Построение модели управления корпоративными финансами на основе интеграции финансового контроля на всех этапах принятия управленческих решений
И.
Л. ПлясоваБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Плясова
И.
Л. Построение модели управления корпоративными финансами на основе интеграции финансового контроля на всех этапах принятия управленческих решений // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2016. – Т. 11. – С.
2806–2810. – URL:
http://e-koncept.ru/2016/86592.htm.
Аннотация. Статья посвящена вопросам исследования сущности финансового контроля, его места в управлении корпоративными финансами российских корпораций. Рассмотрены инструменты финансового контроля. Были сделаны выводы о значении финансового контроля для компаний, стремящихся к его интеграции на всех этапах принятия управленческих решений.
Ключевые слова:
контроллинг, управленческий контроль, финансовый контроль, внутрихозяйственный контроль, внутренний стратегический контроль
Текст статьи
Плясова Ирина Леонидовна,магистрант, ФГБОУ ВО«Ростовский государственный экономический университет» (РИНХ), г. РостовнаДонуirina1120@mail.ru
Построение модели управления корпоративными финансами
на основе интеграции финансового контроля на всех этапах принятия управленческих решений
Аннотация. Статья посвящена вопросамисследования сущности финансового контроля, его местав управлении корпоративными финансами российскихкорпораций. Рассмотрены инструменты финансового контроля. Были сделаны выводы о значении финансового контроля для компаний, стремящихся к его интеграции на всехэтапахпринятия управленческих решений.Ключевые слова:финансовый контроль,внутрихозяйственный контроль,внутренний стратегический контроль, управленческий контроль,
контроллинг.
Своевременностьвыбранной темы заключается в том, что в условиях распространенияновых тенденций в управлении финансами корпораций и расширением методологического аппарата экономической теории, необходимо уточнитьместовнутреннего финансового контроля в системе управления корпоративными финансами. Существование неразработанных вопросов организации финансового контроля и особенностей его использования российскими корпорациями, оставляет простор для дальнейших теоретических и практических разработок, что подчеркивает актуальность обращения к темеисследования. Финансовый контроль недостаточно задействован в управлении корпоративными финансами на российских предприятиях, т. к. в своей работе корпорации предпочитают проводить последующий финансовый контроль, не уделяя должного внимания предварительному и текущему финансовому контролю на всех этапах принятия управленческих решений.Перспективность и необходимость финансового контроляпроявляются в повышении инвестиционной привлекательности бизнеса, его прозрачности, управляемости, а также обеспечении экономической безопасности. Наличие действенной системы внутреннего контроля снижает коррупционные риски, поскольку увеличивает прозрачность компании и обеспечивает всестороннюю оценку ее деятельности с точки зрения эффективности, достоверности отчетности и наличия правовых и репутационных рисков.Целью работы является комплексное исследование системы финансового контроля корпорации, а также рассмотрение инструментов финансового контроля и определение контуров применения внутреннего финансового контроля в российских корпорациях. В статье затронут ряд проблем применения финансового контроля:1.Недостаточное использование инструментов финансового контроля российскими корпорациями.2.Необходимость соотношения финансовой и нефинансовой отчетности для повышения эффективности внутреннего контроля.Наличие в компании единой, слаженной системы внутрикорпоративного финансового контроля позволяет исключить убытки от ведения финансовохозяйственной деятельности и факты злоупотреблений, воровства и мошенничества; свести к минимуму финансовые, налоговые и другие риски, которые могут существенно повлиять на отчетность предприятия; избежать нерациональных и неэффективных действий и принимаемых решений со стороны сотрудников и должностных лиц компании; противостоять внутрикорпоративной коррупции в части покушения ее на имущество организации.Внутрихозяйственныйконтроль проводится внутренними службами хозяйствующего субъекта для выявления внутрихозяйственных резервов роста эффективности хозяйствования, а также проверки степени обоснованности управленческих решений и итогов их выполнения, т. е. осуществляется для целей внутреннего управления производством и всей финансовохозяйственной деятельностью предприятия. В связи с этим внутрихозяйственный контроль можно с полным основанием называть управленческим. Цель внутрихозяйственного контроля: установление законности, достоверности и целесообразности совершаемых финансовых и хозяйственных операций;обеспечение сохранности материальных и денежных средств предприятия и предупреждение хищений и бесхозяйственности; выявление внутрихозяйственных резервов повышения эффективности хозяйствования; проверка обоснованности управленческих решений и результатов их выполнения.Объект внутрихозяйственногоконтроля различные аспекты производственнофинансовой деятельности структурных подразделений хозяйствующего субъекта.Субъект контроля различные организационные структуры внутрихозяйственного управления и должностные лица, ответственные за проведение контроля (ревизионная комиссия, бухгалтерская, финансовая, маркетинговая, юридическая службы, отдел технического контроля, менеджеры, совет директоров, директорафилиалов и дочерних предприятий, начальники цехов и др.)Внутрихозяйственный контроль является массовым, так как в осуществлении внутрихозяйственного контроля вовлекается широкий круг лиц и служб. Проводится систематически на регулярной основе (ежедневно, ежедекадно, ежемесячно) при использовании всего комплекса информации, формируемой внутри хозяйствующего субъекта (бухгалтерской, финансовой, техникоэкономической, аналитической, правовой, нормативносправочной, плановой и т.д.). Носит оперативный характер, последовательно осуществляется на нескольких стадиях: формирование и первичная регистрации данных.При этом нет установленных норм и стандартов проведения, не существует общепринятых правил и методик. Обеспечивает внутренние потребности руководства экономического субъекта в оперативной, комплексной, точной информации о различных аспектах его финансовохозяйственной деятельности для целей управления. Отличается глубиной и точностью, так как является непрерывным, систематическим исплошным.Место принятия решений по результатам контроля внутри экономического субъекта его менеджерами и директорами, руководителями структурных подразделений.[1]Внутренний стратегический и управленческий контроль в значительной степени обеспечивают разработку мероприятий по достижению стратегической цели компании —максимизации фундаментальной стоимости в интересах стейкхолдеров, т. е. лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании (акционеров, кредиторов, инвесторов, сотрудников компании, поставщиков, потребителей, общественности, государственных органов) Для достижения поставленной цели современная система внутреннего стратегического и управленческого контроля должна опираться на такие известные инструменты и системы управления, как ценностно ориентированный менеджмент, бенчмаркинг, SWOTанализ, система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности, др.Ценностно ориентированный менеджмент обеспечивает возможность контроля за факторами, влияющими на создаваемую компанией фундаментальную стоимость. Бенчмаркинг позволяет сравнивать показатели компании с лучшим опытом, достигнутым компаниями данного сектора экономики, страны и мира. Стратегическую оценку возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании формирует SWOTанализ. Система сбалансированных показателей позволяет декомпозировать стратегическую цель компании и контролировать ее достижение. Ключевые показатели эффективности позволяют контролировать деловую активность сотрудников, подразделений и компании в целом.Особое значение в системе внутреннего стратегического и управленческого контроля имеет бенчмаркинг. Бенчмаркинг, т. е. эталонное сопоставление, позволяет оценить деятельность компании с учетом лучшего опыта и обнаружить то, что другие компании делают лучше. Цель бенчмаркинга —совершенствование бизнеса и повышение его стоимости, которая носит стратегический характер и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента внутреннего стратегического контроля.[2]Наиболее часто применяемые в современных компаниях инструменты финансового контроля это бюджетирование, контроллинг, анализ.Бюджетирование система взаимосвязанного планирования по подразделениям (центрам ответственности), в соответствии с которой далее осуществляются хозяйственные операции, и производится сравнение плановых и фактических показателейКонтроллинг система мониторинга, контроля и анализа текущих операций с целью недопущения необоснованных расходов, несоответствия плану и т.п.Анализ система анализа результатов хозяйственной деятельности и сопоставления результатов с планом. [3]Для повышения эффективности внутреннего контроля создаваемой бизнесом стоимости необходимо соотнести внутренние финансовые и нефинансовые факторы и показатели стоимости с уровнями управлениякомпании и ее функциональными подразделениями. Выделяют три уровня управления: институциональный (верхний), управленческий (средний) и технический (нижний). На институциональном уровне формулируется стратегия бизнеса, разрабатываются долгосрочные программы, принимаются решения, касающиеся взаимодействия компании с ее стейкхолдерами, в том числе конкурентами, поставщиками, потребителями, банками, государством. На институциональном уровне управления в рамках внутреннего стратегического контроля должны контролироваться агрегированные показатели стоимости бизнеса, такие как:фундаментальная стоимость;внешние и внутренние первичные факторы стоимости бизнеса;рыночная доля компании на обслуживаемых рынках;экологические и социальные факторы;качество корпоративного управления.На среднем (управленческом) уровне происходит взаимодействие с руководителями верхнего звена в процессе принятия решений в части сбора информации, разработки проектов решений, экспертизе принятых решений, а также трансформация принятых решений в конкретные задания руководителям нижнего звена, координация и контроль за их деятельностью. На среднем уровне управления (управление бизнесподразделениями) в рамках внутреннего управленческого контроля должны контролироваться финансовые и нефинансовые индикаторы всех бизнеспроцессов.На нижнем (техническом) уровне управления осуществляется выполнение бизнеспроцессов иобеспечивается использование имеющихся ресурсов. На нижнем уровне управления (производственные подразделения) в рамках внутреннего управленческого контроля оцениваются индикаторы процесса производства, обслуживания производства и послепродажного обслуживания.[2] В российских корпорациях имеет место развитие системы предварительного и текущего контроля внутреннего финансового контроля.Предварительный контроль предшествует совершению хозяйственных и финансовых операций и носит предупреждающий характер. Источниками информации для его осуществления могут быть плановые задания, проектносметная документация, договоры, документы на отпуск товарноматериальных ценностей и готовой продукции, на выдачу денежных средств и др. Его целью является предотвращение незаконных действий, нарушений, непроизводительных расходов и потерь.На стадии планирования и прогнозирования предварительный контроль служит предпосылкой для принятия оптимальных управленческих решений. Текущий контроль осуществляется в процессе совершения производственных, хозяйственных и финансовых операций. Опираясь на данные первичных документов, оперативного и бухгалтерского учета, инвентаризаций и визуальных наблюдений, он позволяет выявлять отклонения от норм, нормативов, запланированных параметров, регулировать на их основе быстроменяющиеся хозяйственные ситуации для предупреждения убытков и потерь, изыскания внутрихозяйственных резервов роста эффективности деятельности организации.Эффективная система внутреннего правового контроля снижает риски недружественного поглощения, возникновения судебных конфликтов с контрагентами, а также недобросовестных действий персонала.Таким образом, несмотря на то, что каждая компания обладает уникальным набором бизнес процессов для создания добавленной стоимости и достижения поставленных целей, возможно формирование общей схемы внутреннего стратегического и управленческого контроля, основанной на показателях ключевых бизнеспроцессов, присущих любому бизнесу. Внутренний стратегический и управленческий контроль позволит повысить эффективность деятельности компании, разработать мероприятия, направленные на достижение стратегической цели компании и увеличить создаваемую бизнесом стоимость.
Ссылки на источники1.Пожидаева Т.А. Сравнительная характеристика внешнего (финансового) и внутрихозяйственного контроля деятельности организации. Журнал «Экономический анализ: теория и практика» 9(264) 2012 март.2.Когденко В.Г. Развитие концепции внутреннего контроля. Журнал «Финансовая аналитика: проблемы и решения» 14(152) 2013 апрель.3.Дешук А.С., Абалакина Т.В. Организация системы финансового контроля в современном крупном и среднем бизнесе // Интернетжурнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» 2014. № 6 http://naukovedenie.ru/PDF/198EVN614.pdf(доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/198EVN614
Построение модели управления корпоративными финансами
на основе интеграции финансового контроля на всех этапах принятия управленческих решений
Аннотация. Статья посвящена вопросамисследования сущности финансового контроля, его местав управлении корпоративными финансами российскихкорпораций. Рассмотрены инструменты финансового контроля. Были сделаны выводы о значении финансового контроля для компаний, стремящихся к его интеграции на всехэтапахпринятия управленческих решений.Ключевые слова:финансовый контроль,внутрихозяйственный контроль,внутренний стратегический контроль, управленческий контроль,
контроллинг.
Своевременностьвыбранной темы заключается в том, что в условиях распространенияновых тенденций в управлении финансами корпораций и расширением методологического аппарата экономической теории, необходимо уточнитьместовнутреннего финансового контроля в системе управления корпоративными финансами. Существование неразработанных вопросов организации финансового контроля и особенностей его использования российскими корпорациями, оставляет простор для дальнейших теоретических и практических разработок, что подчеркивает актуальность обращения к темеисследования. Финансовый контроль недостаточно задействован в управлении корпоративными финансами на российских предприятиях, т. к. в своей работе корпорации предпочитают проводить последующий финансовый контроль, не уделяя должного внимания предварительному и текущему финансовому контролю на всех этапах принятия управленческих решений.Перспективность и необходимость финансового контроляпроявляются в повышении инвестиционной привлекательности бизнеса, его прозрачности, управляемости, а также обеспечении экономической безопасности. Наличие действенной системы внутреннего контроля снижает коррупционные риски, поскольку увеличивает прозрачность компании и обеспечивает всестороннюю оценку ее деятельности с точки зрения эффективности, достоверности отчетности и наличия правовых и репутационных рисков.Целью работы является комплексное исследование системы финансового контроля корпорации, а также рассмотрение инструментов финансового контроля и определение контуров применения внутреннего финансового контроля в российских корпорациях. В статье затронут ряд проблем применения финансового контроля:1.Недостаточное использование инструментов финансового контроля российскими корпорациями.2.Необходимость соотношения финансовой и нефинансовой отчетности для повышения эффективности внутреннего контроля.Наличие в компании единой, слаженной системы внутрикорпоративного финансового контроля позволяет исключить убытки от ведения финансовохозяйственной деятельности и факты злоупотреблений, воровства и мошенничества; свести к минимуму финансовые, налоговые и другие риски, которые могут существенно повлиять на отчетность предприятия; избежать нерациональных и неэффективных действий и принимаемых решений со стороны сотрудников и должностных лиц компании; противостоять внутрикорпоративной коррупции в части покушения ее на имущество организации.Внутрихозяйственныйконтроль проводится внутренними службами хозяйствующего субъекта для выявления внутрихозяйственных резервов роста эффективности хозяйствования, а также проверки степени обоснованности управленческих решений и итогов их выполнения, т. е. осуществляется для целей внутреннего управления производством и всей финансовохозяйственной деятельностью предприятия. В связи с этим внутрихозяйственный контроль можно с полным основанием называть управленческим. Цель внутрихозяйственного контроля: установление законности, достоверности и целесообразности совершаемых финансовых и хозяйственных операций;обеспечение сохранности материальных и денежных средств предприятия и предупреждение хищений и бесхозяйственности; выявление внутрихозяйственных резервов повышения эффективности хозяйствования; проверка обоснованности управленческих решений и результатов их выполнения.Объект внутрихозяйственногоконтроля различные аспекты производственнофинансовой деятельности структурных подразделений хозяйствующего субъекта.Субъект контроля различные организационные структуры внутрихозяйственного управления и должностные лица, ответственные за проведение контроля (ревизионная комиссия, бухгалтерская, финансовая, маркетинговая, юридическая службы, отдел технического контроля, менеджеры, совет директоров, директорафилиалов и дочерних предприятий, начальники цехов и др.)Внутрихозяйственный контроль является массовым, так как в осуществлении внутрихозяйственного контроля вовлекается широкий круг лиц и служб. Проводится систематически на регулярной основе (ежедневно, ежедекадно, ежемесячно) при использовании всего комплекса информации, формируемой внутри хозяйствующего субъекта (бухгалтерской, финансовой, техникоэкономической, аналитической, правовой, нормативносправочной, плановой и т.д.). Носит оперативный характер, последовательно осуществляется на нескольких стадиях: формирование и первичная регистрации данных.При этом нет установленных норм и стандартов проведения, не существует общепринятых правил и методик. Обеспечивает внутренние потребности руководства экономического субъекта в оперативной, комплексной, точной информации о различных аспектах его финансовохозяйственной деятельности для целей управления. Отличается глубиной и точностью, так как является непрерывным, систематическим исплошным.Место принятия решений по результатам контроля внутри экономического субъекта его менеджерами и директорами, руководителями структурных подразделений.[1]Внутренний стратегический и управленческий контроль в значительной степени обеспечивают разработку мероприятий по достижению стратегической цели компании —максимизации фундаментальной стоимости в интересах стейкхолдеров, т. е. лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании (акционеров, кредиторов, инвесторов, сотрудников компании, поставщиков, потребителей, общественности, государственных органов) Для достижения поставленной цели современная система внутреннего стратегического и управленческого контроля должна опираться на такие известные инструменты и системы управления, как ценностно ориентированный менеджмент, бенчмаркинг, SWOTанализ, система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности, др.Ценностно ориентированный менеджмент обеспечивает возможность контроля за факторами, влияющими на создаваемую компанией фундаментальную стоимость. Бенчмаркинг позволяет сравнивать показатели компании с лучшим опытом, достигнутым компаниями данного сектора экономики, страны и мира. Стратегическую оценку возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании формирует SWOTанализ. Система сбалансированных показателей позволяет декомпозировать стратегическую цель компании и контролировать ее достижение. Ключевые показатели эффективности позволяют контролировать деловую активность сотрудников, подразделений и компании в целом.Особое значение в системе внутреннего стратегического и управленческого контроля имеет бенчмаркинг. Бенчмаркинг, т. е. эталонное сопоставление, позволяет оценить деятельность компании с учетом лучшего опыта и обнаружить то, что другие компании делают лучше. Цель бенчмаркинга —совершенствование бизнеса и повышение его стоимости, которая носит стратегический характер и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента внутреннего стратегического контроля.[2]Наиболее часто применяемые в современных компаниях инструменты финансового контроля это бюджетирование, контроллинг, анализ.Бюджетирование система взаимосвязанного планирования по подразделениям (центрам ответственности), в соответствии с которой далее осуществляются хозяйственные операции, и производится сравнение плановых и фактических показателейКонтроллинг система мониторинга, контроля и анализа текущих операций с целью недопущения необоснованных расходов, несоответствия плану и т.п.Анализ система анализа результатов хозяйственной деятельности и сопоставления результатов с планом. [3]Для повышения эффективности внутреннего контроля создаваемой бизнесом стоимости необходимо соотнести внутренние финансовые и нефинансовые факторы и показатели стоимости с уровнями управлениякомпании и ее функциональными подразделениями. Выделяют три уровня управления: институциональный (верхний), управленческий (средний) и технический (нижний). На институциональном уровне формулируется стратегия бизнеса, разрабатываются долгосрочные программы, принимаются решения, касающиеся взаимодействия компании с ее стейкхолдерами, в том числе конкурентами, поставщиками, потребителями, банками, государством. На институциональном уровне управления в рамках внутреннего стратегического контроля должны контролироваться агрегированные показатели стоимости бизнеса, такие как:фундаментальная стоимость;внешние и внутренние первичные факторы стоимости бизнеса;рыночная доля компании на обслуживаемых рынках;экологические и социальные факторы;качество корпоративного управления.На среднем (управленческом) уровне происходит взаимодействие с руководителями верхнего звена в процессе принятия решений в части сбора информации, разработки проектов решений, экспертизе принятых решений, а также трансформация принятых решений в конкретные задания руководителям нижнего звена, координация и контроль за их деятельностью. На среднем уровне управления (управление бизнесподразделениями) в рамках внутреннего управленческого контроля должны контролироваться финансовые и нефинансовые индикаторы всех бизнеспроцессов.На нижнем (техническом) уровне управления осуществляется выполнение бизнеспроцессов иобеспечивается использование имеющихся ресурсов. На нижнем уровне управления (производственные подразделения) в рамках внутреннего управленческого контроля оцениваются индикаторы процесса производства, обслуживания производства и послепродажного обслуживания.[2] В российских корпорациях имеет место развитие системы предварительного и текущего контроля внутреннего финансового контроля.Предварительный контроль предшествует совершению хозяйственных и финансовых операций и носит предупреждающий характер. Источниками информации для его осуществления могут быть плановые задания, проектносметная документация, договоры, документы на отпуск товарноматериальных ценностей и готовой продукции, на выдачу денежных средств и др. Его целью является предотвращение незаконных действий, нарушений, непроизводительных расходов и потерь.На стадии планирования и прогнозирования предварительный контроль служит предпосылкой для принятия оптимальных управленческих решений. Текущий контроль осуществляется в процессе совершения производственных, хозяйственных и финансовых операций. Опираясь на данные первичных документов, оперативного и бухгалтерского учета, инвентаризаций и визуальных наблюдений, он позволяет выявлять отклонения от норм, нормативов, запланированных параметров, регулировать на их основе быстроменяющиеся хозяйственные ситуации для предупреждения убытков и потерь, изыскания внутрихозяйственных резервов роста эффективности деятельности организации.Эффективная система внутреннего правового контроля снижает риски недружественного поглощения, возникновения судебных конфликтов с контрагентами, а также недобросовестных действий персонала.Таким образом, несмотря на то, что каждая компания обладает уникальным набором бизнес процессов для создания добавленной стоимости и достижения поставленных целей, возможно формирование общей схемы внутреннего стратегического и управленческого контроля, основанной на показателях ключевых бизнеспроцессов, присущих любому бизнесу. Внутренний стратегический и управленческий контроль позволит повысить эффективность деятельности компании, разработать мероприятия, направленные на достижение стратегической цели компании и увеличить создаваемую бизнесом стоимость.
Ссылки на источники1.Пожидаева Т.А. Сравнительная характеристика внешнего (финансового) и внутрихозяйственного контроля деятельности организации. Журнал «Экономический анализ: теория и практика» 9(264) 2012 март.2.Когденко В.Г. Развитие концепции внутреннего контроля. Журнал «Финансовая аналитика: проблемы и решения» 14(152) 2013 апрель.3.Дешук А.С., Абалакина Т.В. Организация системы финансового контроля в современном крупном и среднем бизнесе // Интернетжурнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» 2014. № 6 http://naukovedenie.ru/PDF/198EVN614.pdf(доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/198EVN614
