Взаимосвязь стратегического управленческого учета и маркетингового анализа
ART 86379
Автор:
Е.
Н. Новохацкая
Е.
Н. Новохацкая Библиографическое описание статьи для цитирования:
Новохацкая
Е.
Н. Взаимосвязь стратегического управленческого учета и маркетингового анализа // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2016. – Т. 11. – С.
1761–1765. – URL:
http://e-koncept.ru/2016/86379.htm.
Аннотация. Статья посвящена вопросам взаимодействия стратегического управленческого учета и маркетингового анализа, а также использования информации, полученной в результате анализа, для составления бюджетов организации. Раскрываются понятия, цели и задачи указанных систем. Результаты исследования подтверждают необходимость использования анализа и планирования для принятия стратегических решений на долгосрочную перспективу для эффективного управления организацией.
Ключевые слова:
планирование, стратегический управленческий учет, бюджет продаж, маркетинговый анализ, процесс бюджетирования
Текст статьи
Новохацкая Екатерина Николаевна,студентка Калужский филиал ФГОУ ВО«Финансового университета при Правительстве РФ», г. Калугаnovokhatskaya.00@mail.ru
Взаимосвязь стратегического управленческого учета и маркетингового анализа
Аннотация. Статья посвящена вопросам взаимодействия стратегического управленческого учета и маркетингового анализа, а также использования информации, полученной в результате анализа, для составления бюджетов организации. Раскрываются понятия, цели и задачи указанных систем. Результаты исследования подтверждаютнеобходимость использования анализа и планирования для принятия стратегических решений на долгосрочную перспективу для эффективного управления организацией.Ключевые слова: стратегический управленческий учет, маркетинговый анализ, бюджет продаж, процесс бюджетирования, планирование.
В условиях рыночной экономики организация нуждается в решении задач управления на новом уровне. Эффективная работа современной организации невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления. Очевидно, что учетная информация нужна не только бухгалтерам и представителям налоговых служб, но и финансовым менеджерам, аналитикам, руководителям, владельцам организаций. Использование традиционных инструментов бухгалтерского и управленческого учета, безусловно, способствует формированию надежной информации о фактах финансовохозяйственной деятельности организации. Однако данные инструменты не позволяют в полной мере обосновывать то или иное управленческое решение, имеющее для организации долгосрочное стратегическое значение. Одной из причин может быть то, что традиционная отчетность организации по большому счету ориентирована на отражение показателей финансового характера, контроль и анализ которых в отрыве от важнейших факторов внешней среды, таких как конкурентное положение организации или степень удовлетворенности целевых клиентов, не позволяет сформировать достаточную информационную базу для выработки эффективных решений в области реализации долгосрочной стратегии организации. Таким образом, подтверждается актуальностьформирования в учетноаналитическом контуре организации подсистемы стратегического управленческого учета, позволяющего осуществлять планирование, анализ и контроль деятельности организации на пути к достижению стратегических целей, а также своевременно корректировать стратегию при выявлении отклонений от намеченных целей либо осуществлять их пересмотр при диагностировании невозможности достижения в изменившихся условиях внешней среды.Основные принципы и особенности организации стратегического управленческого учета и маркетингового анализа затронуты в научноисследовательских работах наиболее известных отечественных ученых Вахрушиной М.А., Волкова И.М., Гиляровской Л.Т., Грачевой М.В., Ендовицкого Д.А., Ефимовой О.В., Ионовой А.Ф., Керимова В.Э., Ковалева В.В., Лысенко Д.В., Любушина Н.П., Мельник М.В., Николаевой О.Е., Селезневой Н.Н., Савицкой Г.В., Пласковой Н.С., Петровой В.И., Хорина А.Н. и других.Стратегический управленческий учет в России как наука находится в стадии зарождения и нуждается в тщательном исследовании как с точки зрения уточнения ее теоретической составляющей, так и с точки зрения разработки методики организации стратегического управленческого учета. Серьезные дискуссии касательно стратегического управленческого учета стали появляться уже в XXвеке. Обзор работ специалистов в этой области показал, что до сих пор не выработано однозначное определение понятия управленческого учета.И.Н.Богатая, Л.О. Ивашиненко в статье «Стратегический учет, как перспективное направление развития бухгалтерского учета» считают, что «стратегический учет это учет, направленный на достижение определенной коммерческой организацией его глобальной цели, основанный на взаимодействии методики анализа, планирования, контроля и учета внутренних процессов и условий меняющейся внешней среды» [1, с.1320]. Профессор В. Э. Керимов под стратегическим учетом понимает «систему регистрации, обобщения и представления данных, необходимых для принятия стратегических управленческих решений менеджерским аппаратом хозяйствующего субъекта» [6, с.55].Значительный вклад в разработку теории и практики комплексного направления развития управленческого учета, стратегического управленческого учета внесли О.Е. Николаева и О.В. Алексеева. По результатам исследования авторы сделали вывод о том, что «…стратегический управленческий учет является комплексным направлением управленческого учета, ориентированным на процесс принятия долгосрочных (стратегических) решений, в рамках которого предполагается тщательный анализ внешней бизнес среды, где предприятие осуществляет свою деятельность (при проведении данного анализа должны быть учтены стратегическая позиция фирмы на рынке, дифференциация продуктов фирмы, а также должна быть построена полная цепочка ценностей рассматриваемой компании)» [7, с.28].Таким образом, обобщив вышеуказанные определения, можно сделать вывод, что стратегический управленческий учет это комплексное направление управленческого учета, нацеленное на предоставлении информации, необходимой для оценки и анализа внутреннего состояния организации и ее внешней среды с целью принятия стратегически важных решений руководителями организации.В процессе анализа деятельности организации и ее финансовопроизводственного иресурсного потенциала стратегический управленческий учет позволяет установить тенденции развития организации и выработать планы долгосрочного развития.В связи со спецификой стратегического управленческого учета можно выделить такие принципы как[5, с.158166]:адаптивность (гибкость), то есть способность чутко реагировать на изменения внешней и внутренней среды путем оперативного обновления информации;принцип ограниченной рациональности выражается в способности в условиях нестабильности внешней среды, ограниченности во времени и невозможности учесть все альтернативы разработать наиболее оптимальный вариант направления действий;принцип прогрессивности заключается в соответствии стратегического управленческого учета, организованного на предприятии, современному уровню развития зарубежных и отечественных аналогов учета и управления;принцип относительности предполагает, что для принятия стратегических управленческих решений важна не столько абсолютная информация, сколько относительная информация о привлекательности стратегических зон хозяйствования, о внутренних и внешних конкурентных преимуществах.Цель стратегического учета предоставление высшему звену руководства информации о состоянии внутренней и внешней среды организации для определения видения и миссии организации, стратегических целей, разработки стратегии на долгосрочную перспективу, а также для контроляза выполнением стратегии.Результат стратегического управленческого учета прогнозирование будущих рисков и возможностей, максимальное использование ресурсов организации, обеспечение финансовой устойчивости субъекта экономических взаимоотношений.Для успешного функционирования организации необходимо обладать полной информацией о рынке услуг, его структуре, уровне спроса, потребителях, конкурентах и др.не только на текущую дату, но и перспективно, в том числе и стратегически. Для этого необходимо налаженное взаимодействие таких служб как, например, отдел по товарной номенклатуре, отдел сбыта, отдел рекламы и стимулирования сбыта и, конечно, отдел маркетинга. На задачу управления ассортиментом работают все функции службы маркетинга, как внешнего, так и внутреннего. Внешний маркетинг поставляет информацию из внешней среды организации, в то время как внутренний исследуетфирму изнутри. Причем эти исследования начинаются свыявления узких мест и потенциальных возможностей отдельных подразделений и заканчиваются созданием механизма управления затратами фирмы на долгосрочный период времени (стратегический управленческий учет).В рамках стратегического управленческого учета выполняется тщательный анализ внешней бизнес среды. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики организации, постановки качественного управленческого учета, сокращения времени принятия управленческого решения.Руководитель организации не может рассчитывать только на свою интуицию. Управленческие решения и действия сегодня должны быть основаны на точных расчетах, глубоком и всестороннем анализе. Поэтому эффективная деятельность организации невозможна без четкой организации маркетингового анализа, в результате которого создается информационная база для разработки планов и выбора наиболее целесообразных управленческих решений.Для отечественной теории и практики маркетинговый анализ явление новое, в исследовании предлагается исследовать новое направление маркетинговый анализ какинформационнаясистемастратегического управленческого учета и исследует перспективную деятельность организации.Таким образом становится очевидной взаимосвязь управленческого учета и маркетингового анализа. Под маркетинговым анализом Т. П. Данько понимает сбор информации о деятельности организации, изучение ее по нескольким основным направлениям (товар, цена, покупатели, продвижение) и использование полученных результатов для выбора направлений развития бизнеса в целом и его отдельных составляющих [3, с.85] .Н. А. Казакова дает следующее определение: «Маркетинговый анализ представляет собой систему комплексного исследования организации производства и сбыта продукции, работ, услуг, ориентированных на удовлетворение потребностей конкретных потребителей, с целью получения прибыли на основе использования различных аналитических инструментов изучения и прогнозированиярынка.» [4, с.3]Основными задачами маркетингового анализа являются:изучение платежеспособного спроса на продукцию, изучение рынков сбыта продукции и обоснование плана производства и реализации продукции соответствию объема и ассортимента;анализ факторов, формирующих эластичность спроса на продукции оценка степени риска невостребованной продукции;анализ и оценка конкурентоспособности продукции и взыскание резервов повышения ее уровня;разработка стратегии, тактики, методов и средств формирования спроса и стимулирование сбыта продукции;оценка эффективности производства и сбыта продукции.Маркетинговое исследование
процесс, состоящий из пяти этапов[2, с.103].
Рисунок 1. Этапы маркетингового исследованияС помощью маркетингового анализа ведется поиск новых рынков, новых видов продукции, способных обеспечить организации наибольший уровень доходности. Кроме того, маркетинговый анализ выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, ориентирую производственную деятельность организации и ее структурную политику на рыночный спрос.Роль маркетингового анализа как средства управления организацией с каждым годом возрастает, что обусловлено следующим: необходимостью правильной оценки сложившейся ситуации на рынках сырья и товарной продукции и умением оперативно реагировать на изменяющиеся условия функционирования предприятия.Д.А. Шереметом был сформулирован и схематично показан вариант принятия и реализации стратегических управленческих решений на базе маркетингового анализа[9, с.47]:
Рисунок 2. Вариант принятия и реализации стратегических управленческих решений на базе маркетингового анализа
Определение проблемы и постановка целей исследованияРазработка плана сбора информации с использованием первичных и вторичных данныхСбор информацииАнализ собранной информацииОбработка и представление полученных результатовСтратегические инициативыМаркетинговый анализУправленческие решенияУправление реализацией решенияМаркетинговый анализ должен включать в себя решение ряда крупных вопросов, связанных с анализом макрои микросреды бизнеса, анализом и оценкой рыночной конъюнктуры, анализом конкурентных позиций в сегменте рынка, анализом потребительского спроса, анализом цен на продукцию и услуги.Роль системы маркетингового анализа состоит в том, чтобы собрать всю финансовую информацию, показать движение средств, финансовых ресурсов, счетов и активов организации в максимально универсальной и сопоставимой форме, и затем представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом виде для принятия эффективных управленческих решений в бюджетах организации.Бюджет это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий величину дохода, которая должна быть достигнута и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.Главный бюджет организации состоит изоперационного и финансового бюджетов.В операционном бюджетехозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных техникоэкономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственнохозяйственной деятельности. Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков.При его формировании используются бюджеты продаж, производства, закупки и использования материальных запасов, трудовых затрат, общепроизводственных расходов, административноуправленческих расходов, коммерческих расходов.Стратегическое управленческое планирование находится в тесной взаимосвязи с бюджетом продаж. Он содержит информацию о части финансовоэкономических показателях, характеризующих эффективность бизнеспроцесса «Продажи».На основе бюджета продаж определяются данные для составления остальных бюджетов. Здесь формируется информация об объеме продаж на предстоящий бюджетный период, а, следовательно, и об объеме производства продукции на этот же период времени; объем поступлений денежных средств от продаж, запланированный в бюджете, служит основой для построения бюджета доходов и расходов, и в результате бюджета движения денежных средств. Следовательно, именно бюджет продаж является основой для построения системы бюджетирования в организации.Составление главного бюджета организации начинается с прогнозирования (в физическом и стоимостном выражении) объема продаж на предстоящий бюджетный период. В зависимости от специфики деятельности организации, метод составления прогнозного бюджета продаж (программы сбыта) может основываться на основе серийной мощности (текущего объема выпуска) и рыночной конъюнктуре цен на готовую продукцию (для крупных предприятий серийного и массового производства, например, в автомобилестроении).
Рассчитаем среднюю цену продукции с учетом наращивания денежной массыпо формуле:P(1+i)n,
где P
первоначальная сумма,i
годовая ставка %,n
число лет.Предположим, что годовая ставка процентов составляет 10%.
Таблица 1 Пример формата бюджетапродажСтатьи бюджета2015г.2016г.2017г.2018г.2019г.2020г.Объем продаж (шт.)
Объем продаж по группе 15 2305 4505 5235 5805 6105 625Объем продаж по группе 28 8208 8368 8758 8808 9158 920Средняя цена продукции (т.р.)
Средняя цена по группе 11 0951204,51457,451939,872840,164574,11Средняя цена по группе 2872959,21160,631544,82261,743642,56Выручка от реализации(т.р.)
Выручка от реализации по группе 1572685065645258049496,310824474,615933297,625729368,75Выручка от реализации по группе 276910408475491,210300591,251371782419895962,132491635,2Итого выручка (т.р.)1341789015010016,218350087,5524542298,635829259,758221003,95
Главное отличие такого формата отчетаот обычного бюджетаявляется в том, что он составляется на долгосрочный период (от 5 лет и более). Поэтому при его расчете необходимо учитывать не только дисконтирование денежной массы, но и различные риски, которые могут повлиять на рассчитываемые показателив будущем. Среди них можно выделить такие риски: внешнеэкономический может возникнуть в процессе взаимодействия с зарубежными партнерами по бизнесу; валютный риск убытков вследствие неблагоприятного изменения курсов иностранных валют; налоговый это возможность понести финансовые и иные потери, связанные с уплатой налогов или вероятность доначисления налогов, пеней, штрафов, которая может обернуться возрастанием налогового бремени для налогоплательщика (в данном случае организации), налоговый риск и другиеПредставленныйбюджет позволяет решить следующие перспективные задачи: планирование стратегических операций обеспечивает достижение цели деятельности организации. Планирование помогает контролировать производственную ситуацию, без плана управляющий как правило реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать;координирование различных видов деятельности и подразделений организации. Бюджет побуждает управляющих отдельными структурными подразделениями строить свою деятельность, принимая во внимание интересыорганизации в целом. Очень важно, чтобы план и производство были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.к. продукции необходимо произвести столько, сколько запланировано объема продаж. Бюджеты включают конкретные показатели, объем продукции, которую необходимо произвести, сколько сырья закупить, какое оборудование, сколько рабочей силы, какие цены устанавливать, какой экономической политики придерживаться в будущем. Бюджет увязывает экономическую информацию в планах с имеющимися возможностями;стимулирование каждый руководитель еще до начала периода должен точно знать, чего ожидают от его центра ответственности. Наличие в бюджете показателей, определенных для центров ответственности, побуждает (стимулирует) руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации, особенно если материальное стимулирование подразделений и их руководителей основано на итогах выполнения бюджета;оценка сравнение фактических и бюджетных данных является главным фактором оценки деятельности каждого центра ответственности и его руководителя;
контроль текущей дисциплины. Бюджет является главной основой для оценки выполнения плана, которая дает возможность определения отклонений фактических показателей от запланированных. В дальнейшем это позволяет оперативно выявлять и анализировать причины отклонений и принимать необходимые меры по их устранению.Целью бюджета продаж является обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения покупательского спроса, и создание экономически целесообразного уровня запасов.Разработка стратегии и тактики производственнохозяйственной деятельности организации является важнейшей задачей для любого бизнеса. В сложившихся в настоящее время условиях функционирования хозяйственные единицы недостаточно уделяют внимания важному экономическому методу управления планированию.К сожалению, бюджет, как инструмент планирования, в деятельности отечественных организаций ещё не нашёл должной оценки и применения. Можно предположить, что такая ситуацияв сфере бюджетирования на уровне организаций обусловлена тем, что, нынешняя система отраслевого планирования потеряла свое значение и разрушена. Макроэкономическая нестабильность в государстве в течение последних лет тоже не побуждает организации заниматься долгосрочным и текущим планированием, что сужает сферу применения финансового планирования.Поскольку в рыночных условиях важнейшими показателями, характеризующими эффективность конечных результатов становятся финансовоэкономические объём продаж, бюджет затрат, прибыль, рентабельность, налоги, финансовые потоки, источники финансовых инвестиций, финансовое положение предприятия, этим показателям нужно уделять основное внимание, то есть нужно заботиться и улучшать финансовый менеджмент организации. А одним из подходов его усовершенствования и является бюджетирование.Организация бюджетного планирования сложная управленческая процедура, охватывающая сотрудников всех служб организации. Необходимость адекватного и своевременного выполненияучастниками регламентированных функций и обеспечения их эффективного взаимодействияобусловливают создание автоматизированной системы бюджетирования.В настоящее время на рынке уже существуют подобные системы, которые можно условно классифицировать на две группы:программнометодические разработки, состоящие из набора шаблонов для MS Excel;специализированное программное обеспечение («1С:финансовое планирование», «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы» и др.).После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности организации должны сравниваться с запланированными для выявления отклонений.По оценкам специалистов, организации, которые не формируют бюджеты, теряют за год до 20% своих доходов. Во избежание подобных потерь, руководство должно всегда располагать достаточно достоверной информацией про текущие и будущие денежные потоки, постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования. К сожалению, не все сейчас понимают важность бюджетирования, а, если и понимают, то во многих организациях просто нет квалифицированных специалистов по разработке бюджетов, или же не хватает денежных средств. Но не стоит забывать, что бюджет это большее, чем счет денег. Он является планом деятельности организации, играет мотивирующую роль в ведении бизнеса, стимулирует стремление к выполнению доходной части финансового плана, активизирует процесс осмысления и переосмысление бизнеса и постановки задач.Подводя итог, можно сказать, что на основе результатов маркетингового анализа разрабатываются и обосновываются стратегические управленческие решения. Данный анализ предшествует решениям и действиям, обосновывает их и является основой научного управления производством, обеспечивает его объективность и эффективность. Утверждение бюджетов на основе анализа для организации представляет собой принятие решений, которые обеспечивают развитие производства в будущем планируемом отрезке времени. Таким образом, маркетинговый анализ занимает важное место в системе управления организацией, а его связь с бюджетированием предоставляет организации эффективный инструмент управления.
Ссылки на источники1.Богатая И.Н. Стратегический учет как перспективное направление развития бухгалтерского учета / И.Н. Богатая, Л.О. Ивашиненко // Учет и статистика. 2014. № 2(12). с. 20.2.Виханский О.С. Стратегическое управление. / М.: Гардарика, 2014. 569 с.3.Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник / Т.П. Данько. 3e изд., перераб. и доп. М.: ИНФРАМ, 2013. 363 с.4.Казакова Н. А. Маркетинговый анализ: Учебное пособие / Н.А. Казакова. М.: НИЦ ИнфраМ, 2013. 240 с.5.Канаева, Л.А.Формирование системы стратегического управленческого учета [Текст]// Управленческий учети финансы.2013.№3. с.1986.Керимов В. Э. Стратегический учет [Текст]: Учеб. пособие / под. ред. В. Э. Керимова. М.: ОмегаЛ, 2014. 168 с.7.Николаева О.Е. Стратегический управленческий учет [Текст]: научн.практ. изд. / О.Е. Николаева, О.В. Алексеева. 2е изд. М.:Изд. ЛКИ, 2014. 304 с.8.Фомин П.А. Бюджетирование теория и практика производственно финансового планирования и анализа // Финансы и кредит. 2013. №1. с. 35.9.Шеремет А. Д. Управленческий учет: Учебник / А.Д. Шеремет, О.Е. Николаева, С.И. Полякова. Под ред. А.Д. Шеремета. 4e изд., перераб. и доп. М.: ИНФРАМ, 2013. 429с.
Взаимосвязь стратегического управленческого учета и маркетингового анализа
Аннотация. Статья посвящена вопросам взаимодействия стратегического управленческого учета и маркетингового анализа, а также использования информации, полученной в результате анализа, для составления бюджетов организации. Раскрываются понятия, цели и задачи указанных систем. Результаты исследования подтверждаютнеобходимость использования анализа и планирования для принятия стратегических решений на долгосрочную перспективу для эффективного управления организацией.Ключевые слова: стратегический управленческий учет, маркетинговый анализ, бюджет продаж, процесс бюджетирования, планирование.
В условиях рыночной экономики организация нуждается в решении задач управления на новом уровне. Эффективная работа современной организации невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления. Очевидно, что учетная информация нужна не только бухгалтерам и представителям налоговых служб, но и финансовым менеджерам, аналитикам, руководителям, владельцам организаций. Использование традиционных инструментов бухгалтерского и управленческого учета, безусловно, способствует формированию надежной информации о фактах финансовохозяйственной деятельности организации. Однако данные инструменты не позволяют в полной мере обосновывать то или иное управленческое решение, имеющее для организации долгосрочное стратегическое значение. Одной из причин может быть то, что традиционная отчетность организации по большому счету ориентирована на отражение показателей финансового характера, контроль и анализ которых в отрыве от важнейших факторов внешней среды, таких как конкурентное положение организации или степень удовлетворенности целевых клиентов, не позволяет сформировать достаточную информационную базу для выработки эффективных решений в области реализации долгосрочной стратегии организации. Таким образом, подтверждается актуальностьформирования в учетноаналитическом контуре организации подсистемы стратегического управленческого учета, позволяющего осуществлять планирование, анализ и контроль деятельности организации на пути к достижению стратегических целей, а также своевременно корректировать стратегию при выявлении отклонений от намеченных целей либо осуществлять их пересмотр при диагностировании невозможности достижения в изменившихся условиях внешней среды.Основные принципы и особенности организации стратегического управленческого учета и маркетингового анализа затронуты в научноисследовательских работах наиболее известных отечественных ученых Вахрушиной М.А., Волкова И.М., Гиляровской Л.Т., Грачевой М.В., Ендовицкого Д.А., Ефимовой О.В., Ионовой А.Ф., Керимова В.Э., Ковалева В.В., Лысенко Д.В., Любушина Н.П., Мельник М.В., Николаевой О.Е., Селезневой Н.Н., Савицкой Г.В., Пласковой Н.С., Петровой В.И., Хорина А.Н. и других.Стратегический управленческий учет в России как наука находится в стадии зарождения и нуждается в тщательном исследовании как с точки зрения уточнения ее теоретической составляющей, так и с точки зрения разработки методики организации стратегического управленческого учета. Серьезные дискуссии касательно стратегического управленческого учета стали появляться уже в XXвеке. Обзор работ специалистов в этой области показал, что до сих пор не выработано однозначное определение понятия управленческого учета.И.Н.Богатая, Л.О. Ивашиненко в статье «Стратегический учет, как перспективное направление развития бухгалтерского учета» считают, что «стратегический учет это учет, направленный на достижение определенной коммерческой организацией его глобальной цели, основанный на взаимодействии методики анализа, планирования, контроля и учета внутренних процессов и условий меняющейся внешней среды» [1, с.1320]. Профессор В. Э. Керимов под стратегическим учетом понимает «систему регистрации, обобщения и представления данных, необходимых для принятия стратегических управленческих решений менеджерским аппаратом хозяйствующего субъекта» [6, с.55].Значительный вклад в разработку теории и практики комплексного направления развития управленческого учета, стратегического управленческого учета внесли О.Е. Николаева и О.В. Алексеева. По результатам исследования авторы сделали вывод о том, что «…стратегический управленческий учет является комплексным направлением управленческого учета, ориентированным на процесс принятия долгосрочных (стратегических) решений, в рамках которого предполагается тщательный анализ внешней бизнес среды, где предприятие осуществляет свою деятельность (при проведении данного анализа должны быть учтены стратегическая позиция фирмы на рынке, дифференциация продуктов фирмы, а также должна быть построена полная цепочка ценностей рассматриваемой компании)» [7, с.28].Таким образом, обобщив вышеуказанные определения, можно сделать вывод, что стратегический управленческий учет это комплексное направление управленческого учета, нацеленное на предоставлении информации, необходимой для оценки и анализа внутреннего состояния организации и ее внешней среды с целью принятия стратегически важных решений руководителями организации.В процессе анализа деятельности организации и ее финансовопроизводственного иресурсного потенциала стратегический управленческий учет позволяет установить тенденции развития организации и выработать планы долгосрочного развития.В связи со спецификой стратегического управленческого учета можно выделить такие принципы как[5, с.158166]:адаптивность (гибкость), то есть способность чутко реагировать на изменения внешней и внутренней среды путем оперативного обновления информации;принцип ограниченной рациональности выражается в способности в условиях нестабильности внешней среды, ограниченности во времени и невозможности учесть все альтернативы разработать наиболее оптимальный вариант направления действий;принцип прогрессивности заключается в соответствии стратегического управленческого учета, организованного на предприятии, современному уровню развития зарубежных и отечественных аналогов учета и управления;принцип относительности предполагает, что для принятия стратегических управленческих решений важна не столько абсолютная информация, сколько относительная информация о привлекательности стратегических зон хозяйствования, о внутренних и внешних конкурентных преимуществах.Цель стратегического учета предоставление высшему звену руководства информации о состоянии внутренней и внешней среды организации для определения видения и миссии организации, стратегических целей, разработки стратегии на долгосрочную перспективу, а также для контроляза выполнением стратегии.Результат стратегического управленческого учета прогнозирование будущих рисков и возможностей, максимальное использование ресурсов организации, обеспечение финансовой устойчивости субъекта экономических взаимоотношений.Для успешного функционирования организации необходимо обладать полной информацией о рынке услуг, его структуре, уровне спроса, потребителях, конкурентах и др.не только на текущую дату, но и перспективно, в том числе и стратегически. Для этого необходимо налаженное взаимодействие таких служб как, например, отдел по товарной номенклатуре, отдел сбыта, отдел рекламы и стимулирования сбыта и, конечно, отдел маркетинга. На задачу управления ассортиментом работают все функции службы маркетинга, как внешнего, так и внутреннего. Внешний маркетинг поставляет информацию из внешней среды организации, в то время как внутренний исследуетфирму изнутри. Причем эти исследования начинаются свыявления узких мест и потенциальных возможностей отдельных подразделений и заканчиваются созданием механизма управления затратами фирмы на долгосрочный период времени (стратегический управленческий учет).В рамках стратегического управленческого учета выполняется тщательный анализ внешней бизнес среды. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики организации, постановки качественного управленческого учета, сокращения времени принятия управленческого решения.Руководитель организации не может рассчитывать только на свою интуицию. Управленческие решения и действия сегодня должны быть основаны на точных расчетах, глубоком и всестороннем анализе. Поэтому эффективная деятельность организации невозможна без четкой организации маркетингового анализа, в результате которого создается информационная база для разработки планов и выбора наиболее целесообразных управленческих решений.Для отечественной теории и практики маркетинговый анализ явление новое, в исследовании предлагается исследовать новое направление маркетинговый анализ какинформационнаясистемастратегического управленческого учета и исследует перспективную деятельность организации.Таким образом становится очевидной взаимосвязь управленческого учета и маркетингового анализа. Под маркетинговым анализом Т. П. Данько понимает сбор информации о деятельности организации, изучение ее по нескольким основным направлениям (товар, цена, покупатели, продвижение) и использование полученных результатов для выбора направлений развития бизнеса в целом и его отдельных составляющих [3, с.85] .Н. А. Казакова дает следующее определение: «Маркетинговый анализ представляет собой систему комплексного исследования организации производства и сбыта продукции, работ, услуг, ориентированных на удовлетворение потребностей конкретных потребителей, с целью получения прибыли на основе использования различных аналитических инструментов изучения и прогнозированиярынка.» [4, с.3]Основными задачами маркетингового анализа являются:изучение платежеспособного спроса на продукцию, изучение рынков сбыта продукции и обоснование плана производства и реализации продукции соответствию объема и ассортимента;анализ факторов, формирующих эластичность спроса на продукции оценка степени риска невостребованной продукции;анализ и оценка конкурентоспособности продукции и взыскание резервов повышения ее уровня;разработка стратегии, тактики, методов и средств формирования спроса и стимулирование сбыта продукции;оценка эффективности производства и сбыта продукции.Маркетинговое исследование
процесс, состоящий из пяти этапов[2, с.103].
Рисунок 1. Этапы маркетингового исследованияС помощью маркетингового анализа ведется поиск новых рынков, новых видов продукции, способных обеспечить организации наибольший уровень доходности. Кроме того, маркетинговый анализ выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, ориентирую производственную деятельность организации и ее структурную политику на рыночный спрос.Роль маркетингового анализа как средства управления организацией с каждым годом возрастает, что обусловлено следующим: необходимостью правильной оценки сложившейся ситуации на рынках сырья и товарной продукции и умением оперативно реагировать на изменяющиеся условия функционирования предприятия.Д.А. Шереметом был сформулирован и схематично показан вариант принятия и реализации стратегических управленческих решений на базе маркетингового анализа[9, с.47]:
Рисунок 2. Вариант принятия и реализации стратегических управленческих решений на базе маркетингового анализа
Определение проблемы и постановка целей исследованияРазработка плана сбора информации с использованием первичных и вторичных данныхСбор информацииАнализ собранной информацииОбработка и представление полученных результатовСтратегические инициативыМаркетинговый анализУправленческие решенияУправление реализацией решенияМаркетинговый анализ должен включать в себя решение ряда крупных вопросов, связанных с анализом макрои микросреды бизнеса, анализом и оценкой рыночной конъюнктуры, анализом конкурентных позиций в сегменте рынка, анализом потребительского спроса, анализом цен на продукцию и услуги.Роль системы маркетингового анализа состоит в том, чтобы собрать всю финансовую информацию, показать движение средств, финансовых ресурсов, счетов и активов организации в максимально универсальной и сопоставимой форме, и затем представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом виде для принятия эффективных управленческих решений в бюджетах организации.Бюджет это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий величину дохода, которая должна быть достигнута и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.Главный бюджет организации состоит изоперационного и финансового бюджетов.В операционном бюджетехозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных техникоэкономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственнохозяйственной деятельности. Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков.При его формировании используются бюджеты продаж, производства, закупки и использования материальных запасов, трудовых затрат, общепроизводственных расходов, административноуправленческих расходов, коммерческих расходов.Стратегическое управленческое планирование находится в тесной взаимосвязи с бюджетом продаж. Он содержит информацию о части финансовоэкономических показателях, характеризующих эффективность бизнеспроцесса «Продажи».На основе бюджета продаж определяются данные для составления остальных бюджетов. Здесь формируется информация об объеме продаж на предстоящий бюджетный период, а, следовательно, и об объеме производства продукции на этот же период времени; объем поступлений денежных средств от продаж, запланированный в бюджете, служит основой для построения бюджета доходов и расходов, и в результате бюджета движения денежных средств. Следовательно, именно бюджет продаж является основой для построения системы бюджетирования в организации.Составление главного бюджета организации начинается с прогнозирования (в физическом и стоимостном выражении) объема продаж на предстоящий бюджетный период. В зависимости от специфики деятельности организации, метод составления прогнозного бюджета продаж (программы сбыта) может основываться на основе серийной мощности (текущего объема выпуска) и рыночной конъюнктуре цен на готовую продукцию (для крупных предприятий серийного и массового производства, например, в автомобилестроении).
Рассчитаем среднюю цену продукции с учетом наращивания денежной массыпо формуле:P(1+i)n,
где P
первоначальная сумма,i
годовая ставка %,n
число лет.Предположим, что годовая ставка процентов составляет 10%.
Таблица 1 Пример формата бюджетапродажСтатьи бюджета2015г.2016г.2017г.2018г.2019г.2020г.Объем продаж (шт.)
Объем продаж по группе 15 2305 4505 5235 5805 6105 625Объем продаж по группе 28 8208 8368 8758 8808 9158 920Средняя цена продукции (т.р.)
Средняя цена по группе 11 0951204,51457,451939,872840,164574,11Средняя цена по группе 2872959,21160,631544,82261,743642,56Выручка от реализации(т.р.)
Выручка от реализации по группе 1572685065645258049496,310824474,615933297,625729368,75Выручка от реализации по группе 276910408475491,210300591,251371782419895962,132491635,2Итого выручка (т.р.)1341789015010016,218350087,5524542298,635829259,758221003,95
Главное отличие такого формата отчетаот обычного бюджетаявляется в том, что он составляется на долгосрочный период (от 5 лет и более). Поэтому при его расчете необходимо учитывать не только дисконтирование денежной массы, но и различные риски, которые могут повлиять на рассчитываемые показателив будущем. Среди них можно выделить такие риски: внешнеэкономический может возникнуть в процессе взаимодействия с зарубежными партнерами по бизнесу; валютный риск убытков вследствие неблагоприятного изменения курсов иностранных валют; налоговый это возможность понести финансовые и иные потери, связанные с уплатой налогов или вероятность доначисления налогов, пеней, штрафов, которая может обернуться возрастанием налогового бремени для налогоплательщика (в данном случае организации), налоговый риск и другиеПредставленныйбюджет позволяет решить следующие перспективные задачи: планирование стратегических операций обеспечивает достижение цели деятельности организации. Планирование помогает контролировать производственную ситуацию, без плана управляющий как правило реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать;координирование различных видов деятельности и подразделений организации. Бюджет побуждает управляющих отдельными структурными подразделениями строить свою деятельность, принимая во внимание интересыорганизации в целом. Очень важно, чтобы план и производство были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.к. продукции необходимо произвести столько, сколько запланировано объема продаж. Бюджеты включают конкретные показатели, объем продукции, которую необходимо произвести, сколько сырья закупить, какое оборудование, сколько рабочей силы, какие цены устанавливать, какой экономической политики придерживаться в будущем. Бюджет увязывает экономическую информацию в планах с имеющимися возможностями;стимулирование каждый руководитель еще до начала периода должен точно знать, чего ожидают от его центра ответственности. Наличие в бюджете показателей, определенных для центров ответственности, побуждает (стимулирует) руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации, особенно если материальное стимулирование подразделений и их руководителей основано на итогах выполнения бюджета;оценка сравнение фактических и бюджетных данных является главным фактором оценки деятельности каждого центра ответственности и его руководителя;
контроль текущей дисциплины. Бюджет является главной основой для оценки выполнения плана, которая дает возможность определения отклонений фактических показателей от запланированных. В дальнейшем это позволяет оперативно выявлять и анализировать причины отклонений и принимать необходимые меры по их устранению.Целью бюджета продаж является обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения покупательского спроса, и создание экономически целесообразного уровня запасов.Разработка стратегии и тактики производственнохозяйственной деятельности организации является важнейшей задачей для любого бизнеса. В сложившихся в настоящее время условиях функционирования хозяйственные единицы недостаточно уделяют внимания важному экономическому методу управления планированию.К сожалению, бюджет, как инструмент планирования, в деятельности отечественных организаций ещё не нашёл должной оценки и применения. Можно предположить, что такая ситуацияв сфере бюджетирования на уровне организаций обусловлена тем, что, нынешняя система отраслевого планирования потеряла свое значение и разрушена. Макроэкономическая нестабильность в государстве в течение последних лет тоже не побуждает организации заниматься долгосрочным и текущим планированием, что сужает сферу применения финансового планирования.Поскольку в рыночных условиях важнейшими показателями, характеризующими эффективность конечных результатов становятся финансовоэкономические объём продаж, бюджет затрат, прибыль, рентабельность, налоги, финансовые потоки, источники финансовых инвестиций, финансовое положение предприятия, этим показателям нужно уделять основное внимание, то есть нужно заботиться и улучшать финансовый менеджмент организации. А одним из подходов его усовершенствования и является бюджетирование.Организация бюджетного планирования сложная управленческая процедура, охватывающая сотрудников всех служб организации. Необходимость адекватного и своевременного выполненияучастниками регламентированных функций и обеспечения их эффективного взаимодействияобусловливают создание автоматизированной системы бюджетирования.В настоящее время на рынке уже существуют подобные системы, которые можно условно классифицировать на две группы:программнометодические разработки, состоящие из набора шаблонов для MS Excel;специализированное программное обеспечение («1С:финансовое планирование», «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы» и др.).После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности организации должны сравниваться с запланированными для выявления отклонений.По оценкам специалистов, организации, которые не формируют бюджеты, теряют за год до 20% своих доходов. Во избежание подобных потерь, руководство должно всегда располагать достаточно достоверной информацией про текущие и будущие денежные потоки, постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования. К сожалению, не все сейчас понимают важность бюджетирования, а, если и понимают, то во многих организациях просто нет квалифицированных специалистов по разработке бюджетов, или же не хватает денежных средств. Но не стоит забывать, что бюджет это большее, чем счет денег. Он является планом деятельности организации, играет мотивирующую роль в ведении бизнеса, стимулирует стремление к выполнению доходной части финансового плана, активизирует процесс осмысления и переосмысление бизнеса и постановки задач.Подводя итог, можно сказать, что на основе результатов маркетингового анализа разрабатываются и обосновываются стратегические управленческие решения. Данный анализ предшествует решениям и действиям, обосновывает их и является основой научного управления производством, обеспечивает его объективность и эффективность. Утверждение бюджетов на основе анализа для организации представляет собой принятие решений, которые обеспечивают развитие производства в будущем планируемом отрезке времени. Таким образом, маркетинговый анализ занимает важное место в системе управления организацией, а его связь с бюджетированием предоставляет организации эффективный инструмент управления.
Ссылки на источники1.Богатая И.Н. Стратегический учет как перспективное направление развития бухгалтерского учета / И.Н. Богатая, Л.О. Ивашиненко // Учет и статистика. 2014. № 2(12). с. 20.2.Виханский О.С. Стратегическое управление. / М.: Гардарика, 2014. 569 с.3.Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник / Т.П. Данько. 3e изд., перераб. и доп. М.: ИНФРАМ, 2013. 363 с.4.Казакова Н. А. Маркетинговый анализ: Учебное пособие / Н.А. Казакова. М.: НИЦ ИнфраМ, 2013. 240 с.5.Канаева, Л.А.Формирование системы стратегического управленческого учета [Текст]// Управленческий учети финансы.2013.№3. с.1986.Керимов В. Э. Стратегический учет [Текст]: Учеб. пособие / под. ред. В. Э. Керимова. М.: ОмегаЛ, 2014. 168 с.7.Николаева О.Е. Стратегический управленческий учет [Текст]: научн.практ. изд. / О.Е. Николаева, О.В. Алексеева. 2е изд. М.:Изд. ЛКИ, 2014. 304 с.8.Фомин П.А. Бюджетирование теория и практика производственно финансового планирования и анализа // Финансы и кредит. 2013. №1. с. 35.9.Шеремет А. Д. Управленческий учет: Учебник / А.Д. Шеремет, О.Е. Николаева, С.И. Полякова. Под ред. А.Д. Шеремета. 4e изд., перераб. и доп. М.: ИНФРАМ, 2013. 429с.
