво Алт. гос. тех. унта, 2008. 7. Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций: монография. –Барнаул: Издво Алт. гос. тех. унта, 2005.
