Корпоративная культура как основной элемент управления организацией
Е.
А. КлименкоБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Клименко
Е.
А. Корпоративная культура как основной элемент управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2015. – Т. 13. – С.
3326–3330. – URL:
http://e-koncept.ru/2015/85666.htm.
Аннотация. В статье рассматривается понятие «корпоративная культура». Раскрывается взаимосвязь корпоративной культуры и стилей управления по способу взаимодействия с персоналом. Обобщены принципы современной модели корпоративной культуры.
Ключевые слова:
корпоративная культура, принципы корпоративной культуры, стили управления, заинтересованные лица организации
Текст статьи
Клименко Елена Александровна,Преподаватель кафедры экономики и управления ФГБОУ ВПО «Орловский государственный институт искусств и культуры», г. Орел.19alenka91@mai.ru
Корпоративная культура как основной элемент управления организацией.
Аннотация.В статье рассматривается понятие «корпоративная культура». Раскрывается взаимосвязь корпоративной культуры и стилей управления по способу взаимодействия с персоналом. Обобщены принципы современной модели корпоративной культуры. Ключевые слова: корпоративная культура, принципы корпоративной культуры, стили управления, заинтересованные лица организации.
Понятие «корпоративная культура» на сегодняшний день имеет несколько формулировок. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», но наиболее часто пользуются термином «корпоративная культура». Несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда и элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги еще в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и дипломы и множество другой атрибутики, которая является классическим внешним выражением корпоративной культуры[2].На самом деле понятие «корпоративная культура» очень сложно и многогранно. Оно включает в себя множество взаимосвязанных элементов, которые дополняют друг друга и составляют основу для успешного функционирования компании. Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность сотрудников. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, фирменные конверты и прочее.Наиболее популярна классификация Ф. Харриса и Р. Морана, которые предлагают рассматривать корпоративную культуру на основе 10 характеристик[3].(рис. 1)
Рис.1. Характеристики корпоративной культуры Ф. Харриса и Р. Морана.
В прямой зависимости от менталитета управляющих и управляемых находятся типы корпоративных культур и стилей управления. «Ментальность субъективная форма действительности, представляющая собой систему устойчивых и поверхностных представлений, определяющих мироощущение и миропонимание людей»[1]. Корпоративная культура фирмы является отражением жизненной позиции ее первого лица и команды управленцев. Каждый руководитель тяготеет к тому или иному типу управления, однако «чистые типы» встречаются крайне редко.Стили управления по способу взаимодействия с персоналом подразделяются:1. Ориентированные на людей. Власть основана на «правилах игры», желании взаимодействовать, а не властвовать. Аналитик нацелен на минимизацию рисков и четкие схемы, строгую иерархию, консерватизм, любовь к мелочам и систематизации, тщательный контроль за исполнением, нелюбовь к нововведениям. Интуитивист нацелен на процесс, не боится конкуренции. Энергия лидераинтуитивиста и наработанные им в практике деятельности навыки позволяют ему увлекать за собой подчиненных и «давить» на них, когда ситуация требует от него незамедлительных действий. Командный руководитель нацелен на выработку традиций, разработку мер стимуляции, выстраивает гласные правила взаимодействия, любит искать системные решения, ценит слаженность сотрудников при выполнении производственных задач, уважает желание подчиненных быть признанными. В целях привлечения подчиненных к управлению организацией он делегирует им полномочия и при принятии решения считается с их мнением. Компанейский нацелен на оптимизацию взаимоотношений в коллективе и взаимоувязку интересов. Стремится учесть все мнения и факторы. Его стиль совещания, мозговые атаки. Но после принятия решения он продолжает перебирать варианты и может изменить правила в процессе реализации проекта. У сотрудников Осознание себя и своего места в организации.
Внешний вид, одежда и представление себя на работе.
Осознание времени, отношение к нему и его использование.Ценности и нормы.Развитие и самореализация работника.
Коммуникационная система и язык общения.
Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи.
Взаимоотношения между людьми.Мировоззрение.Трудовая этика и мотивирование.Корпоративная культура –это:порождает чрезмерные ожидания и чрезмерную включенность в решение проблемы, что в итоге может привести к борьбе за власть вместо позитивного решения проблемы.2. Ориентированные на себя. Власть основана на осознании собственной исключительности. Лидеры этого типа могут эффективно взаимодействовать с небольшим числом людей, которых признают равными себе по уму, знаниям, силе характера. Эксперт свою собственную жизненную позицию переносит на сотрудников. Лидерспециалист при осуществлении профессиональных функций по управлению организацией устремлен на задачу. Верит в успех, внедряет эту веру в сознание подчиненных, заставляет их действовать в рамках утвержденных стандартов, инициативу предоставляет неохотно. Харизматический уверен, что в любой ситуации найдет эффективный выход, отличается импульсивным поведением, любовью к риску, руководству коллективом по типу «шоу».3. Ориентированные против людей. Власть основана на принуждении. Персонал не рассматривается в качестве ключевого ресурса для выполнения поставленных целей. Властный руководитель сам формулирует правила, жестко следит за их выполнением, открыто пренебрегает людьми, воспринимает сотрудниковкак функцию, часто является профессионалом в какойлибо области, легко создает структуру, выполняющую прикладную функцию, например, минимизацию расходов. Руководителяманипулятора отличает ситуативное управление без правил; желаемое поведение сотрудников достигается при помощи интуитивно найденных индивидуальных стимулов; легко увольняет людей, «вечный дилетант», часто не доводит проекты до конца.В стабильном западном обществе эффективны лидеры командного типа, ориентированные на людей и взаимодействие. В России лидеры харизматического и властного типа.Классификаций стилей управлений может быть столько же, сколько классификаций типов личностей. Мы привели лишь одну из них по самому существенному для создания эффективной корпоративной культуры признаку
способу взаимодействия лидера с персоналом.На корпоративную культуру каждой организации помимо личностных особенностей руководства влияет масса других факторов: вид бизнеса, квалификация персонала и его ценности, сложившиеся традиции и способами взаимодействия в момент смены руководства и. т. д.В каждой организации существует доминирующая корпоративная культура и набор субкультур, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. Уникальность каждой организации затрудняет процесс классификации и попытки свести все многообразие доминирующих культур к нескольким повторяющимся схемам. Как правило, компании представляют собой не чистый образец какойто корпоративной культуры, а комбинацию элементов из разных типов. Определение типа организациизависит от точки зрения. Например, топ менеджеры могут считать себя сотрудниками компании, сориентированной на «достижения», а их подчиненные сотрудниками компании «властного» типа. Управленцы транслируют рядовым сотрудникам свои ценности и подходы к работе, поэтому разным отделам одной организации часто свойственны разные типы культуры. Встречаются организации, в которых успешно совмещаются качества «результативного» и «социального» типа. Возможны и другие комбинации.Сегодня можно выделить следующие основные принципы современной корпоративной культуры:
Профессионализм, компетентность и информированность персонала и руководства организации;
Конфиденциальность и профессиональная тайна;
Правила действий при конфликте интересов;
Защита и надлежащее использование активов корпорации;
Соответствие осуществляемой деятельности требованиям закона и иных правовых норм;
Направление информации о чьемлибо незаконном или неэтичном поведении в руководящие органы компании или государственные органы;
Борьба с коррупцией.Корпоративная культура влияет на поведение заинтересованных лиц. Под заинтересованными лицами понимаются любые группы, интересы которых затрагиваются деятельностью компании: акционеры, менеджеры, деловые партнеры, потребители и т.д. Среди заинтересованных лиц выделяют три основные группы, между которыми существуют объективные противоречия, поскольку их интересы имеют разную направленность: акционеры, директора и менеджеры.Акционеры, в свою очередь, подразделяются на две категории, интересыкоторых также разделяются между собой: мажоритарные и миноритарные. Мажоритарные акционеры в отличие от миноритариев настроены на долгосрочную перспективу развития компании и меньшие риски. Если им придется выбирать между выплатой дивидендов и капитализацией прибыли –они предпочтут второе.Можно рекомендовать следующие принципы корпоративного поведения для мажоритарных акционеров:
Не игнорировать имущественные интересы миноритариев и проводить взвешенную дивидендную политику;
Осуществлять совместно ссоветом директоров продуманную мотивацию деятельности менеджеров, что снижает риск злоупотреблений со стороны последних;
Планомерно повышать профессиональность и независимость деятельности совета директоров.Принципы корпоративной культуры для миноритариев:
Не допускать злоупотреблений своими правами акционеров в ущерб интересам компании;
Не распространять информацию, относящуюся к коммерческой тайне компании;
Требовать от крупных акционеров, директоров и менеджеров компании соблюдение принятых этических правил.Сглаживание противоречий между акционерами и менеджерами –основная задача директоров. Для ее решения совет директоров должен быть не формально, а реально отделен и независим как от акционеров, так и от менеджеров. Для директоров можно рекомендовать следующие принципы:
Разрабатывать и утверждать этические правила в компании;
Учитывать в ходе деятельности совета директоров интересы всех заинтересованных лиц компании;
Осуществлять мониторинг прозрачности компании, соблюдать требования законодательства, учредительных и внутренних документов общества со стороны акционеров, менеджеров и работников общества;
Разрабатывать и представлять акционерам рекомендации по разумной дивидендной политике;
Разрабатывать эффективную систему мотивации деятельности менеджеров;
Отчитываться перед акционерами и предоставлять им полную и достоверную информацию о положении дел в компании.Менеджеры не несут рисков потери своего имущества, рискуя лишь деньгами собственников. Можно рекомендовать для них следующее:
Не злоупотреблять своими полномочиями;
Не причинять ущерб акционерам компании умышленными действиями;
В случае возникновения риска убытков для компании немедленно ставить в известность совет директоров компании;
Внедрять в деятельность компании этические правила, разработанные советом директоров;
Исполнять свои обязанности добросовестно и инициативно;
Надлежащим образом отчитываться перед советом директоров;
Соблюдать в своей деятельности требования законодательства, учредительных и внутренних документов компании и требовать их соблюдение от работников компании;
Соблюдать интересы работников, обеспечивать им достойные условия труда.В числе общих этических норм взаимодействия компании и ее конкурентов можно выделить:
Взаимное уважение;Отказ от неэтических методов ведения конкурентной борьбы;
Благоприятствовать развитию открытых рынков для торговли и инвестирования.Принципы отношений с поставщиками товаров и услуг:
Корректное ценообразование, лицензирование;
Исключение ненужных судебных разбирательств;
Развитие долговременных и устойчивых отношений;
Делиться информацией неконфиденциального характера;
Своевременная оплата в соответствии с условиями заключенных договоров.Принципы отношений с потребителями:
Обеспечивать потребителей товарами и услугами высшего качества в соответствии с их потребностями и ожиданиями;
Честное обхождение, гарантирование потребителям, что товары и услуги акционерного общества будут поддерживать или улучшать их здоровье, безопасность, состояние окружающей среды;
Исключать дискриминацию потребителей товаров и услуг акционерного общества в зависимости от пола, возраста, расовой принадлежности и т.д.;
Гарантировать уважение к человеческому достоинству в предлагаемых потребителям товарах и услугах, включая их маркетинг и рекламу;
Уважать целостность культуры потребителей.Таким образом, принципы корпоративной культуры для внутренней и внешней контактной и деловой среды отличаются друг от друга и учитывают все стороны деловых отношений.
Ссылки на источники1.Базаров Т.Ю. Управление персоналом 9е изд., стереотип. М.: Академия, 2011. 224 с.2.Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. –М.: «Дашко и К». 2008. –236 с.3.Шейн
Э.
Организационная
культура
и
лидерство:
учебник
для
слушателей,
обучающихся
по
программам
«Мастер
делового
администрирования»
:
пер.
с
англ.
/
Э.
Шейн
;
под
ред.
Т.
Ю.
Ковалевой.
СПб.:
Питер,
2007.
–
336
с.
Корпоративная культура как основной элемент управления организацией.
Аннотация.В статье рассматривается понятие «корпоративная культура». Раскрывается взаимосвязь корпоративной культуры и стилей управления по способу взаимодействия с персоналом. Обобщены принципы современной модели корпоративной культуры. Ключевые слова: корпоративная культура, принципы корпоративной культуры, стили управления, заинтересованные лица организации.
Понятие «корпоративная культура» на сегодняшний день имеет несколько формулировок. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», но наиболее часто пользуются термином «корпоративная культура». Несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда и элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги еще в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и дипломы и множество другой атрибутики, которая является классическим внешним выражением корпоративной культуры[2].На самом деле понятие «корпоративная культура» очень сложно и многогранно. Оно включает в себя множество взаимосвязанных элементов, которые дополняют друг друга и составляют основу для успешного функционирования компании. Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность сотрудников. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, фирменные конверты и прочее.Наиболее популярна классификация Ф. Харриса и Р. Морана, которые предлагают рассматривать корпоративную культуру на основе 10 характеристик[3].(рис. 1)
Рис.1. Характеристики корпоративной культуры Ф. Харриса и Р. Морана.
В прямой зависимости от менталитета управляющих и управляемых находятся типы корпоративных культур и стилей управления. «Ментальность субъективная форма действительности, представляющая собой систему устойчивых и поверхностных представлений, определяющих мироощущение и миропонимание людей»[1]. Корпоративная культура фирмы является отражением жизненной позиции ее первого лица и команды управленцев. Каждый руководитель тяготеет к тому или иному типу управления, однако «чистые типы» встречаются крайне редко.Стили управления по способу взаимодействия с персоналом подразделяются:1. Ориентированные на людей. Власть основана на «правилах игры», желании взаимодействовать, а не властвовать. Аналитик нацелен на минимизацию рисков и четкие схемы, строгую иерархию, консерватизм, любовь к мелочам и систематизации, тщательный контроль за исполнением, нелюбовь к нововведениям. Интуитивист нацелен на процесс, не боится конкуренции. Энергия лидераинтуитивиста и наработанные им в практике деятельности навыки позволяют ему увлекать за собой подчиненных и «давить» на них, когда ситуация требует от него незамедлительных действий. Командный руководитель нацелен на выработку традиций, разработку мер стимуляции, выстраивает гласные правила взаимодействия, любит искать системные решения, ценит слаженность сотрудников при выполнении производственных задач, уважает желание подчиненных быть признанными. В целях привлечения подчиненных к управлению организацией он делегирует им полномочия и при принятии решения считается с их мнением. Компанейский нацелен на оптимизацию взаимоотношений в коллективе и взаимоувязку интересов. Стремится учесть все мнения и факторы. Его стиль совещания, мозговые атаки. Но после принятия решения он продолжает перебирать варианты и может изменить правила в процессе реализации проекта. У сотрудников Осознание себя и своего места в организации.
Внешний вид, одежда и представление себя на работе.
Осознание времени, отношение к нему и его использование.Ценности и нормы.Развитие и самореализация работника.
Коммуникационная система и язык общения.
Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи.
Взаимоотношения между людьми.Мировоззрение.Трудовая этика и мотивирование.Корпоративная культура –это:порождает чрезмерные ожидания и чрезмерную включенность в решение проблемы, что в итоге может привести к борьбе за власть вместо позитивного решения проблемы.2. Ориентированные на себя. Власть основана на осознании собственной исключительности. Лидеры этого типа могут эффективно взаимодействовать с небольшим числом людей, которых признают равными себе по уму, знаниям, силе характера. Эксперт свою собственную жизненную позицию переносит на сотрудников. Лидерспециалист при осуществлении профессиональных функций по управлению организацией устремлен на задачу. Верит в успех, внедряет эту веру в сознание подчиненных, заставляет их действовать в рамках утвержденных стандартов, инициативу предоставляет неохотно. Харизматический уверен, что в любой ситуации найдет эффективный выход, отличается импульсивным поведением, любовью к риску, руководству коллективом по типу «шоу».3. Ориентированные против людей. Власть основана на принуждении. Персонал не рассматривается в качестве ключевого ресурса для выполнения поставленных целей. Властный руководитель сам формулирует правила, жестко следит за их выполнением, открыто пренебрегает людьми, воспринимает сотрудниковкак функцию, часто является профессионалом в какойлибо области, легко создает структуру, выполняющую прикладную функцию, например, минимизацию расходов. Руководителяманипулятора отличает ситуативное управление без правил; желаемое поведение сотрудников достигается при помощи интуитивно найденных индивидуальных стимулов; легко увольняет людей, «вечный дилетант», часто не доводит проекты до конца.В стабильном западном обществе эффективны лидеры командного типа, ориентированные на людей и взаимодействие. В России лидеры харизматического и властного типа.Классификаций стилей управлений может быть столько же, сколько классификаций типов личностей. Мы привели лишь одну из них по самому существенному для создания эффективной корпоративной культуры признаку
способу взаимодействия лидера с персоналом.На корпоративную культуру каждой организации помимо личностных особенностей руководства влияет масса других факторов: вид бизнеса, квалификация персонала и его ценности, сложившиеся традиции и способами взаимодействия в момент смены руководства и. т. д.В каждой организации существует доминирующая корпоративная культура и набор субкультур, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. Уникальность каждой организации затрудняет процесс классификации и попытки свести все многообразие доминирующих культур к нескольким повторяющимся схемам. Как правило, компании представляют собой не чистый образец какойто корпоративной культуры, а комбинацию элементов из разных типов. Определение типа организациизависит от точки зрения. Например, топ менеджеры могут считать себя сотрудниками компании, сориентированной на «достижения», а их подчиненные сотрудниками компании «властного» типа. Управленцы транслируют рядовым сотрудникам свои ценности и подходы к работе, поэтому разным отделам одной организации часто свойственны разные типы культуры. Встречаются организации, в которых успешно совмещаются качества «результативного» и «социального» типа. Возможны и другие комбинации.Сегодня можно выделить следующие основные принципы современной корпоративной культуры:
Профессионализм, компетентность и информированность персонала и руководства организации;
Конфиденциальность и профессиональная тайна;
Правила действий при конфликте интересов;
Защита и надлежащее использование активов корпорации;
Соответствие осуществляемой деятельности требованиям закона и иных правовых норм;
Направление информации о чьемлибо незаконном или неэтичном поведении в руководящие органы компании или государственные органы;
Борьба с коррупцией.Корпоративная культура влияет на поведение заинтересованных лиц. Под заинтересованными лицами понимаются любые группы, интересы которых затрагиваются деятельностью компании: акционеры, менеджеры, деловые партнеры, потребители и т.д. Среди заинтересованных лиц выделяют три основные группы, между которыми существуют объективные противоречия, поскольку их интересы имеют разную направленность: акционеры, директора и менеджеры.Акционеры, в свою очередь, подразделяются на две категории, интересыкоторых также разделяются между собой: мажоритарные и миноритарные. Мажоритарные акционеры в отличие от миноритариев настроены на долгосрочную перспективу развития компании и меньшие риски. Если им придется выбирать между выплатой дивидендов и капитализацией прибыли –они предпочтут второе.Можно рекомендовать следующие принципы корпоративного поведения для мажоритарных акционеров:
Не игнорировать имущественные интересы миноритариев и проводить взвешенную дивидендную политику;
Осуществлять совместно ссоветом директоров продуманную мотивацию деятельности менеджеров, что снижает риск злоупотреблений со стороны последних;
Планомерно повышать профессиональность и независимость деятельности совета директоров.Принципы корпоративной культуры для миноритариев:
Не допускать злоупотреблений своими правами акционеров в ущерб интересам компании;
Не распространять информацию, относящуюся к коммерческой тайне компании;
Требовать от крупных акционеров, директоров и менеджеров компании соблюдение принятых этических правил.Сглаживание противоречий между акционерами и менеджерами –основная задача директоров. Для ее решения совет директоров должен быть не формально, а реально отделен и независим как от акционеров, так и от менеджеров. Для директоров можно рекомендовать следующие принципы:
Разрабатывать и утверждать этические правила в компании;
Учитывать в ходе деятельности совета директоров интересы всех заинтересованных лиц компании;
Осуществлять мониторинг прозрачности компании, соблюдать требования законодательства, учредительных и внутренних документов общества со стороны акционеров, менеджеров и работников общества;
Разрабатывать и представлять акционерам рекомендации по разумной дивидендной политике;
Разрабатывать эффективную систему мотивации деятельности менеджеров;
Отчитываться перед акционерами и предоставлять им полную и достоверную информацию о положении дел в компании.Менеджеры не несут рисков потери своего имущества, рискуя лишь деньгами собственников. Можно рекомендовать для них следующее:
Не злоупотреблять своими полномочиями;
Не причинять ущерб акционерам компании умышленными действиями;
В случае возникновения риска убытков для компании немедленно ставить в известность совет директоров компании;
Внедрять в деятельность компании этические правила, разработанные советом директоров;
Исполнять свои обязанности добросовестно и инициативно;
Надлежащим образом отчитываться перед советом директоров;
Соблюдать в своей деятельности требования законодательства, учредительных и внутренних документов компании и требовать их соблюдение от работников компании;
Соблюдать интересы работников, обеспечивать им достойные условия труда.В числе общих этических норм взаимодействия компании и ее конкурентов можно выделить:
Взаимное уважение;Отказ от неэтических методов ведения конкурентной борьбы;
Благоприятствовать развитию открытых рынков для торговли и инвестирования.Принципы отношений с поставщиками товаров и услуг:
Корректное ценообразование, лицензирование;
Исключение ненужных судебных разбирательств;
Развитие долговременных и устойчивых отношений;
Делиться информацией неконфиденциального характера;
Своевременная оплата в соответствии с условиями заключенных договоров.Принципы отношений с потребителями:
Обеспечивать потребителей товарами и услугами высшего качества в соответствии с их потребностями и ожиданиями;
Честное обхождение, гарантирование потребителям, что товары и услуги акционерного общества будут поддерживать или улучшать их здоровье, безопасность, состояние окружающей среды;
Исключать дискриминацию потребителей товаров и услуг акционерного общества в зависимости от пола, возраста, расовой принадлежности и т.д.;
Гарантировать уважение к человеческому достоинству в предлагаемых потребителям товарах и услугах, включая их маркетинг и рекламу;
Уважать целостность культуры потребителей.Таким образом, принципы корпоративной культуры для внутренней и внешней контактной и деловой среды отличаются друг от друга и учитывают все стороны деловых отношений.
Ссылки на источники1.Базаров Т.Ю. Управление персоналом 9е изд., стереотип. М.: Академия, 2011. 224 с.2.Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. –М.: «Дашко и К». 2008. –236 с.3.Шейн
Э.
Организационная
культура
и
лидерство:
учебник
для
слушателей,
обучающихся
по
программам
«Мастер
делового
администрирования»
:
пер.
с
англ.
/
Э.
Шейн
;
под
ред.
Т.
Ю.
Ковалевой.
СПб.:
Питер,
2007.
–
336
с.
