Определение конкурентной ситуации и разработка направления стратегического развития организации с использованием инструментария маркетинга
ART 86801
Авторы:
Д.
В. Гридчина, Д.
В. Арутюнова
Д.
В. Гридчина, Д.
В. Арутюнова Библиографическое описание статьи для цитирования:
Гридчина
Д.
В.,
Арутюнова
Д.
В. Определение конкурентной ситуации и разработка направления стратегического развития организации с использованием инструментария маркетинга // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2016. – Т. 11. – С.
3816–3820. – URL:
http://e-koncept.ru/2016/86801.htm.
Аннотация. В статье рассмотрены особенности функционирования рынка вокальных услуг г. Таганрога, проанализированы факторы макро- и микроокружения. В качестве объекта исследования рассматривается вокальное объединение «LaStar». Проведенный анализ внутренней среды компании позволил выявить конкурентные преимущества и недостатки организации, а построенные карты стратегических группировок – сформировать сценарии развития организации на рынке. В контексте анализа конкурентной среды определены сценарии развития данной организации на рынке услуг и возможные инструменты маркетинга, способствующие их реализации.
Ключевые слова:
конкурентная среда, факторы внешней и внутренней среды, рынок услуг, инструменты маркетинга, маркетинговая политика, swot-матрица, сценарии развития
Текст статьи
Арутюнова Диана Владимировна,кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и инновационных технологий Южногофедерального университета, г. Таганрог
Жданова Дарья Валерьевнастудентка 3 курса бакалавриата кафедры менеджмента и инновационных технологий Южного федерального университета, г. ТаганрогZhdanova.dar.val@list.ru
Определение конкурентной ситуации и разработка направления стратегического развития организации с использованием инструментария маркетинга
Аннотация. В статье рассмотрены особенности функционирования рынка вокальных услуг г. Таганрога, проанализированы факторы макрои микроокружения. В качестве объекта исследования рассматривается вокальное объединение «LaStar». Проведенный анализ внутренней среды компании позволил выявить конкурентные преимущества и недостатки организации, а построенные карты стратегических группировок –сформировать сценарии развития организации на рынке.В контексте анализа конкурентной среды определены сценарии развития данной организации на рынке услуг и возможные инструменты маркетинга, способствующие их реализации. Ключевые слова:рынокуслуг, маркетинговая политика, факторы внешней и внутренней среды, Swotматрица, конкурентная среда,сценарии развития,инструменты маркетинга.
Развитый рынок, как известно, предполагает не только наличие рынка товаров, но и рынка разнообразных услуг. При этом рынок услуг рассматривается как сфера обмена услугами, которые являются результатом труда организаций непроизводственной сферы. Услуги, как вид экономической деятельности, существуют давно. Понятие «услуги» включает несколько десятков видов деятельности, продукция которых может быть определена как услуга. Анализ различных источников позволил сделать вывод об отсутствии единой позиции в отношении определения данного термина. Вопервых, услугами иногда называют деятельность, не создающую самостоятельного продукта, материального объекта или материальных ценностей. Оно будет неверным в том случае, если услуга заключается в пошиве одежды или изготовлении обуви из материалов, предоставленных заказчиком.Вовторых, услуга определяется как полезное действие, дела, поступки или же действия вообще. Очевидно, что это определение носит общий характер.Втретьих, по определению Р. Малери: «Услуги нематериальные активы, производимые для целей сбыта». По определению, нематериальные активы (или неосязаемые ценности) это ценности, не являющиеся физическими, вещественными объектами, но имеющие стоимостную, денежную оценку[1].Вчетвертых, услуга это процесс, ряд действий. Эти действия могут быть инструментом для производства ценности, они могут создать ценность, но сами не являются самостоятельной ценностью. Если некие действия полезны только для того, кто их производит (например, зарядка по утрам), то вряд ли они могут считаться услугой.Впятых, по мнению К. Гренроса [2],услуга —процесс, включающий серию (или несколько) неосязаемых действий, которые по необходимости происходят при взаимодействии между покупателями и обслуживающим персоналом, физическими ресурсами, системами предприятия —поставщика услуг. Этот процесс направлен на решение проблем покупателя услуги. Данное определение достаточно точно описывает услугу, однако некоторые услуги (косметические, парикмахерские и т.п.) могут быть осязаемыми.В виду отсутствия единого пониманиятермина «услуга», не наблюдается единство свойств и характеристик данного понятия, что определяется целым рядом причин:1. Действия, которые можно назвать услугами, многочисленны и разнообразны, так же как и объекты, на которые направлены эти действия. Часто приобретение товаров сопровождается сопутствующими услугами, и почти каждое приобретение услуг сопровождается сопутствующими товарами.2. Официальная статистика объединяет эти действия в один класс услуг. Исследователи же ищут общее в тех явлениях, которые регистрирует официальная статистика.3. Сложность поиска определения «услуги» заключается в том, что исследователь услуг имеет дело с гибким объектом, границы которого меняются в зависимости от желаний поставщика или потребителя услуги. Материальный товар достаточно легко может стать услугой.В число услуг входят (по классификатору ООН) 160 видов услуг, разделенных на 12 основных разделов:1. Деловые услуги —46 отраслевых видов услуг.2. Услуги связи —25 видов.3. Строительные и инжиниринговые услуги —5 видов.4. Дистрибьюторские услуги —5 видов.5. Общеобразовательные услуги —5 видов.6. Услуги по защите окружающей среды —4 вида.7. Финансовые услуги, включая страхование, —17 видов.8. Услуги по охране здоровья и социальные услуги —4 вида.9. Туризм и путешествия —4 вида.10. Услуги в области организации досуга, культуры и спорта —5 видов.11. Транспортные услуги —33 вида.12. Прочие услуги[3].Рынок услуг в различных отраслях данной сферы в России развит неодинаково. В системе социальнобытового обслуживания, общественного питания, торговле, в рекреационной сфере (в том числе в туризме) рыночные отношения получили наибольшее развитие и формируют эффективный механизм удовлетворения общественных потребностей. Но в таких отраслях, как культура, здравоохранение, образование рыночные отношения не только имеют свою специфику, но и ограниченные возможности. Здесь всегда присутствует значительный нерыночный сектор, в том числе государственные организации и учреждения[4].В настоящее время значительно возрастает объем услуг, специфически присущих рыночной экономике (банковских, финансовых, страховых, риэлтерских, юридических). Увеличился спектр услуг, связанных с управлением и содержанием органов государственной власти, а также правоохранительных органов.Как показывает практика, основополагающую роль в развитии организаций сферы услуг играет маркетинг. Следует отметить, что маркетинговая политика компании, работающей в сфере услуг, значительно отличается от маркетинговой политики компании, работающей с материальновещественными товарами. В связи с этим формируется задача выявления особенностей маркетинга в сфере услуг. Данные особенности будут в первую очередь основаны на особенностях самой услуги. Некоторые особенности, выделенные нами в ходе исследования, представлены ниже:•неосязаемость услуги покупатель затруднен в определении качества услуги до момента ее оказания;•ненакапливаемость услуги –ее нельзя сохранить или складировать как товар, что объясняет высокие издержки производства услуг и расходов на маркетинг услуг;•неотделимость от источника услуги –процесс оказания услуги трудно отделить от производителя, который непосредственно участвует в процессе производства и оказания услуги.В связи с тем, что с товаром невозможно ознакомитьсязаранее в силу перечисленных причин вытекают и особенности маркетинга услуг: покупатель формирует собственное мнение о качестве и своевременности услуг, основываясь лишь на маркетинговых сообщениях. Целями маркетинга услуг в данном аспекте являются: 1.прибыль от услуги и ее рост;2.удовлетворенность покупателей;3.постоянные покупатели;4.увеличение ценности услуги;5.улучшение качества обслуживания (удовлетворенность, заинтересованность и высокая производительность труда служащих).Специфика маркетинга услуг находит отражение и в системе маркетинга. Основными причинами создания особого комплекса маркетинговых коммуникаций в сервисных фирмах являются:
необходимость донести до покупателя услуг высочайшее качество той услуги, которую он собирается приобрести.
участие покупателя в процессе оказания услуги, не менее важном, чем результат.
невозможность хранения услуг требует точных расчетов возможностей предприятия в сфере услуг, согласования их спроса и предложения. Объектом нашего исследования является коммерческая организация в сфере услуг –вокальное объединение «LaStar» в городе Таганроге. Цель исследования –определение маркетинговых приоритетов и инструментов с точки зрения функционирования и развития организации на рынке. Исследование включало в себя следующие этапы:Этап 1. Стратегический анализ:1.Анализ факторов внутреннейи внешнейсреды.2.Составление Swotматрицы.3.Определение общих рыночных характеристик.4.Выявление конкурентной позиции.5.Определение факторов конкурентной борьбы.Этап 2. Разработка стратегических сценариев и формирование вариантов позиционирования организации на рынкеЭтап3.Выбор и обоснование использования маркетингового инструментария в целях повышения конкурентоспособности объединения «LaStar» на рынке вокальных услуг.Детальное описание первого этапа исследования было представлено в публикациях[5].Основными результатами данного этапа являются следующие:
1.Анализ внешней среды (макроокружение) позволил выявить факторы, характеризующие ситуацию организации наконкретном рынке (табл. 1).2.Анализ внешней среды с точки зрения микроокружения организации (рыночная позиция) представлен в таблице 2.3.Анализ внутренней среды по основным срезам дал следующиерезультаты(табл. 3).Таблица 1Анализ факторов внешней среды организации «LaStar» (макроокружение)
ФакторыХарактеристикиЭкономическая компонентаРынок монополистической конкуренции, которая проявляется в наличие множества независимых фирм и покупателей, невысокими барьерами вступления в отрасль, совершенная информированность вступления в отрасль, преимущественно неценовая конкуренция, большую роль играют маркетинговые исследования;упрощенная схема налогообложения.Правовое регулированиеОтношения регулируются на основе Гражданского Кодекса, Закона об авторском праве.Политическая составляющаяВоздействие опосредованное: ввиду признания г.Таганрога культурной столицей юга России.Социальная компонентаТенденция к естественной убыли населения.Технологическая компонентаРазвитие науки и техники уменьшает издержки записи аудио треков, видеоклипов, что влияет на себестоимость оказания услуг.
Таблица 2Анализ факторов внешней средыорганизации «LaStar» (микроокружение)
ФакторыХарактеристикиКлиентыпотребителями на рынке являются люди в возрасте от 3,5 и до 30 лет.Поставщики ресурсовместа аренды помещений (аренда двух классов для занятий в ГДК, аренда сцены и одного класса в ДК «Сокол»);аренда звукозаписывающей студии на базе ДК «Фестивальный».Конкурентыпрямые (вокальные коллективы);косвенные(все виды услуг, которые представлены на рынке в городе Таганроге в сфере организации досуга людей с 3,5 лет до 30 лет).
Таблица 3Анализ внутренней среды организации «LaStar»
ФакторыХарактеристикиКадровый срез•художественный руководитель;•специалист по вокалу.Организационный срез
«Производственный срез»Рассматривается процесс предоставления услуги. С этой точки зрения важны такие параметры, как•наличие аппаратуры для записи живого звука;•имеются в собственности 6 установок для подключения микрофонов в целях исполнения аудио трека вживую;•наличие уже готовой костюмированной одежды для выступления.Маркетинговый срезСтратегия продвижения «продукта» на рынке заключается в акцентирование внимания клиента на профессиональное обучение и дальнейшее содействие в создании карьеры в данной отрасли.Финансовый срезСтруктура средств организации включает в себя только собственные средства в виде звукозаписывающей аппаратуры, портативных микрофонов, специальных колонок, костюмов для участников коллектива.Организационная культураВершина фирменной философии передана в девизе организации: «Мы работаем на результат».
Следующим этапом анализа является SWOTанализ, позволяющий сопоставитьвсе выявленные факторы (табл. 4). Таблица 4Swotматрица
Возможности:1. Улучшение уровня жизни населения.2. Изменение рекламных технологий.3. Снижение цен на оборудование.4. Уход с рынка конкурентов.5. Совершенствование технологий записи.6. Предложение сотрудничества со стороны муниципальных учреждений.Угрозы:1. Изменение вкусовых предпочтений в вокальной индустрии.2. Ожесточение конкуренции за счет основных и косвенных конкурентов.3. Ожесточение законодательства об авторском праве.4. Увеличение налоговых сборов.5. Рост безработицы.6. Ухудшение политической обстановки.Сильные стороны: 1. Отлаженная «сбытовая сеть».2. Достоверный мониторинг рынка.3. Широкий ассортимент предоставляемых услуг.4. Рост оборотных средств.Широкий ассортимент предоставляемых услуг в совокупности с совершенствованием технических возможностей позволит успеть за ростом вокального рынка.Рост личных оборотных средств с муниципальной поддержкой объединения предоставит возможность участвовать в различных обучающих и конкурсных мероприятиях за пределами города и страны.Усиление конкуренция повлияет на выбор «сбытовых сетей» и партнеров.Рост оборотных средств поможет покрыть дополнительные издержки в виду изменения законодательства об авторском праве.Слабые стороны:1. Недостатки в рекламной политике.2.Не полная загруженность групп.3. Неучастие персонала в принятии управленческих решений.4. Отсутствие системы менеджмента в организации.Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки.При повышении уровня жизни населения произойдет увеличение загруженности групп, что в свою очередь положительно мотивирует сотрудников.Появление новых конкурентов ухудшит конкурентную позицию на рынке.Отсутствие системы менеджмента в организации при изменении политической обстановки приведет к потери зарубежных партнеров, что скажется на имидже организации.
На основе полученных результатов был сделан вывод о типе рынка: в данной отрасли сферы услуг преобладает развитая монополистическая конкуренция. В этой связи следующим этапом нашегоисследования был более тщательный анализ конкурентной среды с точки зрения выявления ближайших конкурентов и определения конкурентных преимуществ организации.В ходе анализа была использована методика построения карты стратегических группировок[6].Группировка проводилась по нескольким параметрам, в частности: «ценавозраст», перспективностьцеленаправленность, ассортимент предоставляемых услуг, «география места расположения».Условная группировка, согласно месту географического прикрепления конкурентов дала следующие количественные и качественные результаты (табл.5 и 6).
Таблица 5Количественный анализ конкурентной среды
Вид конкурентовУсловное наименование группы конкурентовКоличествоПрямые конкурентыГородской Дом Культуры1Дворец Молодежи1ДК Металлургов1Дворец культуры Фестивальный1Дом Детского Творчества1Социальнокультурный центр «Приморский»1Центр внешкольной работы1
Общее количество7Косвенные конкурентыТанцевальные студии8Студии театрального искусства7Художественные школы3Спортивные секции (включая фитнесс студии), интеллектуальные игры32Внеурочное образование87Музыкальные школы3
Общее количество140
Таблица 6
Качественный анализ конкурентной среды для организации «LaStar»
Возрастная группаОсобенности группыГлавный конкурентгруппы3,56 летодин конкурент, работающий в коммерческой среде;географическое положение организаций в достаточной дальности друг от друга, что обеспечивает бесконкурентное завоевание клиентов;детские сады как потенциальные конкуренты, так как в них также есть возможность оказания подобных услугколлектив ДК «Фестивального» «Маленькие звездочки»69 летнасыщенность рынка заметно возросла;некоммерческая среда представлена школами, где возможно также и получение внеурочного образования;«LaStar» конкурирует с 4 организациями коммерческой среды, которые находятся в непосредственной близости друг от другаколлектив ГДК «Корольки»915 летвозрастная категория является самой насыщенной конкурентами;все конкуренты коммерческой среды расположены на центральной улице города Таганрогаколлектив ГДК «Корольки»1518 летчисло конкурентов коммерческой среды составляет 3 коллектива, причем место расположения их также в центральной части городаколлектив ДК «Фестивального» «Стиль»1825 летв группе конкурентамиявляются 7 коллективов, большинство из которых рассредоточены на более дальние расстояния друг от друга, чем в предыдущей возрастной группеКоллектив ГДК «Талисман»
Принимая во внимания достаточно малую площадь г.Таганрога, первостепенным признаком для группировки конкурентов стал признак «ценавозраст», а не место расположения (рис 1).
Рис. 1. Группировка прямых конкурентов по признаку «ценавозраст»
Изучая стратегическую карту по признаку «ценавозраст», был сформулирован вывод, что при прочих равных условиях, главным недостатком организации «LaStar» является высокая цена предоставляемых услуг относительно других коллективов.Несмотря на высокую стоимость оказания вокальных услуг в анализируемой организации, «LaStar» имеет преимущества относительно других вокальных коллективов, оправдывая эту стоимость. Сравнительная характеристика представлена в таблице 7, составленной на основе экспертных оценок.
Таблица 7Сравнительная характеристика прямых конкурентов организации «LaStar»
ОрганизацияЦена услугВозрастЦеленаправленность (тип)Ассортимент оказанных услугЛюбительскийПрофессиональныйСмешанныйГородской дом культуры (ГДК)Беспл1827 летПол: муж
+Студия песни «Арго»Беспл1418 лет
+Вокальный ансамбль «Солнечный город»Беспл512 лет,1825 летПол: жен
+Образцовый театр песни «Корольки», «Талисман»1500 руб.3,55 лет,69 лет,1014 лет, 1517 лет,1830 лет
+
Эстрадное вокальное объединение «LaStar»Окончание табл.7
ОрганизацияЦена услугВозрастЦеленаправленность (тип)Ассортимент оказанных услугЛюбительскийПрофессиональныйСмешанныйДворец молодежи (ДМ)
Беспл1830 лет+
Коллектив народной песни «Забава»,Беспл2045 лет
+Хор «Лик»Дворец культуры «Фестивальный»1000512 лет
+Образцовый вокальный ансамбль «Маленькие звёздочки»10001624 лет
+Народный вокальный ансамбль «СТИЛЬ»10001624 лет
+Народный коллектив вокальный ансамбль «Изабель»Дом Детского Творчества(ДДТ)500617 лет+
Вокальноинструментальные ансамбли (3 коллектива)Социальнокультурный центр «Приморский»Беспл.2535 лет+
Группа «Кит»Центр внешкольной работы (ЦВР)Беспл.612 лет
+Вокальный ансамбль «Жарптица»Беспл.814 лет
+Образцовый театр эстрадной песни «Менестрели»
Эстрадное вокальное объединение «LaStar» является единственной представленной в городе Таганроге организацией, которая нацелена на профессиональное обучение ее клиентов и содействие в дальнейшем продвижении по выбранной карьере. Для более детального изучения конкурентов и нахождения других конкурентных преимуществ или недостатков мы составили географические карты с местами расположения всех ближайших конкурентов, объединив их в 5 больших групп –дошкольный возраст, младшей школьный возраст, средний школьный возраст, старший школьный возраст, студенческие годы. В данной возрастной группе (3,56 лет) единственным конкурентом, работающим в коммерческой среде, для организации «LaStar» является коллектив ДК «Фестивального» «Маленькие звездочки»(рис. 2). Однако географическое положение организаций в достаточной дальности друг от друга, что обеспечивает бесконкурентное завоевание клиентов. Стоит также рассматривать как потенциальных конкурентов все детские сады в ближайшем окружении, так как в них также есть возможность оказания подобных услуг. Анализируя рисунок 3, можно заметить, что насыщенность рынка заметно возросла, как в коммерческой среде, так и некоммерческой. Некоммерческая среда в возрастной группе 69 лет представлена школами, где возможно также и получение внеурочного образования. По месту расположения вокальное объединение «LaStar» конкурирует с 4 организациями коммерческой среды, которые находятся в непосредственной близости друг от друга. Это значит, что следует искать потенциальных потребителей в других районах города.
Рис. 2. География расположения потенциальных конкурентовв возрастной категории «дошкольный возраст»
Рис. 3. География расположения потенциальных конкурентов в возрастной категории «младший школьный возраст»
Возрастная категория 915 лет является самой насыщенной конкурентами (рис.4). Можно сделать вывод, что эта возрастная группа в большинстве вокальных коллективов является лицом всей организации, вследствие чего завоевание клиента становится еще более трудным процессом. Все конкуренты коммерческой среды расположены на центральной улице города Таганрога, а значит, при прочих равных условиях, взаимозаменяемы друг другом.
Рис. 4. География расположения потенциальных конкурентов в возрастной категории «средний школьныйвозраст»
В возрастной категории (1518 лет) число конкурентов коммерческой среды составляет 3 коллектива, причем место расположения их также вцентральной части города (рис.5).
Рис. 5. География расположения потенциальных конкурентов в возрастной категории «старший школьный возраст»
В возрастной группе «студенческие годы» (1825 лет) конкурентами объединения «LaStar» являются 7 коллективов, большинство из которых рассредоточены на более дальние расстояния друг от друга, чем в предыдущей возрастнойгруппе (рис.6).
Рис. 6. География расположения потенциальных конкурентов в возрастной категории «студенческие годы»
Проанализировав все карты по возрастным группам, можно сделать вывод о том, что рынок вокальных услуг имеет большое многообразие потенциальных конкурентов. Более того, исходя из особенностей монополистической конкуренции, которая проявляется поособенному здесь, в виду не развитости сферы услуг, следует отметить, что конкурентным преимуществом является статус (имидж) муниципального учреждения, к которому прикреплена организация. В настоящее время люди испытывают большое доверия к государственным институтам вокальных услуг, а не к коммерческим.Обобщая все вышесказанное, можно предугадать два сценария развития событий для организации «LaStar» (рис.7).
Рис. 7. Сценарии развития событий для организации «LaStar»
В первом случае для устранения конкурентного преимущества соперников необходимо понизить цену оказания услуг этой компании до уровня ближайшего конкурента (1000 руб.).Следует отметить, что такой сценарий развития событий полностью демотивирует сотрудников,так как, работая по сдельной системе оплаты труда, заработная плата опустится на неприемлемо низкий уровень. Второй сценарий развития событий для организации «LaStar» заключается в следующем: оставить стоимость оказания услуг на прежнем уровне, но развивать маркетинговое направление для привлечения еще большего количества клиентов, «сэкономив на масштабе». Из двух возможных векторов развития очевиден выбор второго, как наиболее реалистичногои экономически целесообразного.Таким образом, следующей задачей в рамках исследования является позиционирование организации на рынке вокальных услуг.Студия «LaStar» начала свою деятельность 12 мая 2014 на базе ГДК. Основное направление деятельности –это предоставление образовательных услуг для людей от 3 до 30 лет в сфере вокальной индустрии. Художественный руководитель и специалист по вокалу формируют программу занятий, согласно требованиям рынка вокальных услуг, что позволяет быть участникам коллектива в дальнейшем конкурентоспособными при выборе вокального образования любого направления. Более того, объединение «LaStar» сотрудничает с московскими продюсерами и вокальными студиями, которые проводят различные обучающие форумы, конвенции, семинары. В этом году «LaStar» организует конкурс по вокальному искусству совместно с Анной Фроловой, финалисткой шоу «Голос», на базе детского лагеря. Подобные мероприятия позволяют студии следить за тенденциями в вокальной индустрии и налаживать сотрудничество с крупными, уже занявшими устойчивую позицию на рынке вокальными объединениями.Также важным направлением деятельности организации «LaStar» является создание имиджа компании и продвижения ее бренда на рынке вокальных услуг, что происходит посредством «продажи» готовых номеров для городских концертов и частных мероприятий.Выделенные два направления будут рассматриваться нами как приоритетные с точки зренияформирования стратегических инициатив, а реализовывать их будем посредством инструментов маркетинга. Все вышеизложенное формирует концепции маркетинга в сфере вокальных услуг.Вокальные студии, представленные на рынке г.Таганрога, реализуют оба направления поразному. Далее нами будет рассмотрены инструменты маркетинга, которые используются организациями для привлечения клиентов (табл.8).Таблица 7Инструменты маркетинга в деятельности вокальных студий
Рекламная деятельностьСвязь с общественностьюЛичное продвижениеСтимулирование сбытаПрямой маркетингЦВР+/+
+ГДК+/+
+
ДМ+++++Дворец культуры «Фестивальный»+/+
+
ДДТ+/+
Социальнокультурный центр «Приморский»+/+
«LaStar»+/+++
Анализируя представленные данные, можно сделать вывод о слабом развитии деятельности по личному продвижению и прямому маркетингу в вокальных студиях.Таким образом,в результате исследования было определенно стратегическое направление развития, которое базируется на функции маркетинга. В этой связи, для исследованной организации становится актуальным развитие именно этих направлений, а также совершенствование рекламной деятельности, которая используется на текущий момент не в полном объеме и имеет потенциал роста.
Ссылки на источники1.Ворачек Х. О состоянии «теории маркетинга услуг» //Проблемы теории и практики управления. 2002. № 1 С. 992. Gronroos C. Service management and marketing. West Sussex, 2000.P. 463. Bateson J. Managing services marketing. United States of America, 1995 P. 84. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз / Финансы истатистика, М., 2008 г. –С. 2455. Жданова Д.В. Конкурентная ситуация и разработка сценариев развития вокальной студии на рынке г. Таганрога// Актуальные вопросы развития национальной экономики; материалы Междунар. заоч. науч.практ. конф. (15 апреля 2015г.)/ Перм. гос. нац. исслед. унт. + Пермь. 2015. С. 213 –2216. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент / Учебное пособие, Таганрог: Издво ТТИ ЮФУ, 2010. –С. 122
Жданова Дарья Валерьевнастудентка 3 курса бакалавриата кафедры менеджмента и инновационных технологий Южного федерального университета, г. ТаганрогZhdanova.dar.val@list.ru
Определение конкурентной ситуации и разработка направления стратегического развития организации с использованием инструментария маркетинга
Аннотация. В статье рассмотрены особенности функционирования рынка вокальных услуг г. Таганрога, проанализированы факторы макрои микроокружения. В качестве объекта исследования рассматривается вокальное объединение «LaStar». Проведенный анализ внутренней среды компании позволил выявить конкурентные преимущества и недостатки организации, а построенные карты стратегических группировок –сформировать сценарии развития организации на рынке.В контексте анализа конкурентной среды определены сценарии развития данной организации на рынке услуг и возможные инструменты маркетинга, способствующие их реализации. Ключевые слова:рынокуслуг, маркетинговая политика, факторы внешней и внутренней среды, Swotматрица, конкурентная среда,сценарии развития,инструменты маркетинга.
Развитый рынок, как известно, предполагает не только наличие рынка товаров, но и рынка разнообразных услуг. При этом рынок услуг рассматривается как сфера обмена услугами, которые являются результатом труда организаций непроизводственной сферы. Услуги, как вид экономической деятельности, существуют давно. Понятие «услуги» включает несколько десятков видов деятельности, продукция которых может быть определена как услуга. Анализ различных источников позволил сделать вывод об отсутствии единой позиции в отношении определения данного термина. Вопервых, услугами иногда называют деятельность, не создающую самостоятельного продукта, материального объекта или материальных ценностей. Оно будет неверным в том случае, если услуга заключается в пошиве одежды или изготовлении обуви из материалов, предоставленных заказчиком.Вовторых, услуга определяется как полезное действие, дела, поступки или же действия вообще. Очевидно, что это определение носит общий характер.Втретьих, по определению Р. Малери: «Услуги нематериальные активы, производимые для целей сбыта». По определению, нематериальные активы (или неосязаемые ценности) это ценности, не являющиеся физическими, вещественными объектами, но имеющие стоимостную, денежную оценку[1].Вчетвертых, услуга это процесс, ряд действий. Эти действия могут быть инструментом для производства ценности, они могут создать ценность, но сами не являются самостоятельной ценностью. Если некие действия полезны только для того, кто их производит (например, зарядка по утрам), то вряд ли они могут считаться услугой.Впятых, по мнению К. Гренроса [2],услуга —процесс, включающий серию (или несколько) неосязаемых действий, которые по необходимости происходят при взаимодействии между покупателями и обслуживающим персоналом, физическими ресурсами, системами предприятия —поставщика услуг. Этот процесс направлен на решение проблем покупателя услуги. Данное определение достаточно точно описывает услугу, однако некоторые услуги (косметические, парикмахерские и т.п.) могут быть осязаемыми.В виду отсутствия единого пониманиятермина «услуга», не наблюдается единство свойств и характеристик данного понятия, что определяется целым рядом причин:1. Действия, которые можно назвать услугами, многочисленны и разнообразны, так же как и объекты, на которые направлены эти действия. Часто приобретение товаров сопровождается сопутствующими услугами, и почти каждое приобретение услуг сопровождается сопутствующими товарами.2. Официальная статистика объединяет эти действия в один класс услуг. Исследователи же ищут общее в тех явлениях, которые регистрирует официальная статистика.3. Сложность поиска определения «услуги» заключается в том, что исследователь услуг имеет дело с гибким объектом, границы которого меняются в зависимости от желаний поставщика или потребителя услуги. Материальный товар достаточно легко может стать услугой.В число услуг входят (по классификатору ООН) 160 видов услуг, разделенных на 12 основных разделов:1. Деловые услуги —46 отраслевых видов услуг.2. Услуги связи —25 видов.3. Строительные и инжиниринговые услуги —5 видов.4. Дистрибьюторские услуги —5 видов.5. Общеобразовательные услуги —5 видов.6. Услуги по защите окружающей среды —4 вида.7. Финансовые услуги, включая страхование, —17 видов.8. Услуги по охране здоровья и социальные услуги —4 вида.9. Туризм и путешествия —4 вида.10. Услуги в области организации досуга, культуры и спорта —5 видов.11. Транспортные услуги —33 вида.12. Прочие услуги[3].Рынок услуг в различных отраслях данной сферы в России развит неодинаково. В системе социальнобытового обслуживания, общественного питания, торговле, в рекреационной сфере (в том числе в туризме) рыночные отношения получили наибольшее развитие и формируют эффективный механизм удовлетворения общественных потребностей. Но в таких отраслях, как культура, здравоохранение, образование рыночные отношения не только имеют свою специфику, но и ограниченные возможности. Здесь всегда присутствует значительный нерыночный сектор, в том числе государственные организации и учреждения[4].В настоящее время значительно возрастает объем услуг, специфически присущих рыночной экономике (банковских, финансовых, страховых, риэлтерских, юридических). Увеличился спектр услуг, связанных с управлением и содержанием органов государственной власти, а также правоохранительных органов.Как показывает практика, основополагающую роль в развитии организаций сферы услуг играет маркетинг. Следует отметить, что маркетинговая политика компании, работающей в сфере услуг, значительно отличается от маркетинговой политики компании, работающей с материальновещественными товарами. В связи с этим формируется задача выявления особенностей маркетинга в сфере услуг. Данные особенности будут в первую очередь основаны на особенностях самой услуги. Некоторые особенности, выделенные нами в ходе исследования, представлены ниже:•неосязаемость услуги покупатель затруднен в определении качества услуги до момента ее оказания;•ненакапливаемость услуги –ее нельзя сохранить или складировать как товар, что объясняет высокие издержки производства услуг и расходов на маркетинг услуг;•неотделимость от источника услуги –процесс оказания услуги трудно отделить от производителя, который непосредственно участвует в процессе производства и оказания услуги.В связи с тем, что с товаром невозможно ознакомитьсязаранее в силу перечисленных причин вытекают и особенности маркетинга услуг: покупатель формирует собственное мнение о качестве и своевременности услуг, основываясь лишь на маркетинговых сообщениях. Целями маркетинга услуг в данном аспекте являются: 1.прибыль от услуги и ее рост;2.удовлетворенность покупателей;3.постоянные покупатели;4.увеличение ценности услуги;5.улучшение качества обслуживания (удовлетворенность, заинтересованность и высокая производительность труда служащих).Специфика маркетинга услуг находит отражение и в системе маркетинга. Основными причинами создания особого комплекса маркетинговых коммуникаций в сервисных фирмах являются:
необходимость донести до покупателя услуг высочайшее качество той услуги, которую он собирается приобрести.
участие покупателя в процессе оказания услуги, не менее важном, чем результат.
невозможность хранения услуг требует точных расчетов возможностей предприятия в сфере услуг, согласования их спроса и предложения. Объектом нашего исследования является коммерческая организация в сфере услуг –вокальное объединение «LaStar» в городе Таганроге. Цель исследования –определение маркетинговых приоритетов и инструментов с точки зрения функционирования и развития организации на рынке. Исследование включало в себя следующие этапы:Этап 1. Стратегический анализ:1.Анализ факторов внутреннейи внешнейсреды.2.Составление Swotматрицы.3.Определение общих рыночных характеристик.4.Выявление конкурентной позиции.5.Определение факторов конкурентной борьбы.Этап 2. Разработка стратегических сценариев и формирование вариантов позиционирования организации на рынкеЭтап3.Выбор и обоснование использования маркетингового инструментария в целях повышения конкурентоспособности объединения «LaStar» на рынке вокальных услуг.Детальное описание первого этапа исследования было представлено в публикациях[5].Основными результатами данного этапа являются следующие:
1.Анализ внешней среды (макроокружение) позволил выявить факторы, характеризующие ситуацию организации наконкретном рынке (табл. 1).2.Анализ внешней среды с точки зрения микроокружения организации (рыночная позиция) представлен в таблице 2.3.Анализ внутренней среды по основным срезам дал следующиерезультаты(табл. 3).Таблица 1Анализ факторов внешней среды организации «LaStar» (макроокружение)
ФакторыХарактеристикиЭкономическая компонентаРынок монополистической конкуренции, которая проявляется в наличие множества независимых фирм и покупателей, невысокими барьерами вступления в отрасль, совершенная информированность вступления в отрасль, преимущественно неценовая конкуренция, большую роль играют маркетинговые исследования;упрощенная схема налогообложения.Правовое регулированиеОтношения регулируются на основе Гражданского Кодекса, Закона об авторском праве.Политическая составляющаяВоздействие опосредованное: ввиду признания г.Таганрога культурной столицей юга России.Социальная компонентаТенденция к естественной убыли населения.Технологическая компонентаРазвитие науки и техники уменьшает издержки записи аудио треков, видеоклипов, что влияет на себестоимость оказания услуг.
Таблица 2Анализ факторов внешней средыорганизации «LaStar» (микроокружение)
ФакторыХарактеристикиКлиентыпотребителями на рынке являются люди в возрасте от 3,5 и до 30 лет.Поставщики ресурсовместа аренды помещений (аренда двух классов для занятий в ГДК, аренда сцены и одного класса в ДК «Сокол»);аренда звукозаписывающей студии на базе ДК «Фестивальный».Конкурентыпрямые (вокальные коллективы);косвенные(все виды услуг, которые представлены на рынке в городе Таганроге в сфере организации досуга людей с 3,5 лет до 30 лет).
Таблица 3Анализ внутренней среды организации «LaStar»
ФакторыХарактеристикиКадровый срез•художественный руководитель;•специалист по вокалу.Организационный срез
«Производственный срез»Рассматривается процесс предоставления услуги. С этой точки зрения важны такие параметры, как•наличие аппаратуры для записи живого звука;•имеются в собственности 6 установок для подключения микрофонов в целях исполнения аудио трека вживую;•наличие уже готовой костюмированной одежды для выступления.Маркетинговый срезСтратегия продвижения «продукта» на рынке заключается в акцентирование внимания клиента на профессиональное обучение и дальнейшее содействие в создании карьеры в данной отрасли.Финансовый срезСтруктура средств организации включает в себя только собственные средства в виде звукозаписывающей аппаратуры, портативных микрофонов, специальных колонок, костюмов для участников коллектива.Организационная культураВершина фирменной философии передана в девизе организации: «Мы работаем на результат».
Следующим этапом анализа является SWOTанализ, позволяющий сопоставитьвсе выявленные факторы (табл. 4). Таблица 4Swotматрица
Возможности:1. Улучшение уровня жизни населения.2. Изменение рекламных технологий.3. Снижение цен на оборудование.4. Уход с рынка конкурентов.5. Совершенствование технологий записи.6. Предложение сотрудничества со стороны муниципальных учреждений.Угрозы:1. Изменение вкусовых предпочтений в вокальной индустрии.2. Ожесточение конкуренции за счет основных и косвенных конкурентов.3. Ожесточение законодательства об авторском праве.4. Увеличение налоговых сборов.5. Рост безработицы.6. Ухудшение политической обстановки.Сильные стороны: 1. Отлаженная «сбытовая сеть».2. Достоверный мониторинг рынка.3. Широкий ассортимент предоставляемых услуг.4. Рост оборотных средств.Широкий ассортимент предоставляемых услуг в совокупности с совершенствованием технических возможностей позволит успеть за ростом вокального рынка.Рост личных оборотных средств с муниципальной поддержкой объединения предоставит возможность участвовать в различных обучающих и конкурсных мероприятиях за пределами города и страны.Усиление конкуренция повлияет на выбор «сбытовых сетей» и партнеров.Рост оборотных средств поможет покрыть дополнительные издержки в виду изменения законодательства об авторском праве.Слабые стороны:1. Недостатки в рекламной политике.2.Не полная загруженность групп.3. Неучастие персонала в принятии управленческих решений.4. Отсутствие системы менеджмента в организации.Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки.При повышении уровня жизни населения произойдет увеличение загруженности групп, что в свою очередь положительно мотивирует сотрудников.Появление новых конкурентов ухудшит конкурентную позицию на рынке.Отсутствие системы менеджмента в организации при изменении политической обстановки приведет к потери зарубежных партнеров, что скажется на имидже организации.
На основе полученных результатов был сделан вывод о типе рынка: в данной отрасли сферы услуг преобладает развитая монополистическая конкуренция. В этой связи следующим этапом нашегоисследования был более тщательный анализ конкурентной среды с точки зрения выявления ближайших конкурентов и определения конкурентных преимуществ организации.В ходе анализа была использована методика построения карты стратегических группировок[6].Группировка проводилась по нескольким параметрам, в частности: «ценавозраст», перспективностьцеленаправленность, ассортимент предоставляемых услуг, «география места расположения».Условная группировка, согласно месту географического прикрепления конкурентов дала следующие количественные и качественные результаты (табл.5 и 6).
Таблица 5Количественный анализ конкурентной среды
Вид конкурентовУсловное наименование группы конкурентовКоличествоПрямые конкурентыГородской Дом Культуры1Дворец Молодежи1ДК Металлургов1Дворец культуры Фестивальный1Дом Детского Творчества1Социальнокультурный центр «Приморский»1Центр внешкольной работы1
Общее количество7Косвенные конкурентыТанцевальные студии8Студии театрального искусства7Художественные школы3Спортивные секции (включая фитнесс студии), интеллектуальные игры32Внеурочное образование87Музыкальные школы3
Общее количество140
Таблица 6
Качественный анализ конкурентной среды для организации «LaStar»
Возрастная группаОсобенности группыГлавный конкурентгруппы3,56 летодин конкурент, работающий в коммерческой среде;географическое положение организаций в достаточной дальности друг от друга, что обеспечивает бесконкурентное завоевание клиентов;детские сады как потенциальные конкуренты, так как в них также есть возможность оказания подобных услугколлектив ДК «Фестивального» «Маленькие звездочки»69 летнасыщенность рынка заметно возросла;некоммерческая среда представлена школами, где возможно также и получение внеурочного образования;«LaStar» конкурирует с 4 организациями коммерческой среды, которые находятся в непосредственной близости друг от другаколлектив ГДК «Корольки»915 летвозрастная категория является самой насыщенной конкурентами;все конкуренты коммерческой среды расположены на центральной улице города Таганрогаколлектив ГДК «Корольки»1518 летчисло конкурентов коммерческой среды составляет 3 коллектива, причем место расположения их также в центральной части городаколлектив ДК «Фестивального» «Стиль»1825 летв группе конкурентамиявляются 7 коллективов, большинство из которых рассредоточены на более дальние расстояния друг от друга, чем в предыдущей возрастной группеКоллектив ГДК «Талисман»
Принимая во внимания достаточно малую площадь г.Таганрога, первостепенным признаком для группировки конкурентов стал признак «ценавозраст», а не место расположения (рис 1).
Рис. 1. Группировка прямых конкурентов по признаку «ценавозраст»
Изучая стратегическую карту по признаку «ценавозраст», был сформулирован вывод, что при прочих равных условиях, главным недостатком организации «LaStar» является высокая цена предоставляемых услуг относительно других коллективов.Несмотря на высокую стоимость оказания вокальных услуг в анализируемой организации, «LaStar» имеет преимущества относительно других вокальных коллективов, оправдывая эту стоимость. Сравнительная характеристика представлена в таблице 7, составленной на основе экспертных оценок.
Таблица 7Сравнительная характеристика прямых конкурентов организации «LaStar»
ОрганизацияЦена услугВозрастЦеленаправленность (тип)Ассортимент оказанных услугЛюбительскийПрофессиональныйСмешанныйГородской дом культуры (ГДК)Беспл1827 летПол: муж
+Студия песни «Арго»Беспл1418 лет
+Вокальный ансамбль «Солнечный город»Беспл512 лет,1825 летПол: жен
+Образцовый театр песни «Корольки», «Талисман»1500 руб.3,55 лет,69 лет,1014 лет, 1517 лет,1830 лет
+
Эстрадное вокальное объединение «LaStar»Окончание табл.7
ОрганизацияЦена услугВозрастЦеленаправленность (тип)Ассортимент оказанных услугЛюбительскийПрофессиональныйСмешанныйДворец молодежи (ДМ)
Беспл1830 лет+
Коллектив народной песни «Забава»,Беспл2045 лет
+Хор «Лик»Дворец культуры «Фестивальный»1000512 лет
+Образцовый вокальный ансамбль «Маленькие звёздочки»10001624 лет
+Народный вокальный ансамбль «СТИЛЬ»10001624 лет
+Народный коллектив вокальный ансамбль «Изабель»Дом Детского Творчества(ДДТ)500617 лет+
Вокальноинструментальные ансамбли (3 коллектива)Социальнокультурный центр «Приморский»Беспл.2535 лет+
Группа «Кит»Центр внешкольной работы (ЦВР)Беспл.612 лет
+Вокальный ансамбль «Жарптица»Беспл.814 лет
+Образцовый театр эстрадной песни «Менестрели»
Эстрадное вокальное объединение «LaStar» является единственной представленной в городе Таганроге организацией, которая нацелена на профессиональное обучение ее клиентов и содействие в дальнейшем продвижении по выбранной карьере. Для более детального изучения конкурентов и нахождения других конкурентных преимуществ или недостатков мы составили географические карты с местами расположения всех ближайших конкурентов, объединив их в 5 больших групп –дошкольный возраст, младшей школьный возраст, средний школьный возраст, старший школьный возраст, студенческие годы. В данной возрастной группе (3,56 лет) единственным конкурентом, работающим в коммерческой среде, для организации «LaStar» является коллектив ДК «Фестивального» «Маленькие звездочки»(рис. 2). Однако географическое положение организаций в достаточной дальности друг от друга, что обеспечивает бесконкурентное завоевание клиентов. Стоит также рассматривать как потенциальных конкурентов все детские сады в ближайшем окружении, так как в них также есть возможность оказания подобных услуг. Анализируя рисунок 3, можно заметить, что насыщенность рынка заметно возросла, как в коммерческой среде, так и некоммерческой. Некоммерческая среда в возрастной группе 69 лет представлена школами, где возможно также и получение внеурочного образования. По месту расположения вокальное объединение «LaStar» конкурирует с 4 организациями коммерческой среды, которые находятся в непосредственной близости друг от друга. Это значит, что следует искать потенциальных потребителей в других районах города.
Рис. 2. География расположения потенциальных конкурентовв возрастной категории «дошкольный возраст»
Рис. 3. География расположения потенциальных конкурентов в возрастной категории «младший школьный возраст»
Возрастная категория 915 лет является самой насыщенной конкурентами (рис.4). Можно сделать вывод, что эта возрастная группа в большинстве вокальных коллективов является лицом всей организации, вследствие чего завоевание клиента становится еще более трудным процессом. Все конкуренты коммерческой среды расположены на центральной улице города Таганрога, а значит, при прочих равных условиях, взаимозаменяемы друг другом.
Рис. 4. География расположения потенциальных конкурентов в возрастной категории «средний школьныйвозраст»
В возрастной категории (1518 лет) число конкурентов коммерческой среды составляет 3 коллектива, причем место расположения их также вцентральной части города (рис.5).
Рис. 5. География расположения потенциальных конкурентов в возрастной категории «старший школьный возраст»
В возрастной группе «студенческие годы» (1825 лет) конкурентами объединения «LaStar» являются 7 коллективов, большинство из которых рассредоточены на более дальние расстояния друг от друга, чем в предыдущей возрастнойгруппе (рис.6).
Рис. 6. География расположения потенциальных конкурентов в возрастной категории «студенческие годы»
Проанализировав все карты по возрастным группам, можно сделать вывод о том, что рынок вокальных услуг имеет большое многообразие потенциальных конкурентов. Более того, исходя из особенностей монополистической конкуренции, которая проявляется поособенному здесь, в виду не развитости сферы услуг, следует отметить, что конкурентным преимуществом является статус (имидж) муниципального учреждения, к которому прикреплена организация. В настоящее время люди испытывают большое доверия к государственным институтам вокальных услуг, а не к коммерческим.Обобщая все вышесказанное, можно предугадать два сценария развития событий для организации «LaStar» (рис.7).
Рис. 7. Сценарии развития событий для организации «LaStar»
В первом случае для устранения конкурентного преимущества соперников необходимо понизить цену оказания услуг этой компании до уровня ближайшего конкурента (1000 руб.).Следует отметить, что такой сценарий развития событий полностью демотивирует сотрудников,так как, работая по сдельной системе оплаты труда, заработная плата опустится на неприемлемо низкий уровень. Второй сценарий развития событий для организации «LaStar» заключается в следующем: оставить стоимость оказания услуг на прежнем уровне, но развивать маркетинговое направление для привлечения еще большего количества клиентов, «сэкономив на масштабе». Из двух возможных векторов развития очевиден выбор второго, как наиболее реалистичногои экономически целесообразного.Таким образом, следующей задачей в рамках исследования является позиционирование организации на рынке вокальных услуг.Студия «LaStar» начала свою деятельность 12 мая 2014 на базе ГДК. Основное направление деятельности –это предоставление образовательных услуг для людей от 3 до 30 лет в сфере вокальной индустрии. Художественный руководитель и специалист по вокалу формируют программу занятий, согласно требованиям рынка вокальных услуг, что позволяет быть участникам коллектива в дальнейшем конкурентоспособными при выборе вокального образования любого направления. Более того, объединение «LaStar» сотрудничает с московскими продюсерами и вокальными студиями, которые проводят различные обучающие форумы, конвенции, семинары. В этом году «LaStar» организует конкурс по вокальному искусству совместно с Анной Фроловой, финалисткой шоу «Голос», на базе детского лагеря. Подобные мероприятия позволяют студии следить за тенденциями в вокальной индустрии и налаживать сотрудничество с крупными, уже занявшими устойчивую позицию на рынке вокальными объединениями.Также важным направлением деятельности организации «LaStar» является создание имиджа компании и продвижения ее бренда на рынке вокальных услуг, что происходит посредством «продажи» готовых номеров для городских концертов и частных мероприятий.Выделенные два направления будут рассматриваться нами как приоритетные с точки зренияформирования стратегических инициатив, а реализовывать их будем посредством инструментов маркетинга. Все вышеизложенное формирует концепции маркетинга в сфере вокальных услуг.Вокальные студии, представленные на рынке г.Таганрога, реализуют оба направления поразному. Далее нами будет рассмотрены инструменты маркетинга, которые используются организациями для привлечения клиентов (табл.8).Таблица 7Инструменты маркетинга в деятельности вокальных студий
Рекламная деятельностьСвязь с общественностьюЛичное продвижениеСтимулирование сбытаПрямой маркетингЦВР+/+
+ГДК+/+
+
ДМ+++++Дворец культуры «Фестивальный»+/+
+
ДДТ+/+
Социальнокультурный центр «Приморский»+/+
«LaStar»+/+++
Анализируя представленные данные, можно сделать вывод о слабом развитии деятельности по личному продвижению и прямому маркетингу в вокальных студиях.Таким образом,в результате исследования было определенно стратегическое направление развития, которое базируется на функции маркетинга. В этой связи, для исследованной организации становится актуальным развитие именно этих направлений, а также совершенствование рекламной деятельности, которая используется на текущий момент не в полном объеме и имеет потенциал роста.
Ссылки на источники1.Ворачек Х. О состоянии «теории маркетинга услуг» //Проблемы теории и практики управления. 2002. № 1 С. 992. Gronroos C. Service management and marketing. West Sussex, 2000.P. 463. Bateson J. Managing services marketing. United States of America, 1995 P. 84. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз / Финансы истатистика, М., 2008 г. –С. 2455. Жданова Д.В. Конкурентная ситуация и разработка сценариев развития вокальной студии на рынке г. Таганрога// Актуальные вопросы развития национальной экономики; материалы Междунар. заоч. науч.практ. конф. (15 апреля 2015г.)/ Перм. гос. нац. исслед. унт. + Пермь. 2015. С. 213 –2216. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент / Учебное пособие, Таганрог: Издво ТТИ ЮФУ, 2010. –С. 122
