Бюджетирование и его роль в процессе финансового планирования
Р.
Н. СагидоваБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Сагидова
Р.
Н. Бюджетирование и его роль в процессе финансового планирования // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2016. – Т. 11. – С.
2456–2460. – URL:
http://e-koncept.ru/2016/86521.htm.
Аннотация. Статья посвящена бюджетированию как инструменту финансового планирования. Были выявлены недостатки современного финансового планирования, а также проблемы методологического и организационного характера, которые занимают значительный вес в кругу возникающих проблем при составлении бюджета.
Похожие статьи
Текст статьи
Сагидова Румина Назимовна,магистрант кафедры менеджмента ФГБОУ ВПО «Дагестанский Государственный Технический Университет», г. Махачкалаmika6015@mail.ru
Бюджетирование и его роль в процессе финансового планирования
Аннотация.Статьяпосвященабюджетированиюкакинструментуфинансовогопланирования.Быливыявленынедостаткисовременногофинансовогопланирования, атакжепроблемыметодологическогоиорганизационногохарактера,которыезанимаютзначительныйвесвкругувозникающихпроблемприсоставлениибюджета.Ключевыеслова:бюджет,бюджетирование,финансоваяструктура,финансовоепланирование.
Вусловияхрыночнойэкономикисущественновозрастаетзначениефинансовогопланирования,котороеявляетсяглавнойинеотъемлемойчастьюобщейсистемыпланированиядеятельностипредприятия.Финансовоепланированиепредставляетсобойпроцессразработкисистемы показателей по обеспечению предприятия необходимыми финансовыми ресурсами иповышению эффективности финансовой деятельностипредприятиявперспективномпериоде. Финансовое планирование необходимо для обеспечения необходимыми финансовыми ресурсами деятельности компании,для выбора вариантов эффективного вложения капитала, выявления внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств. Финансовое планированиеспособствует контролю финансового состояния, платежеспособности, а такжекредитоспособности предприятия[1]. По мнениюО.Н.Лихачевой финансовое планирование—это процесс анализа финансовой иинвестиционной политики, прогнозирование их результатов ивоздействия на экономическое окружение предприятия; процесс принятия решений одопустимом уровне риска ивыборе окончательных вариантов финансовых планов. И.А Ревинский., Л.С Романова понимаютпод финансовым планированием процесс разработки мер по обеспечению организации необходимыми финансовыми ресурсами, повышению эффективности ее деятельности вбудущем. Можно сделать вывод, что целью финансового планирования являетсяобеспечение финансовыми ресурсами воспроизводственных процессов всоответствии сплановыми заданиями иконъюнктурой рынка. К основным задачам финансового планирования можно отнести: определение объема финансовых ресурсов по каждому источнику поступлений иобщего объема финансовых ресурсов субъектов власти исубъектов хозяйствования; определение объема инаправлений использования финансовых ресурсов, установление приоритетов врасходовании средств; обеспечение сбалансированности материальных ифинансовых ресурсов, экономного иэффективного использования финансовых ресурсов;создание условий для укрепления устойчивости организаций, атакже бюджетов,формируемых органами государственной власти иместного самоуправления, бюджетов государственных внебюджетных фондов [2]. В рыночной экономике как никогдавозрастает роль внутрифирменного планирования. Предприниматели не смогут добиться успеха, если не будут эффективно планировать свою деятельность, собирать иаккумулировать информацию как осостоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так ио собственных перспективах ивозможностях. Наличие процедуры планирования является нормой для любой компании вразвитых странах, ив последнее времяуже становится нормой вРоссии. Однако примерно на половине российских предприятий система планирования не является эффективной, отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20–30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как финансовый план компании является основой для принятия оперативных управленческих решений [3]. Финансовое планирование является важнойсоставной частью внутрифирменного планирования. Значение финансового планирования для внутренней среды организации определяется тем, что оно: облекает выработанные стратегические цели вформу конкретных финансовых показателей; устанавливает стандарты для организации финансовой информации; определяет приемлемые границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов фирмы; вчасти оперативного финансового планирования дает очень полезную информацию для разработки икорректировки общефирменной стратегии [4]. Организация планирования находитсяв зависимости от величины компании. В весьма небольших фирмах нет распределения административных функций, и руководители могут самостоятельно вникнуть во все трудности. В наиболее больших фирмах работа по составлению планов выполняется децентрализовано.На предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению планов: метод breakdown (сверхувниз);метод buildup (снизувверх). По методу breakdownработа по составлению бюджетов начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели изадачи, вчастности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, вболее детализированной форме включаются впланы подразделений. По методу buildup поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, изатем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели вединый план, который впоследствии может войти составной частью вобщий план предприятия. Методы breakdown иbuildup представляют две противоположные тенденции. На практике целесообразно использовать только один из этих методов [5].Составление плана деятельности компании и последующий надзор выполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, равно как основного инструмента гибкого управления, который обеспечивает высшее руководство четкой, точной и оперативной информацией и осуществления мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.Бюджетирование—это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Для современной компании бюджетирование можно определить как процесс согласованного планирования работы компании и управления ею с помощью бюджетов и финансовых показателей, которые дают возможность установить вклад каждого отдела в достиженииединых целей[6]. Насегодняшний день существуетогромное количествоподходовк определению бюджетирования. Таким образом, согласно мнению В. П. Савчука, «бюджетирование» —это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов [7]. Согласно взгляду В. Н. Самочкина, «бюджетирование» —это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса. Исходя из определений можно сделать вывод, что суть бюджетирования заключается в разработке взаимосвязанных планов производственно —финансовой деятельности и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за исполнением данных планов, в применении корректирующих воздействий на отклонение параметров их исполнения.Сформировавшаяся система финансового планирования в большинстве организаций на сегодняшний день имеет несколько серьёзных недостатков, и требует совершенствования, так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет сама организация ухудшением своего финансового состояния.Можно выделить следующие недостатки современного финансового планирования: а) отсутствие эффективного алгоритма выработки, принятия, реализации иконтроля за ходом выполнения управленческих решений финансового характера, во взаимоувязке последних со стратегическими иоперативными планами предприятий; б) несовершенство реально действующего механизма реализации этих решений; в) слабое информационное обеспечение процесса управления, проявляющееся вее ориентации, преимущественно на внешних пользователей. Отсутствие информации для целей оперативного финансового управления, существенно снижает потенциал всей системы управления предприятием [8]. В связи сэтим, всё большую значимость на предприятии играет бюджетирование, направленноена решение проблем вфинансовом планировании на предприятии. Наиболее значимыми задачами, решаемыми спомощью бюджетирования, являются: эффективный контроль за расходованием финансовых иматериальных ресурсов; планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации; оценка выполнения плана центрами ответственности иих руководителей; координирование различных бизнесов иструктурных подразделений, согласование интересов отдельных работников игрупп вцелом по организации. Если бюджетирование выполняется добросовестно иэффективно впериод, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления ипосле этого, то это приносит многочисленные выгоды как организации, так иеё сотрудникам. Вчастности сам процесс бюджетирования: а) побуждает кпланированию. Начальная стадия составления бюджетов действительно побуждает всех сотрудников, подразделения ипредприятия смотреть вперед ипланировать, учитывать все обстоятельства, рассчитывая вероятные доходы иопределяя вероятные расходы. Такое предварительное планирование является преимуществом, потому чтооно заранее помогает определить жизнеспособность различных видов деятельности, их вероятные последствия, состояние денежных средств, возможные прибыли иубытки. б) выполняет координирующую роль. Составление вариантов различных бюджетов, азатем сведение их вединый основной бюджет может помочь скоординировать действия сотрудников иподразделений внутри организации. в) выполняет организующую роль. Во многих отношениях бюджетирование, можно сказать, выполняет организующую роль для работы отдельных сотрудников иподразделений идля организациивцелом, устанавливая рамки,впределах которых следует работать, определяя направления деятельности. г) способствует инициативе. Бюджетирование может побуждать людей работать старательнее иделать свою работу лучше. По сути,бюджеты устанавливают требуемые стандарты ив результате превращаются вцели, которых необходимодостичь, чтобы получить определенный доход.д) представляет средство контроля. Более поздние этапы, связанные ссоблюдением бюджетов, дают возможность отдельным сотрудникам, подразделениям ипредприятию осуществлять строгий контроль за своей деятельностью (сравнивая плановые показатели ифактические результаты, определяя отклонения инеобходимое для этого корректирующие действия) [9]. Несмотря на то, что внедрение бюджетирования в ряде отечественных фирм дает множество положительных результатов, опыт демонстрирует, то что данный процесс сопряжен с большим количеством проблем и трудностей. При создании системы бюджетов нужно принимать во внимание определенные важныезамечания. Во1ых цели, преследуемыевладельцем, то есть, что бы ему хотелось получить от бизнеса; во2ых
это проблемы фирмы; в3их ее возможности при условии функционирования наряду с внешней конкурентной средой. Таким образом, проблемыбюджетирования необходимо рассматриватьв их взаимосвязи с трудностями компании, таккакпредприятие и система егоуправления —единое единое. Одной из наиболее частых проблем внедрения системы бюджетирования указывают его дороговизну. Многие исследователи данной проблемы сталкивались с тем, что при анализе деятельности предприятия до и после внедрения бюджетирования эффективность работы снижалась, росли расходы в связи с привлечением нового персонала (при создании должности специалиста по планированию или целого отдела), увеличивались накладные и прочие виды расходов.Можно выделить проблемы методологического и организационного характера, которые занимают значительный вес в кругу возникающих проблем: 1. Отсутствие методикиточного планирования. В настоящее время существуетмножество методик планирования показателей, методов их прогнозирования, однакопроблема втом, что применяя их, предприятиене может достигнуть точного результата. Важно, чтобы вразработке своей бюджетной системы предприятие по максимуму учитывалоусловия своего функционированияифакторы, которые могут на нееповлиять. Впрактической деятельности для решения указанной проблемы предлагается составление нескольких вариантов бюджета и, соответственно, прогноза показателей (в частности, реалистичный, оптимистичный ипессимистичный варианты). 2. Отсутствие информации для составления бюджетов.Многие компании сталкиваются сданной проблемой, что впервую очередь связано стем, что уорганизацииотсутствует отлаженная система бухгалтерского управленческого учета иотчетности, и, как правило, именно эти источники являются основой информационного обеспечения формирования системы бюджетов. 3. Приоритет текущих целей перед стратегическими интересами компании.В компаниях, вкоторых финансовая структура построена так, что между центрами ответственности нет тесной связи ипреобладает самостоятельность вдействиях, возникает опасность того, что для сотрудников, отвечающих за результаты деятельности своего отдела, наиболее приоритетными станут краткосрочные цели (часто, личные интересы), ане долгосрочные интересы предприятия. 4. Участие руководителей разных уровней управления вразработке бюджетов.Существует мнение, подтверждаемое практикой, что согласовать мнения множества людей крайне сложно, адобиться согласованности интересов—практически невозможно. Привлечение сотрудников крассматриваемому процессу полезно смотивационной точки зрения, таккак если человек сам участвовал вформулировке задачи, четко понимает ее суть ипринимает на себя ответственность за ее выполнение, то исправиться ему сней будет гораздо легче. Для решения указанной проблемы разработку иутверждение бюджетов ведут по принципу «сверху вниз», когда руководство составляет бюджеты, аменеджмент среднего звена рассматривает их ианализирует на возможность достижения запланированных показателей. 5. Немаловажной проблемой является возникновение «бюджетного зазора», выражающегося втом, что руководители подразделений сознательно допускают некий «люфт» путем завышения затрат изанижения возможной производительности. Впоследствии данное несоответствие запланированных данных ифактически возможных позволяет менеджерам без затруднений достигнуть целевых показателей идаже перевыполнить план. Избежать эффекта бюджетного зазора можно применяя уже описанный ранее вариант планирования «сверху вниз», но возникает риск переоценки возможностей подразделения. 6. Проблема выполнения планов.Данная проблема связана спсихологией человека. Принципиальный момент впланировании состоит втом, что планы должны быть выполнимы, так как невыполнимая задача, поставленная перед ответственным сотрудником, может привести котсутствию усердия сего стороны даже вбольшей степени, чем при выполнении им очень простой задачи. Следует отметить еще тот факт, что люди более ответственно относятся ксвоей работе тогда, когда знают, что ее проверят. Втом же случае, если на уровне руководства система бюджетирования используется вкачестве средства принуждения работников, нервозная иотнюдь не продуктивная атмосфера вколлективе не заставит себя ждать. 7. Некорректность вформировании центров ответственности.Отдельного внимания заслуживает проблема распределения ответственности между центрами ответственности при формировании бюджетов. Некорректное распределение ответственности приведет кочередным конфликтам вколлективе, путанице вобязанностях, что вконечном итоге приведет кнеэффективности работы выстроенной системы бюджетирования. 8. Разработка бюджетов впериод экономической нестабильности ивысокой инфляции. Большую сложность представляет разработка бюджетов вкризисные времена для экономики при значительных колебаниях показателя инфляции. Так, помимо обеспечения достаточной точности воценке будущих темпов инфляции, необходимо определить ее влияние на стоимостные оценки различных компонентов бюджетов. Даже при достаточно точной оценке искажения обязательно возникнут. Во избежание указанной ситуации есть вариант пересмотра бюджетов впроцессе их реализации. Однако это может значительно усложнить процедуры бюджетирования ианализа. Исследование всех перечисленных выше проблем бюджетирования свидетельствует о том, что: во1ых, на всех стадиях внедрения бюджетирования нужно много времени уделять работе с персоналом —посвятить их в принципы бюджетирования, рассказать обо всех его преимуществах, дать объяснения по каждому элементу бюджета. Во2ых, руководству фирмы необходимо поразмыслить над методами мотивации персонала: качество планирования должно стать одним из условий, оказывающих воздействие на степень вознаграждения работника. В3их, нужно предварительно продумать и разработать программу по обучению персонала возможностям программного обеспечения с целью минимизации недопонимания различного рода механических операций и потери времени на их осуществление.В заключение можно сказать, что бюджетирование является сложным итрудоемким процессом, который требуетсоответствующей квалификации персонала, материальнотехнического обеспечения, атакже решения многих организационных вопросов, скоторыми организациипериодически сталкиваются при постановке системы бюджетирования. Однако при условии эффективно работающейсистемы бюджетирования упредприятияпоявляется возможность прогнозировать собственные финансовые результаты на несколько отчетных периодов вперед.
Ссылки на источники1.ХраповаЕ.В.Финансовое планирование сиспользование блок—схем // Сибирский торгово—экономический журнал.—2010.—№102.
ПодъяблонскаяЛ.М.Финансы: учебник / Л.М.Подъяблонская—М: Юнити, 2011.—407 с.3.
ЕвстигнееваО.А.Содержание понятия финансовое состояние организации//Вектор науки Тольяттинского государственногоуниверситета. 2014. №2 (28). С. 100–103.4.
Григорьева, Т.И.Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: учеб. для магистров / Т.И.Григорьева.—2е изд., перераб. идоп.—М.: Юрайт, 2012.—462 с.5.
КоваленкоО.Г.Квопросу офинансовом менеджменте предприятия//Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2013. №3 (25). С. 338–339.6.
СоколоваЯ.В.Управленческий учет: учеб. пособие (Бакалавриат) / Я.В.Соколова.—М.: Магистр, 2011.—428 с.7. СавчукВ.П.Финансовое планирование иразработка бюджета предприятия: учеб. пособие / В.П.Савчук—М.: ИнфраМ, 2008.—432 с.8.
ЧерныхИ.Н.Организация учета затрат по центрам ответственности: учебное пособие / И.Н.Черных, З.Ч.Хамидуллина.—М. КНОРУС, 2010 160 с9.
ЛогуноваД.В.Финансовое планирование ипрогнозирование встранах сразвитой рыночной экономикой // Управление экономическими системами.—2013.№3. С. 10–16.
Бюджетирование и его роль в процессе финансового планирования
Аннотация.Статьяпосвященабюджетированиюкакинструментуфинансовогопланирования.Быливыявленынедостаткисовременногофинансовогопланирования, атакжепроблемыметодологическогоиорганизационногохарактера,которыезанимаютзначительныйвесвкругувозникающихпроблемприсоставлениибюджета.Ключевыеслова:бюджет,бюджетирование,финансоваяструктура,финансовоепланирование.
Вусловияхрыночнойэкономикисущественновозрастаетзначениефинансовогопланирования,котороеявляетсяглавнойинеотъемлемойчастьюобщейсистемыпланированиядеятельностипредприятия.Финансовоепланированиепредставляетсобойпроцессразработкисистемы показателей по обеспечению предприятия необходимыми финансовыми ресурсами иповышению эффективности финансовой деятельностипредприятиявперспективномпериоде. Финансовое планирование необходимо для обеспечения необходимыми финансовыми ресурсами деятельности компании,для выбора вариантов эффективного вложения капитала, выявления внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств. Финансовое планированиеспособствует контролю финансового состояния, платежеспособности, а такжекредитоспособности предприятия[1]. По мнениюО.Н.Лихачевой финансовое планирование—это процесс анализа финансовой иинвестиционной политики, прогнозирование их результатов ивоздействия на экономическое окружение предприятия; процесс принятия решений одопустимом уровне риска ивыборе окончательных вариантов финансовых планов. И.А Ревинский., Л.С Романова понимаютпод финансовым планированием процесс разработки мер по обеспечению организации необходимыми финансовыми ресурсами, повышению эффективности ее деятельности вбудущем. Можно сделать вывод, что целью финансового планирования являетсяобеспечение финансовыми ресурсами воспроизводственных процессов всоответствии сплановыми заданиями иконъюнктурой рынка. К основным задачам финансового планирования можно отнести: определение объема финансовых ресурсов по каждому источнику поступлений иобщего объема финансовых ресурсов субъектов власти исубъектов хозяйствования; определение объема инаправлений использования финансовых ресурсов, установление приоритетов врасходовании средств; обеспечение сбалансированности материальных ифинансовых ресурсов, экономного иэффективного использования финансовых ресурсов;создание условий для укрепления устойчивости организаций, атакже бюджетов,формируемых органами государственной власти иместного самоуправления, бюджетов государственных внебюджетных фондов [2]. В рыночной экономике как никогдавозрастает роль внутрифирменного планирования. Предприниматели не смогут добиться успеха, если не будут эффективно планировать свою деятельность, собирать иаккумулировать информацию как осостоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так ио собственных перспективах ивозможностях. Наличие процедуры планирования является нормой для любой компании вразвитых странах, ив последнее времяуже становится нормой вРоссии. Однако примерно на половине российских предприятий система планирования не является эффективной, отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20–30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как финансовый план компании является основой для принятия оперативных управленческих решений [3]. Финансовое планирование является важнойсоставной частью внутрифирменного планирования. Значение финансового планирования для внутренней среды организации определяется тем, что оно: облекает выработанные стратегические цели вформу конкретных финансовых показателей; устанавливает стандарты для организации финансовой информации; определяет приемлемые границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов фирмы; вчасти оперативного финансового планирования дает очень полезную информацию для разработки икорректировки общефирменной стратегии [4]. Организация планирования находитсяв зависимости от величины компании. В весьма небольших фирмах нет распределения административных функций, и руководители могут самостоятельно вникнуть во все трудности. В наиболее больших фирмах работа по составлению планов выполняется децентрализовано.На предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению планов: метод breakdown (сверхувниз);метод buildup (снизувверх). По методу breakdownработа по составлению бюджетов начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели изадачи, вчастности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, вболее детализированной форме включаются впланы подразделений. По методу buildup поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, изатем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели вединый план, который впоследствии может войти составной частью вобщий план предприятия. Методы breakdown иbuildup представляют две противоположные тенденции. На практике целесообразно использовать только один из этих методов [5].Составление плана деятельности компании и последующий надзор выполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, равно как основного инструмента гибкого управления, который обеспечивает высшее руководство четкой, точной и оперативной информацией и осуществления мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.Бюджетирование—это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Для современной компании бюджетирование можно определить как процесс согласованного планирования работы компании и управления ею с помощью бюджетов и финансовых показателей, которые дают возможность установить вклад каждого отдела в достиженииединых целей[6]. Насегодняшний день существуетогромное количествоподходовк определению бюджетирования. Таким образом, согласно мнению В. П. Савчука, «бюджетирование» —это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов [7]. Согласно взгляду В. Н. Самочкина, «бюджетирование» —это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса. Исходя из определений можно сделать вывод, что суть бюджетирования заключается в разработке взаимосвязанных планов производственно —финансовой деятельности и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за исполнением данных планов, в применении корректирующих воздействий на отклонение параметров их исполнения.Сформировавшаяся система финансового планирования в большинстве организаций на сегодняшний день имеет несколько серьёзных недостатков, и требует совершенствования, так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет сама организация ухудшением своего финансового состояния.Можно выделить следующие недостатки современного финансового планирования: а) отсутствие эффективного алгоритма выработки, принятия, реализации иконтроля за ходом выполнения управленческих решений финансового характера, во взаимоувязке последних со стратегическими иоперативными планами предприятий; б) несовершенство реально действующего механизма реализации этих решений; в) слабое информационное обеспечение процесса управления, проявляющееся вее ориентации, преимущественно на внешних пользователей. Отсутствие информации для целей оперативного финансового управления, существенно снижает потенциал всей системы управления предприятием [8]. В связи сэтим, всё большую значимость на предприятии играет бюджетирование, направленноена решение проблем вфинансовом планировании на предприятии. Наиболее значимыми задачами, решаемыми спомощью бюджетирования, являются: эффективный контроль за расходованием финансовых иматериальных ресурсов; планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации; оценка выполнения плана центрами ответственности иих руководителей; координирование различных бизнесов иструктурных подразделений, согласование интересов отдельных работников игрупп вцелом по организации. Если бюджетирование выполняется добросовестно иэффективно впериод, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления ипосле этого, то это приносит многочисленные выгоды как организации, так иеё сотрудникам. Вчастности сам процесс бюджетирования: а) побуждает кпланированию. Начальная стадия составления бюджетов действительно побуждает всех сотрудников, подразделения ипредприятия смотреть вперед ипланировать, учитывать все обстоятельства, рассчитывая вероятные доходы иопределяя вероятные расходы. Такое предварительное планирование является преимуществом, потому чтооно заранее помогает определить жизнеспособность различных видов деятельности, их вероятные последствия, состояние денежных средств, возможные прибыли иубытки. б) выполняет координирующую роль. Составление вариантов различных бюджетов, азатем сведение их вединый основной бюджет может помочь скоординировать действия сотрудников иподразделений внутри организации. в) выполняет организующую роль. Во многих отношениях бюджетирование, можно сказать, выполняет организующую роль для работы отдельных сотрудников иподразделений идля организациивцелом, устанавливая рамки,впределах которых следует работать, определяя направления деятельности. г) способствует инициативе. Бюджетирование может побуждать людей работать старательнее иделать свою работу лучше. По сути,бюджеты устанавливают требуемые стандарты ив результате превращаются вцели, которых необходимодостичь, чтобы получить определенный доход.д) представляет средство контроля. Более поздние этапы, связанные ссоблюдением бюджетов, дают возможность отдельным сотрудникам, подразделениям ипредприятию осуществлять строгий контроль за своей деятельностью (сравнивая плановые показатели ифактические результаты, определяя отклонения инеобходимое для этого корректирующие действия) [9]. Несмотря на то, что внедрение бюджетирования в ряде отечественных фирм дает множество положительных результатов, опыт демонстрирует, то что данный процесс сопряжен с большим количеством проблем и трудностей. При создании системы бюджетов нужно принимать во внимание определенные важныезамечания. Во1ых цели, преследуемыевладельцем, то есть, что бы ему хотелось получить от бизнеса; во2ых
это проблемы фирмы; в3их ее возможности при условии функционирования наряду с внешней конкурентной средой. Таким образом, проблемыбюджетирования необходимо рассматриватьв их взаимосвязи с трудностями компании, таккакпредприятие и система егоуправления —единое единое. Одной из наиболее частых проблем внедрения системы бюджетирования указывают его дороговизну. Многие исследователи данной проблемы сталкивались с тем, что при анализе деятельности предприятия до и после внедрения бюджетирования эффективность работы снижалась, росли расходы в связи с привлечением нового персонала (при создании должности специалиста по планированию или целого отдела), увеличивались накладные и прочие виды расходов.Можно выделить проблемы методологического и организационного характера, которые занимают значительный вес в кругу возникающих проблем: 1. Отсутствие методикиточного планирования. В настоящее время существуетмножество методик планирования показателей, методов их прогнозирования, однакопроблема втом, что применяя их, предприятиене может достигнуть точного результата. Важно, чтобы вразработке своей бюджетной системы предприятие по максимуму учитывалоусловия своего функционированияифакторы, которые могут на нееповлиять. Впрактической деятельности для решения указанной проблемы предлагается составление нескольких вариантов бюджета и, соответственно, прогноза показателей (в частности, реалистичный, оптимистичный ипессимистичный варианты). 2. Отсутствие информации для составления бюджетов.Многие компании сталкиваются сданной проблемой, что впервую очередь связано стем, что уорганизацииотсутствует отлаженная система бухгалтерского управленческого учета иотчетности, и, как правило, именно эти источники являются основой информационного обеспечения формирования системы бюджетов. 3. Приоритет текущих целей перед стратегическими интересами компании.В компаниях, вкоторых финансовая структура построена так, что между центрами ответственности нет тесной связи ипреобладает самостоятельность вдействиях, возникает опасность того, что для сотрудников, отвечающих за результаты деятельности своего отдела, наиболее приоритетными станут краткосрочные цели (часто, личные интересы), ане долгосрочные интересы предприятия. 4. Участие руководителей разных уровней управления вразработке бюджетов.Существует мнение, подтверждаемое практикой, что согласовать мнения множества людей крайне сложно, адобиться согласованности интересов—практически невозможно. Привлечение сотрудников крассматриваемому процессу полезно смотивационной точки зрения, таккак если человек сам участвовал вформулировке задачи, четко понимает ее суть ипринимает на себя ответственность за ее выполнение, то исправиться ему сней будет гораздо легче. Для решения указанной проблемы разработку иутверждение бюджетов ведут по принципу «сверху вниз», когда руководство составляет бюджеты, аменеджмент среднего звена рассматривает их ианализирует на возможность достижения запланированных показателей. 5. Немаловажной проблемой является возникновение «бюджетного зазора», выражающегося втом, что руководители подразделений сознательно допускают некий «люфт» путем завышения затрат изанижения возможной производительности. Впоследствии данное несоответствие запланированных данных ифактически возможных позволяет менеджерам без затруднений достигнуть целевых показателей идаже перевыполнить план. Избежать эффекта бюджетного зазора можно применяя уже описанный ранее вариант планирования «сверху вниз», но возникает риск переоценки возможностей подразделения. 6. Проблема выполнения планов.Данная проблема связана спсихологией человека. Принципиальный момент впланировании состоит втом, что планы должны быть выполнимы, так как невыполнимая задача, поставленная перед ответственным сотрудником, может привести котсутствию усердия сего стороны даже вбольшей степени, чем при выполнении им очень простой задачи. Следует отметить еще тот факт, что люди более ответственно относятся ксвоей работе тогда, когда знают, что ее проверят. Втом же случае, если на уровне руководства система бюджетирования используется вкачестве средства принуждения работников, нервозная иотнюдь не продуктивная атмосфера вколлективе не заставит себя ждать. 7. Некорректность вформировании центров ответственности.Отдельного внимания заслуживает проблема распределения ответственности между центрами ответственности при формировании бюджетов. Некорректное распределение ответственности приведет кочередным конфликтам вколлективе, путанице вобязанностях, что вконечном итоге приведет кнеэффективности работы выстроенной системы бюджетирования. 8. Разработка бюджетов впериод экономической нестабильности ивысокой инфляции. Большую сложность представляет разработка бюджетов вкризисные времена для экономики при значительных колебаниях показателя инфляции. Так, помимо обеспечения достаточной точности воценке будущих темпов инфляции, необходимо определить ее влияние на стоимостные оценки различных компонентов бюджетов. Даже при достаточно точной оценке искажения обязательно возникнут. Во избежание указанной ситуации есть вариант пересмотра бюджетов впроцессе их реализации. Однако это может значительно усложнить процедуры бюджетирования ианализа. Исследование всех перечисленных выше проблем бюджетирования свидетельствует о том, что: во1ых, на всех стадиях внедрения бюджетирования нужно много времени уделять работе с персоналом —посвятить их в принципы бюджетирования, рассказать обо всех его преимуществах, дать объяснения по каждому элементу бюджета. Во2ых, руководству фирмы необходимо поразмыслить над методами мотивации персонала: качество планирования должно стать одним из условий, оказывающих воздействие на степень вознаграждения работника. В3их, нужно предварительно продумать и разработать программу по обучению персонала возможностям программного обеспечения с целью минимизации недопонимания различного рода механических операций и потери времени на их осуществление.В заключение можно сказать, что бюджетирование является сложным итрудоемким процессом, который требуетсоответствующей квалификации персонала, материальнотехнического обеспечения, атакже решения многих организационных вопросов, скоторыми организациипериодически сталкиваются при постановке системы бюджетирования. Однако при условии эффективно работающейсистемы бюджетирования упредприятияпоявляется возможность прогнозировать собственные финансовые результаты на несколько отчетных периодов вперед.
Ссылки на источники1.ХраповаЕ.В.Финансовое планирование сиспользование блок—схем // Сибирский торгово—экономический журнал.—2010.—№102.
ПодъяблонскаяЛ.М.Финансы: учебник / Л.М.Подъяблонская—М: Юнити, 2011.—407 с.3.
ЕвстигнееваО.А.Содержание понятия финансовое состояние организации//Вектор науки Тольяттинского государственногоуниверситета. 2014. №2 (28). С. 100–103.4.
Григорьева, Т.И.Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: учеб. для магистров / Т.И.Григорьева.—2е изд., перераб. идоп.—М.: Юрайт, 2012.—462 с.5.
КоваленкоО.Г.Квопросу офинансовом менеджменте предприятия//Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2013. №3 (25). С. 338–339.6.
СоколоваЯ.В.Управленческий учет: учеб. пособие (Бакалавриат) / Я.В.Соколова.—М.: Магистр, 2011.—428 с.7. СавчукВ.П.Финансовое планирование иразработка бюджета предприятия: учеб. пособие / В.П.Савчук—М.: ИнфраМ, 2008.—432 с.8.
ЧерныхИ.Н.Организация учета затрат по центрам ответственности: учебное пособие / И.Н.Черных, З.Ч.Хамидуллина.—М. КНОРУС, 2010 160 с9.
ЛогуноваД.В.Финансовое планирование ипрогнозирование встранах сразвитой рыночной экономикой // Управление экономическими системами.—2013.№3. С. 10–16.
