Полный текст статьи
Печать

В настоящее время для эффективной и плодотворной деятельности любой организации требуются ответственные и инициативные сотрудники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Поэтому ключевой задачей руководителя является управление человеческими ресурсами с целью получения оптимального результата. Для этого необходимо обеспечить не только функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организацию к достижению поставленных целей. Один из вариантов решения данной проблемы – пересмотр методов мотивации и стимулирования сотрудников, используемые при руководстве организацией и коллективом в частности.

Одно из определений понятия стимулирование (лат. stimulare) – влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал [1].

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение работника опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду проходит в форме компенсации за трудовые усилия.

Есть такие руководители, которые считают, что формирование системы мотивации и стимулирования сотрудников лишняя трата времени, поскольку всем работникам предоставляется рабочее место и выплачивается заработная плата. Кроме того, в государственных организациях работодатели обеспечивают, по их мнению, комфортные условия труда, которые не предоставляют многие частные организации: официальное трудоустройство, «белая зарплата», полный социальный пакет и т.д.

Такие руководители по привычке считают, что основной вид мотивации сотрудника – материальное стимулирование, но это далеко не так. Не будем спорить, что до определенного момента мотивация в виде материального стимулирования может влиять на качество работы сотрудника, но постепенно у того же сотрудника происходит привыкание к размеру денежных выплат и качество труда, которое сначала возросло, может снижаться.

Еще одним недостатком материального стимулирования является сложность однозначной оценки результатов выполненной работы. Чаще трудности возникают тогда, когда результаты деятельности работника необходимо посчитать. При сдельной оплате труда, такие трудности не возникают: сколько сделал – столько и получил. Но как посчитать труд интеллектуальный, если он к тому же и коллективный? Повременная система оплаты не так эффективна, потому что можно работать разное количество часов с различной производительностью. Самым очевидным способом оценки такой деятельности становится разработка систем показателей. Например, в зарубежных странах уже давно применяется KPI (Key Performance Indicators – «ключевые показатели эффективности») в разнообразных сферах деятельности.

Кроме того, в своей деятельности любой работник сталкивается с более весомыми явлениями, чем высокая заработная плата:

-          сильные физические перегрузки;

-          постоянные многочасовые переработки, считающиеся нормой и никак не поощряющиеся;

-          некомфортные условия труда;

-          постоянные конфликтные ситуации в коллективе.

Таким образом, заработная плата не может и не должна быть основным стимулятором деятельности сотрудника. Тем более что в государственных учреждениях, особенно в последнее время, нет возможности постоянно повышать заработную плату.

Так же к методам материального стимулирования относятся премии, надбавки, доплаты – материальное поощрение за высокие результаты труда, опыт и знания, инициативность и т.п. Положительным моментом использования этого метода является то, что сотрудник отмечает связь между эффективностью своего труда и вознаграждением. Система с применением данного метода способствует росту производительности, вдохновляет сотрудников на получение новых знаний и навыков, и применения их в своей деятельности для достижения наилучших результатов.

К недостаткам можно отнести то же, что было указано выше – сложность оценки индивидуального вклада в общий результат, вследствие чего возможно возникновение конфликтов в коллективе. Также следует отметить, что, если основной доход сотрудника будет целиком зависеть от премий (иными словами, не будет минимального стабильного гарантированного заработка, который покрывал хотя бы физиологические потребности), такой сотрудник рано или поздно уйдет в другую организацию.

Материальное стимулирование дает положительные результаты только тогда, когда работник видит результат своей деятельности в достижении конечной цели. Нерегулярные премии действуют гораздо эффективнее запланированных, поскольку последние обычно становятся неизменной частью заработной платы и сотрудник постепенно снижает свою производительность, так как понимает, что все равно ее получит. В любом случае схема получения материальных поощрений должна оставаться прозрачной для сотрудников. Объясняется это тем, что человек обязан знать, за какой результат он будет вознагражден, и тем самым систематизировать свою трудовую деятельность [2].

Именно поэтому в последнее время при управлении образовательной организацией встает вопрос, - каким образом повысить мотивацию сотрудников к деятельности и при этом сэкономить денежные средства? В такой ситуации есть только один путь решения – нематериальное стимулирование.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя.

Среди наиболее популярных методов нематериального стимулирования трудовой деятельности являются:

1. Социально-психологические – обычно их связывают с потребностью человека в самоутверждении. Реализовать данные потребности можно с помощью участия сотрудников в управлении организацией, в принятии определенных решений. Молодых специалистов обычно привлекают быстрым продвижением по карьерной лестнице и возможностью заниматься интересными и перспективными проектами.

2. Моральные – связаны с одобрением деятельности сотрудника. К этим стимулам относится прежде всего признание, которое может быть публичным и личным.

Личное признание – это когда особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и знаменательных дат.

Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в газетах, выпускаемых организацией, на специальных стендах (Доска почета, информационный стенд, официальный сайт, социальная сеть и т.п.), награждение почетными знаками, грамотами и т.п.

К специфическим моральным методам относятся похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей, пусть даже незначительными, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность. Однако при частом использовании действенность этого метода ослабевает. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, а также незаслуженная похвала – демотивируют.

Критика должна быть конструктивной, чтобы стимулировать действия человека на устранение недочетов и указывать на возможные варианты.

К правилам осуществления критики относится:

-          конфидециальность, доброжелательность, уважительное отношение к личности критикуемого, сопереживание ему, самокритика;

-          высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме;

-          отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего;

-          подчеркивание возможностей устранения недостатков и демонстрация возможностей прийти на помощь [4].

Еще к нематериальным методам стимулирования можно отнести повышение квалификации и стажировки за счет организации. Хотя этот метод требует финансовых вложений со стороны организации, однако обладает очевидным преимуществом данного вида воздействия на сотрудников, т.к. вырабатывает стремление у работников к постоянному повышению уровня квалификации. Другими словами, нужно, чтобы у сотрудника было не только желание повышать эффективность своей трудовой деятельности, но и возможность[2].

Также интересным методом является предоставление гибкого или свободного графика работы. Данный метод применим в организациях, деятельность сотрудников которых связана с высокоинтеллектуальным трудом. Кроме того, к этому инструменту обращаются руководители, когда хотят привлечь в организацию перспективных студентов последних курсов, чтобы обеспечить на будущее в коллективе квалифицированного специалиста.

Своевременное положительное подкрепление эффективной деятельности работника является одним из главных в стимулировании. Немедленное получение поощрения правильных действий дает понять работнику, что интересные и инициативные решения не только замечаются, но еще и вознаграждаются. Если же вовремя не «отблагодарить» работника, то эффект значительно меньше. Причем, прежде всего, страдает репутация руководителя, потому что сотрудник уже не доверяет обещаниям, а значит, и свою работу выполняет соответственно.

Таким образом, нематериальное стимулирование сотрудников делает возможным создания в организации комфортной обстановки, в которой каждый сотрудник будет ощущать невероятную ценность своего труда.

После того, как были рассмотрены основные виды материального и нематериального стимулирования, можно сделать вывод, что руководителю необходимо разработать систему стимулирования таким образом, чтобы в ней были правильно сбалансированы материальные и нематериальные методы, тогда это позволит не только сохранить лояльность и эффективность работы сотрудников, но и сократить затраты, снизить сопротивление при изменениях и нововведениях, добиться реализации стратегии организации.