Внедрение проектного управления на предприятии и измерение эффективности процессов управления проектами
Е.
Н. СкоревБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Скорев
Е.
Н. Внедрение проектного управления на предприятии и измерение эффективности процессов управления проектами // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2016. – Т. 15. – С.
1016–1020. – URL:
http://e-koncept.ru/2016/96118.htm.
Аннотация. Внедрение подходов проектного управления в деятельность предприятий особенно актуально в связи с возрастающими требованиями конкурентной среды. Все большее количество предприятий прибегает к инновационным подходам проектного менеджмента, для чего создают внутрикорпоративные стандарты управления на их основе и стремятся повысить эффективность процессов управления за счет ее постоянного измерения, анализа и, как следствие, их реинжиниринга.
Ключевые слова:
корпоративный стандарт управления проектами, проектный менеджмент, эффективность системы управления проектами, измерение эффективности процессов управления проектами
Текст статьи
Скорев Евгений Николаевич,к.э.н., доцент кафедры «Экономика, учет и анализ», ФГБОУ ВО РГУПС, г. РостовнаДонуS_Jon@mail.ru
Внедрение проектного управления на предприятии и измерение эффективности процессов управления проектами
Аннотация. Внедрение подходов проектного управления в деятельность предприятий особенно актуально в связи с возрастающими требованиями конкурентной среды. Все большее количество предприятий прибегает к инновационным подходам проектного менеджмента для чего создает внутрикорпоративные стандарты управления на их основе и стремится повысить эффективность процессов управления за счет ее постоянного измерения, анализа, и, как следствие, их реинжиниринга.Ключевые слова: корпоративный стандарт управления проектами, проектный менеджмент, эффективность системы управления проектами, измерение эффективности процессов управления проектами.
В период инновационного развития экономики и общества все большее количество организаций переходит от процессноориентированного менеджмента в управлении предприятием к проектноориентированному. Проектный подход в управлении бизнесом начинают использовать не только организации, основной сферой деятельности которых является реализация проектов (информационнокоммуникационные технологии, машиностроение, строительство и т.п.), но и некоторые организации, деятельность которых ранее не была связана с проектами, например, представители финансового сектора, внедряющие проектное управление для разработки и продвижения на рынок новых финансовых продуктов, или рекламные агентства, выполнившие реинжиниринг бизнеспроцессов и реализующие каждую новую рекламную кампанию как новый проект.Для успешного и эффективного управления проектами большинство предприятий прибегают к трансформации собственной (устоявшейся) системы менеджмента в систему управления проектами, построенную на базе лучших мировых практик в управлении проектами, аккумулированных в международных или национальных стандартах. Рамочные стандарты управления корпоративными проектами в методологической части, как правило, имеют основу, которая определяется положениями достаточно общего характера. К подобным документам относится стандарты Американского института управления проектами (PMI) –Project Management Body of Knowledge (PMBoK), признаваемый предприятиями стандартом международного уровня, ISO 10006:1997 юридически закрепивший ряд наиболее фундаментальных концепций методик документа PMBoK, а также ICB (International Competence Baseline) IPMA (описывает требования к компетенциям профессионалов в сфере проектного управления на международном уровне), PRINCE2 –PRojects IN Controlled Environments 2 (разработан в 90х годах в Великобритании) и японский стандарт управления проектами A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M).Российские (национальные стандарты) в сфере проектного менеджмента представлены следующими регламентными документами: «ГОCТ P 548692011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», «ГОCТ P 548702011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» и «ГОСТ Р 548712011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».В соответствии с положениями PMBoK проектный менеджмент построен на процессах управления, разделенных на пять групп [2]: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и управление и завершение проекта. При этом PMBoK детализирует подходы к проектному менеджменту, т.е. выделяет и описывает организационные структуры, входы и выходы процессов управления, области знаний и т.д. В тоже время ГОСТ Р 548692011 определяет следующие функциональные области проектного управления: управление временем; управление содержанием; управление затратами; управление рисками; управление персоналом; управление заинтересованными сторонами; управление поставками; управление качеством; управление обменом информации; управление интеграцией.В процессе выполнения проектов, которые управляются на базе рамочных стандартов многие, многие компании неизбежно переходят к управлению по корпоративным стандартам, смысл и содержание которых состоит в их детализации и специализации.Введение в корпоративный стандарт только тех методик, которые имеют отношение к проектному управлению именно на этом предприятии и ориентированных, прежде всего, на реальную деятельность этого предприятия принято называть специализацией. Это означает, что необходимо определить четкие границы деятельности, которая относится к управлению проектами данного предприятия. Реалии предприятия необходимо определить в четко сформулированных понятиях и положениях, измеримых индикаторах деятельности, методиках и т.п. Из этого следует, что корпоративный стандарт должен включать классификацию и описание проектов организации, организационные структуры и участников проекта, принципы их участия в проектах; правила, регламентирующие работу персонала в проектах; а также процессы управления проектами, которые образуют процедуры (функции) управления.Основной объем стандарта состоит из документационного обеспечения этих процедур. Следовательно, под стандартом уровня предприятия или корпоративной методологией управления проектами понимается множество взаимосвязанных документов, устанавливающих правила и регламенты, определяющие как нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами: какие шаблоны использовать для этого, в какие сроки и в какой последовательности. Количество таких документов определяется уровнем детализации стандарта. На рисунке представлена структура и взаимосвязь пакетов документов корпоративного стандарта, регламентирующего управление проектами на предприятии.
Рисунок 1 –Структура и взаимосвязь пакетов документов
Таким образом, корпоративные (специализированные) стандарты разрабатываются, как правило, когда компания определяет свою уникальность и проектноориентированность: так как любая проектноориентированная компания в своем роде уникальна, то ее проектная деятельность предполагает и уникальный набор инструментов, шаблонов и правил организации проектной деятельности.Корпоративный стандарт управления проектами тесно связан с системой менеджмента качества и должен быть интегрированв стандарты качества, применяемые на предприятии. В идеальных условиях корпоративный стандарт необходимо разрабатывать, как один из разделов системы менеджмента качества на предприятии. Что в свою очередь повысит эффективность системы менеджмента предприятия в целом.Систему управления проектами дает менеджеру проекта и его команде структуру управления, группы процессов, модели принятия решений и комплекс инструментов для эффективного управления проектом, параллельно с этим осуществляя поддержку и контроль проекта.Следующим этапом развития проектноориентированного управления на предприятиях является разработка корпоративной системы управления проектами (КСУП), которая образуется путем автоматизации процессов управления проектами и их функций со средствами их автоматизации.Информационная система управления проектами (ИСУП) состоит из комплекса взаимосвязанных элементов, таких как: специализированное программное обеспечение, аппаратные средства, нормативное и методологическое документационное обеспечение проектного менеджмента. Такие образом, этот организационнотехнологический аппарат направлен на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления корпоративными проектами.К основным разделам деятельность проектного управления, которые необходимо автоматизировать относятся:Непосредственно, управление проектами, которое в самом узком понимании является объемногокалендарным или календарноресурсным планированием.Бюджетирование проекта и управление им.Управление документационным обеспечениям проекта от фазы инициации и довершения проекта.Управление коммуникационными процессами в проектах, включая процессы распространения и согласования проектных документов.Необходимость автоматизации процессов проектного управления обуславливается также тем, что процессы носят итеративный характер. Например, по причине возникновения изменений в проекте формирование плана управления проектом происходит через последовательное, поэтапное уточнение фактически на каждой из фаз его жизненного цикла. Такой процесс непрерывного уточнения состоит из итерационного обоснования и детализации плана проекта в процессе аккумулирования специфичных и более детальных сведений и уточненных оценок. Последовательное уточнение позволяет команде управления проектом определять фронт работ и осуществлять управление ими на более детальном уровне по мере развития проекта.Управление проектами –это комплексная, системная деятельность, в рамках выполнения которой необходимо, чтобы каждый из процессов управления продуктом или проектом, был соответствующим образом взаимосвязан и согласован с другими процессами с целью упрощения взаимодействия и координации. Действия, выполняемые во время исполнения одного процесса, как правило, оказывают влияние на сам процесс и процессы, которые с ним связаны. Для обеспечения эффективного администрирования проектов необходимо непрерывно управлять подобными взаимодействиями с целью удовлетворения требованиям результатов проекта. С целью достижения требуемого результата в ряде условий процесс необходимо выполнить несколько раз. Каждый процесс, также как и группа процессов управления проектом, образует на выходе определенные результаты. Связь между процессами осуществляется посредством произведенных выходов. Продукт одного процесса, в большинстве случае, является ресурсом для другого процесса или становится поставляемым продуктом проекта или его фазы. Процессы управления проектом накладываются друг на друга и выполняются на протяжении всего жизненногоцикла проекта.Именно эти особенности процессов проектного управления определяет необходимость внедрения ИСУП для контроля и аккумулирования результатов (выходов) процессов и автоматической их переда на входы взаимосвязанных процессов и моделирования планов управления проектом в заданных условиях для разработки оптимальных управленческих решений.Основной эффект от использования информационной системы управления проектами достигается за счет:наличия инструментов регламентирования процедур управления;расчета и анализа инвестиционной эффективности;наличия проработанных инструментов расчета стоимостных, временных и ресурсных параметров проектов;централизованного хранение информации по планам управления работ, ресурсам и финансами проекта;оперативного анализа влияний на план проекта при изменениях в ресурсном обеспечении, финансировании и расписании работ;регламентации контрольных процедур выполнения проекта;управления, учета и анализа рисков проекта;наличия возможности контроля качества работ, учета и анализа показателей качества;контроля и управления контрактами и поставками в рамках проекта;определения и регламентации коммуникационных потоков при выполнении проекта;оперативного создания отчетов по выполняемому проекту;создания базы знаний и архивапроектов.После разработки и внедрения корпоративной методологии, а также автоматизации проектной деятельности в компании приходит понимание необходимости измерения эффективности процессов проектного управления.Эффективность корпоративной методологии управления проектамикаждого отдельного предприятия измеряется как разница между выгодами, которая она приносит, и расходами на ее создание и развитие.Существует всего три базовых индикатора, с помощью которых можно оптимизировать применение проектного менеджмента: время, стоимость и качество работ.Эффективность проектной деятельности предприятия в количественном выражении может выполняться с помощью сравнительного анализа тенденций изменения следующих параметров:отклонения по затратам проекта, вызванные экономией или перерасходом;отклонения в графике проекта, т.е. сдвиги в расписании, связанные с опережением или задержкой в выполнении работ;эффективность реагирования рабочей группы проекта на появляющиеся проблемы, количество незакрытых проблем;устранение недостатков, обнаруженных при оценке качества, эффективность рабочей группы проекта по работе с недостатками, выявленными в процесс его исполнения;определение всех участников группы проекта, команды управления проектом, уровень ее укомплектованности.Основной особенностью построения процессов предприятия выполняющего проекты является их типовая структура и стандартные ограничения по времени исполнения, стоимости работ проекта и по качеству продукта проекта, которые могут применены при определении индикатора проектной деятельности, который характеризует процессы проекта посредством оценки выявленных отклонений [1] по качеству, срокам и затратам.Значения перечисленных отклонений вычисляются на основании шкалы, которую для себя разрабатывает каждое предприятия, дающей возможность классификации отклонения по тяжести их последствий, на пример: без потерь, плановые, допустимые, нежелательные и критическиепотери.При этом отклонения ключевых индикаторов для проектного менеджмента ранжируются по уровню тяжести последствий, что способствует формированию и принятию эффективных управленческих решений по корректировке параметров проекта. Этот факт является достоинством приведенного метода.Однако необходимо измерять не только эффективность проектного управления в целом, но и эффективность и стоимость каждого процесса в рамках системы проектного менеджмента. Данная методика не дает представления об эффективности выполнения каждого процесса из системы управления проектами. Для выполнения работ по оценке и анализу эффективности бизнеспроцессов корпоративной методологии управления проектами следует определить:объект оценки, т.е. операции, подпроцессы, процессы в целом, группы процессов;показатели, по которым будет производиться оценка;методы расчета и сравнения индикаторов эффективности процесса с показателями эффективности.Ориентация на процесс дает возможность использовать такие характеристики, как стоимость процесса, его длительность, качество выхода (продукта) процесса, содержание и качество результатов этапов процесса (в разрезе операций), сложность или фрагментарность, универсальность и согласованность его схемы, эффективность управления бизнеспроцессом и т.д.В связи с чем при формировании характеристик для каждого из процессов следует рассматривать характеристики их следующих категорий: стоимостные характеристики (например, затраты на процесс, операцию и т.д.); временные показатели (например, время выполнения операции); показатели качества, т.е. количество отклонений процесса или его дефектов.Характеристики процесса, выражаемые в виде финансовых затрат, дают возможность выполнения оценки ресурсов, необходимых для реализации бизнеспроцесса, в т.ч. материальные, человеческие и другие ресурсы. В данном случае применим метод функциональностоимостного анализа (ФСА), суть которого состоит в расчете и анализе затрат в разрезе этапов деятельности, позволяющий определить необходимые затраты на выполнение каждого процесса в разрезе подпроцессов и функций, а также учитывающий необходимое количество итераций процесса в каждом из проектов.Базовой характеристикой, связанность с продолжительностью процессов, является индикатор, называемый Manufacturing Cycle Effectiveness (эффективность производственного или операционного цикла), значение которого определяется, как отношение суммы длительностей выполнения всех этапов бизнеспроцесса к продолжительности общего его цикла.Характеристики качества продукта процесса индивидуальны для каждого проектноориентированного предприятия. Среди них общими могут быть следующие: степень соответствия результата процесса эталону, количество отклонений (количество выявленных рисков при моделировании), качество планирования и т.д.Уровень фрагментарности или сложности характеризует организационную сложность процесса, которая определяется количеством подразделений предприятия и работников, в него вовлеченных. Чем меньше уровень сложности процесса, тем выше его качество и меньше цикл его выполнения.Проведение оценки согласованности и компактности схемы бизнеспроцесса выполняется исходя из следующих характеристик:количество входов и выходов (чем меньше, тем эффективнее);количество процедур (оптимальным количеством для эффективной управляемости является от 7 до 11 процедур);количество предполагаемых исключений, т.к. каждое отклонение является угрозой управляемости бизнеспроцесса. Показателем степени эффективности управления бизнеспроцессами предприятия является уровень соответствия его продукта поставленной цели, для достижения которой он выполняется; показателями эффективности управления каждой из процедур является минимизация количества действий, схемы которых четко определены и утверждены; разброс показателей длительности выполнения всех действий в рамках каждой из процедур. Данный подход позволяет оценить эффективность каждого бизнеспроцесса в системе процессов управления проектами предприятия, что на наш взгляд положительно влияет на оценку эффективности КСУП в целом.Таким образом, внедрение методологии проектного управления на предприятии на базе стандартов управления проектами позволяет повысить уровень прозрачности и управляемости компании при одновременном ведении нескольких крупных проектов, повысить эффективное управлениепроектами любой сложности и определить систему мотивации членов команды управления проектами.
Ссылки на источники1.Ципес Г. Л., Товб А. С. Как жить с отклонениями, или Риски, проблемы, изменения // Директор информационной службы, 2001, № 4, 5. 2.Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство PMBOK). –Project Management Institute, 2014.
Внедрение проектного управления на предприятии и измерение эффективности процессов управления проектами
Аннотация. Внедрение подходов проектного управления в деятельность предприятий особенно актуально в связи с возрастающими требованиями конкурентной среды. Все большее количество предприятий прибегает к инновационным подходам проектного менеджмента для чего создает внутрикорпоративные стандарты управления на их основе и стремится повысить эффективность процессов управления за счет ее постоянного измерения, анализа, и, как следствие, их реинжиниринга.Ключевые слова: корпоративный стандарт управления проектами, проектный менеджмент, эффективность системы управления проектами, измерение эффективности процессов управления проектами.
В период инновационного развития экономики и общества все большее количество организаций переходит от процессноориентированного менеджмента в управлении предприятием к проектноориентированному. Проектный подход в управлении бизнесом начинают использовать не только организации, основной сферой деятельности которых является реализация проектов (информационнокоммуникационные технологии, машиностроение, строительство и т.п.), но и некоторые организации, деятельность которых ранее не была связана с проектами, например, представители финансового сектора, внедряющие проектное управление для разработки и продвижения на рынок новых финансовых продуктов, или рекламные агентства, выполнившие реинжиниринг бизнеспроцессов и реализующие каждую новую рекламную кампанию как новый проект.Для успешного и эффективного управления проектами большинство предприятий прибегают к трансформации собственной (устоявшейся) системы менеджмента в систему управления проектами, построенную на базе лучших мировых практик в управлении проектами, аккумулированных в международных или национальных стандартах. Рамочные стандарты управления корпоративными проектами в методологической части, как правило, имеют основу, которая определяется положениями достаточно общего характера. К подобным документам относится стандарты Американского института управления проектами (PMI) –Project Management Body of Knowledge (PMBoK), признаваемый предприятиями стандартом международного уровня, ISO 10006:1997 юридически закрепивший ряд наиболее фундаментальных концепций методик документа PMBoK, а также ICB (International Competence Baseline) IPMA (описывает требования к компетенциям профессионалов в сфере проектного управления на международном уровне), PRINCE2 –PRojects IN Controlled Environments 2 (разработан в 90х годах в Великобритании) и японский стандарт управления проектами A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M).Российские (национальные стандарты) в сфере проектного менеджмента представлены следующими регламентными документами: «ГОCТ P 548692011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», «ГОCТ P 548702011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» и «ГОСТ Р 548712011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».В соответствии с положениями PMBoK проектный менеджмент построен на процессах управления, разделенных на пять групп [2]: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и управление и завершение проекта. При этом PMBoK детализирует подходы к проектному менеджменту, т.е. выделяет и описывает организационные структуры, входы и выходы процессов управления, области знаний и т.д. В тоже время ГОСТ Р 548692011 определяет следующие функциональные области проектного управления: управление временем; управление содержанием; управление затратами; управление рисками; управление персоналом; управление заинтересованными сторонами; управление поставками; управление качеством; управление обменом информации; управление интеграцией.В процессе выполнения проектов, которые управляются на базе рамочных стандартов многие, многие компании неизбежно переходят к управлению по корпоративным стандартам, смысл и содержание которых состоит в их детализации и специализации.Введение в корпоративный стандарт только тех методик, которые имеют отношение к проектному управлению именно на этом предприятии и ориентированных, прежде всего, на реальную деятельность этого предприятия принято называть специализацией. Это означает, что необходимо определить четкие границы деятельности, которая относится к управлению проектами данного предприятия. Реалии предприятия необходимо определить в четко сформулированных понятиях и положениях, измеримых индикаторах деятельности, методиках и т.п. Из этого следует, что корпоративный стандарт должен включать классификацию и описание проектов организации, организационные структуры и участников проекта, принципы их участия в проектах; правила, регламентирующие работу персонала в проектах; а также процессы управления проектами, которые образуют процедуры (функции) управления.Основной объем стандарта состоит из документационного обеспечения этих процедур. Следовательно, под стандартом уровня предприятия или корпоративной методологией управления проектами понимается множество взаимосвязанных документов, устанавливающих правила и регламенты, определяющие как нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами: какие шаблоны использовать для этого, в какие сроки и в какой последовательности. Количество таких документов определяется уровнем детализации стандарта. На рисунке представлена структура и взаимосвязь пакетов документов корпоративного стандарта, регламентирующего управление проектами на предприятии.
Рисунок 1 –Структура и взаимосвязь пакетов документов
Таким образом, корпоративные (специализированные) стандарты разрабатываются, как правило, когда компания определяет свою уникальность и проектноориентированность: так как любая проектноориентированная компания в своем роде уникальна, то ее проектная деятельность предполагает и уникальный набор инструментов, шаблонов и правил организации проектной деятельности.Корпоративный стандарт управления проектами тесно связан с системой менеджмента качества и должен быть интегрированв стандарты качества, применяемые на предприятии. В идеальных условиях корпоративный стандарт необходимо разрабатывать, как один из разделов системы менеджмента качества на предприятии. Что в свою очередь повысит эффективность системы менеджмента предприятия в целом.Систему управления проектами дает менеджеру проекта и его команде структуру управления, группы процессов, модели принятия решений и комплекс инструментов для эффективного управления проектом, параллельно с этим осуществляя поддержку и контроль проекта.Следующим этапом развития проектноориентированного управления на предприятиях является разработка корпоративной системы управления проектами (КСУП), которая образуется путем автоматизации процессов управления проектами и их функций со средствами их автоматизации.Информационная система управления проектами (ИСУП) состоит из комплекса взаимосвязанных элементов, таких как: специализированное программное обеспечение, аппаратные средства, нормативное и методологическое документационное обеспечение проектного менеджмента. Такие образом, этот организационнотехнологический аппарат направлен на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления корпоративными проектами.К основным разделам деятельность проектного управления, которые необходимо автоматизировать относятся:Непосредственно, управление проектами, которое в самом узком понимании является объемногокалендарным или календарноресурсным планированием.Бюджетирование проекта и управление им.Управление документационным обеспечениям проекта от фазы инициации и довершения проекта.Управление коммуникационными процессами в проектах, включая процессы распространения и согласования проектных документов.Необходимость автоматизации процессов проектного управления обуславливается также тем, что процессы носят итеративный характер. Например, по причине возникновения изменений в проекте формирование плана управления проектом происходит через последовательное, поэтапное уточнение фактически на каждой из фаз его жизненного цикла. Такой процесс непрерывного уточнения состоит из итерационного обоснования и детализации плана проекта в процессе аккумулирования специфичных и более детальных сведений и уточненных оценок. Последовательное уточнение позволяет команде управления проектом определять фронт работ и осуществлять управление ими на более детальном уровне по мере развития проекта.Управление проектами –это комплексная, системная деятельность, в рамках выполнения которой необходимо, чтобы каждый из процессов управления продуктом или проектом, был соответствующим образом взаимосвязан и согласован с другими процессами с целью упрощения взаимодействия и координации. Действия, выполняемые во время исполнения одного процесса, как правило, оказывают влияние на сам процесс и процессы, которые с ним связаны. Для обеспечения эффективного администрирования проектов необходимо непрерывно управлять подобными взаимодействиями с целью удовлетворения требованиям результатов проекта. С целью достижения требуемого результата в ряде условий процесс необходимо выполнить несколько раз. Каждый процесс, также как и группа процессов управления проектом, образует на выходе определенные результаты. Связь между процессами осуществляется посредством произведенных выходов. Продукт одного процесса, в большинстве случае, является ресурсом для другого процесса или становится поставляемым продуктом проекта или его фазы. Процессы управления проектом накладываются друг на друга и выполняются на протяжении всего жизненногоцикла проекта.Именно эти особенности процессов проектного управления определяет необходимость внедрения ИСУП для контроля и аккумулирования результатов (выходов) процессов и автоматической их переда на входы взаимосвязанных процессов и моделирования планов управления проектом в заданных условиях для разработки оптимальных управленческих решений.Основной эффект от использования информационной системы управления проектами достигается за счет:наличия инструментов регламентирования процедур управления;расчета и анализа инвестиционной эффективности;наличия проработанных инструментов расчета стоимостных, временных и ресурсных параметров проектов;централизованного хранение информации по планам управления работ, ресурсам и финансами проекта;оперативного анализа влияний на план проекта при изменениях в ресурсном обеспечении, финансировании и расписании работ;регламентации контрольных процедур выполнения проекта;управления, учета и анализа рисков проекта;наличия возможности контроля качества работ, учета и анализа показателей качества;контроля и управления контрактами и поставками в рамках проекта;определения и регламентации коммуникационных потоков при выполнении проекта;оперативного создания отчетов по выполняемому проекту;создания базы знаний и архивапроектов.После разработки и внедрения корпоративной методологии, а также автоматизации проектной деятельности в компании приходит понимание необходимости измерения эффективности процессов проектного управления.Эффективность корпоративной методологии управления проектамикаждого отдельного предприятия измеряется как разница между выгодами, которая она приносит, и расходами на ее создание и развитие.Существует всего три базовых индикатора, с помощью которых можно оптимизировать применение проектного менеджмента: время, стоимость и качество работ.Эффективность проектной деятельности предприятия в количественном выражении может выполняться с помощью сравнительного анализа тенденций изменения следующих параметров:отклонения по затратам проекта, вызванные экономией или перерасходом;отклонения в графике проекта, т.е. сдвиги в расписании, связанные с опережением или задержкой в выполнении работ;эффективность реагирования рабочей группы проекта на появляющиеся проблемы, количество незакрытых проблем;устранение недостатков, обнаруженных при оценке качества, эффективность рабочей группы проекта по работе с недостатками, выявленными в процесс его исполнения;определение всех участников группы проекта, команды управления проектом, уровень ее укомплектованности.Основной особенностью построения процессов предприятия выполняющего проекты является их типовая структура и стандартные ограничения по времени исполнения, стоимости работ проекта и по качеству продукта проекта, которые могут применены при определении индикатора проектной деятельности, который характеризует процессы проекта посредством оценки выявленных отклонений [1] по качеству, срокам и затратам.Значения перечисленных отклонений вычисляются на основании шкалы, которую для себя разрабатывает каждое предприятия, дающей возможность классификации отклонения по тяжести их последствий, на пример: без потерь, плановые, допустимые, нежелательные и критическиепотери.При этом отклонения ключевых индикаторов для проектного менеджмента ранжируются по уровню тяжести последствий, что способствует формированию и принятию эффективных управленческих решений по корректировке параметров проекта. Этот факт является достоинством приведенного метода.Однако необходимо измерять не только эффективность проектного управления в целом, но и эффективность и стоимость каждого процесса в рамках системы проектного менеджмента. Данная методика не дает представления об эффективности выполнения каждого процесса из системы управления проектами. Для выполнения работ по оценке и анализу эффективности бизнеспроцессов корпоративной методологии управления проектами следует определить:объект оценки, т.е. операции, подпроцессы, процессы в целом, группы процессов;показатели, по которым будет производиться оценка;методы расчета и сравнения индикаторов эффективности процесса с показателями эффективности.Ориентация на процесс дает возможность использовать такие характеристики, как стоимость процесса, его длительность, качество выхода (продукта) процесса, содержание и качество результатов этапов процесса (в разрезе операций), сложность или фрагментарность, универсальность и согласованность его схемы, эффективность управления бизнеспроцессом и т.д.В связи с чем при формировании характеристик для каждого из процессов следует рассматривать характеристики их следующих категорий: стоимостные характеристики (например, затраты на процесс, операцию и т.д.); временные показатели (например, время выполнения операции); показатели качества, т.е. количество отклонений процесса или его дефектов.Характеристики процесса, выражаемые в виде финансовых затрат, дают возможность выполнения оценки ресурсов, необходимых для реализации бизнеспроцесса, в т.ч. материальные, человеческие и другие ресурсы. В данном случае применим метод функциональностоимостного анализа (ФСА), суть которого состоит в расчете и анализе затрат в разрезе этапов деятельности, позволяющий определить необходимые затраты на выполнение каждого процесса в разрезе подпроцессов и функций, а также учитывающий необходимое количество итераций процесса в каждом из проектов.Базовой характеристикой, связанность с продолжительностью процессов, является индикатор, называемый Manufacturing Cycle Effectiveness (эффективность производственного или операционного цикла), значение которого определяется, как отношение суммы длительностей выполнения всех этапов бизнеспроцесса к продолжительности общего его цикла.Характеристики качества продукта процесса индивидуальны для каждого проектноориентированного предприятия. Среди них общими могут быть следующие: степень соответствия результата процесса эталону, количество отклонений (количество выявленных рисков при моделировании), качество планирования и т.д.Уровень фрагментарности или сложности характеризует организационную сложность процесса, которая определяется количеством подразделений предприятия и работников, в него вовлеченных. Чем меньше уровень сложности процесса, тем выше его качество и меньше цикл его выполнения.Проведение оценки согласованности и компактности схемы бизнеспроцесса выполняется исходя из следующих характеристик:количество входов и выходов (чем меньше, тем эффективнее);количество процедур (оптимальным количеством для эффективной управляемости является от 7 до 11 процедур);количество предполагаемых исключений, т.к. каждое отклонение является угрозой управляемости бизнеспроцесса. Показателем степени эффективности управления бизнеспроцессами предприятия является уровень соответствия его продукта поставленной цели, для достижения которой он выполняется; показателями эффективности управления каждой из процедур является минимизация количества действий, схемы которых четко определены и утверждены; разброс показателей длительности выполнения всех действий в рамках каждой из процедур. Данный подход позволяет оценить эффективность каждого бизнеспроцесса в системе процессов управления проектами предприятия, что на наш взгляд положительно влияет на оценку эффективности КСУП в целом.Таким образом, внедрение методологии проектного управления на предприятии на базе стандартов управления проектами позволяет повысить уровень прозрачности и управляемости компании при одновременном ведении нескольких крупных проектов, повысить эффективное управлениепроектами любой сложности и определить систему мотивации членов команды управления проектами.
Ссылки на источники1.Ципес Г. Л., Товб А. С. Как жить с отклонениями, или Риски, проблемы, изменения // Директор информационной службы, 2001, № 4, 5. 2.Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство PMBOK). –Project Management Institute, 2014.
