Некоторые аспекты планирования и прогнозирования деятельности предприятия

В Российской Федерации в соответствии с основным законом (конституция РФ), в статье 7 говорится, что «Российская Федерация – социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека».

  Социальное рыночное хозяйство является одной из моделей рыночной экономики, приобретшее новое качество в результате деятельности государства по обеспечению социальной справедливости, социальной защиты граждан. Роль государства в решении социальных проблем своих граждан достаточно велика.

Обеспечение экономического и социального прогресса в обществе с любой экономикой (на макро и микро уровнях) невозможно без управления происходящими в нем процессами.  Под управлением понимают систему сознательных, целесообразных, планируемых воздействий субъекта управления на его объекты, с тем, чтобы обеспечить сохранение их качественной специфики, нормальное функционирование, приспособление к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

Доминирующее место в системе управления предприятием, фирмой занимает глубоко проработанная и спланированная функция планирования.

Современная методология научного планирования деятельности предприятий включает: стратегическое планирование, составление прогнозов развития предприятий и внутрифирменное планирование.

Их последовательная разработка при одновременной тесной и взаимной связи обеспечит получение высокоинтегрированной системы планирования на фирме.

Основная идея теории стратегического планирования заключается в том, что посредством постоянного совершенствования всех элементов системы менеджмента на фирме можно успешно развивать собственный бизнес в условиях достаточно жесткой конкуренции и непредсказуемых изменений как во внешней, так и во внутренней среде. Экономическая эффективность от использования систем стратегического планирования проявляется в наиболее целесообразном и наименее рискованном использовании всех видов ресурсов фирмы, повышения уровня ее конкурентноспособности и создании благоприятных перспектив постоянного и долговременного присутствия на целевом рынке (т.е. рынке, на котором фирма работает).

Стратегическое планирование – одна из главных функций системы стратегического менеджмента. Оно обеспечивает основу для выработки экономически целесообразных проектов управленческих решений, реализацию основных функций на фирме (учет, контроль, анализ, регулирование, организация, маркетинг) и мотивацию. Назначение стратегического планирования – выработка научно обоснованного стратегического плана фирмы.

Стратегическое планирование – одна из основных компонент системы внутрифирменного планирования и управления на базе концепции, определяющей общие цели фирмы, приоритеты в распределении ресурсов, главные направления развития инвестиционной деятельности.

Стратегическое планирование – это непрерывный интеграционный процесс, техническую основу которого составляют современные программные продукты (пакеты прикладных программ), предназначенные для разработки бизнес-плана развития фирмы и осуществления мониторинга ее производственной-хозяйственной и сбытовой деятельности.

Благодаря реализации на фирме системы стратегического планирования уточняется субъективное представление высшего менеджмента о положении фирмы относительно желаемого будущего экономического и финансового состояния.

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, определяющее сферы, средства и формы деятельности, систему внутренних взаимоотношений, а также ее позиции в отношении к окружающей среде.

Система стратегического планирования ориентирована на обеспечение наиболее эффективного использования кадрового потенциала фирмы. В экономически развитых странах вложения, связанные с приемом на работу ведущих менеджеров, приравниваются к вложениям в основные производственные фонды, которые в дальнейшем подлежат амортизации.

В процессе осуществления стратегического планирования необходимо предусматривать учет запросов потенциальных потребителей, осуществлять своевременное внесение необходимых корректив при изменении неконтролируемых факторов внешней среды (политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменения процентных ставок и т.п.) и получения на этой основе необходимых конкурентных преимуществ. Все это позволит фирме устойчиво присутствовать на рынке и достигать своей цели (целей) в долгосрочной перспективе. Задача стратегического планирования – обеспечить внедрение экономически перспективных нововведений и проведение принципиально важных дел для будущего существования фирмы комплекса необходимых реинжиниринговых преобразований.

Современные масштабы разного рода изменений, имеющих место в макро – и микросреде, а также увеличение объемов информации о рынке настолько объемны, что стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем, перспектив и возможностей.

Разрабатываемые стратегические планы позволяют реализовывать выявленные резервы посредством наиболее эффективного использования ресурсов фирмы и выбора наилучших способов достижения поставленных целей. С их помощью становится возможным определить перспективы развития фирмы, например, путем расширения производственных мощностей, строительства новых цехов, реконструкции, перевооружения или приобретения нового производственного оборудования, смены профиля фирмы или кардинального изменения применяемой технологии производства продукции.

Из литературы известно несколько видов стратегических планов развития предприятия:

• суммарный (главный) план дает представление о положении дел на фирме в будущем, об основных целях, направлениях и стратегиях ее развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста объема производства и уровня прибыльности;
• функциональный план отражает новые направления деятельности фирмы без конкретизации их по отдельным подразделениям (производственным, сбытовым, техническим, инвестиционным и др.) с целю обеспечения наиболее рационального распределения и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;
• экономический план имеет своим назначением конкретизацию суммарного плана с помощью комплекса рассчитываемых основных технико-экономических показателей: валовой прибыли, рентабельности объема продаж, объема оборота (товарооборота), масштаба привлекаемых инвестиций, доли осваиваемого рынка; в нем отражаются направления и способы проведения конкуренции, а также оцениваются возможные последствия реализации различных стратегий;
• план развития предприятия содержит мероприятия, предусматривающие перестройку или совершенствование его производственной структуры и системы управления, обусловленные реализацией суммарного плана.

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющие технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей производственно-сбытовой деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности фирм, в частности формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, рациональное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, тесную внутреннюю координацию стратегий входящих в компанию дочерних предприятий, адаптацию в связи с изменениями во внешней среде, поиск новых организационных стратегий.

Стратегическое планирование непосредственно связано с разработкой долгосрочных планов развития фирмы, рассчитанных обычно на период, превышающий 10-15 лет.

При разработке долгосрочных планов определяется основная концепция развития, обосновываются главные направления, по которым фирма должна двигаться вперед, устанавливаются содержание и последовательность выполнения важнейших организационно-экономических и технико-технологических мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных главных целей.

Долгосрочное планирование служит важной основой для принятия основных управленческих решений по комплексным и наиболее важным проблемам деятельности фирмы:

•  определение направления и размеров инвестиций и источников их привлечения;
•  внедрение технических нововведений, а также прогрессивных техники и технологии;
•  диверсификация производства и обновление ассортимента выпускаемой продукции;
•  формы привлечения внешних инвестиций в случае приобретения новых предприятий;
•  совершенствование организации управления во всех подразделениях фирмы, а также кадровой политики.

Объектами долгосрочного планирования на фирме являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые ресурсы, проводимые научно-технические исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии «продукт-рынок» и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводится анализ имеющихся возможностей расширения объемов производства, ввода новых производственных мощностей, обновления номенклатуры изделий, снижения затрат, связанных с их производством и реализацией, создания зарубежных филиалов и др.

  Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка весьма неопределенна, то при долгосрочном планировании невозможно ориентировать фирму на достижение показателей, которым дается однозначная количественная оценка. На основе долгосрочных стратегических планов разрабатывают в системе внутрифирменного планирования производства планы на более короткие отрезки времени (на 5-10 лет). Планы, разрабатываемые на период 5-10 лет в системе внутрифирменного планирования, называются перспективными или долгосрочными. Если же в этой системе планы составляются на год, то они называются текущими. По сравнению с долгосрочными стратегическими планами они содержат показатели, более детализированные и конкретизированные.

  Стратегические планы являются фундаментальными и основополагающими управленческими решениями. Они определяют направление развития фирмы, возможность надежного присутствия на целевом рынке, а также будущую стоимость фирмы (стоимость бизнеса). Научно обоснованная стратеги позволяет предприятию концентрировать усилия и организационные ресурсы на ключевых направлениях, способных принести фирме экономический и финансовый успех. Ограниченность ресурсов любой фирмы обусловливает необходимость наиболее эффективного их использования в перспективе. Более того, вся текущая деятельность фирмы полностью определяется последствиями стратегических решений руководства. Очевидно, что цена таких решений для фирмы связана с самим ее существованием на целевом рынке.

  Разработка научно обоснованных стратегических планов является делом исключительно сложным, поскольку приходится иметь дело с высоким уровнем неопределенности всех учитываемых факторов, достаточно длительным периодом планирования (или горизонтом), необходимостью получения более или менее достоверной оценки потенциальных возможностей фирмы и прогнозирования сложных отраслевых, технико-технологических и макроэкономических тенденций.

  В процессе стратегического планирования осуществляется поиск принципиально новых, ранее неиспользуемых путей и способов развития фирмы в быстроменяющихся условиях рыночной среды, что предполагает формирование соответствующих целей.

  Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным признакам, например, по периоду (горизонту) целепологания.

1. Краткосрочные цели. Текущая прибыль: максимизация текущей валовой прибыли, быстрое получение наличных денег. Выживаемость: обеспечение окупаемости затрат, сохранение существующего положения на рынке.
2. Долгосрочные цели. Сбыт: максимизация объема реализуемой продукции, завоевание определенной доли целевого рынка. Качество: достижение или сохранение лидерства по показателям качества продукции.

Цели деятельности фирмы могут быть экономическими и неэкономическими:

•  максимальная отдача на инвестированный капитал;
•  максимизация нормы и массы валовой или чистой прибыли;
•  максимизация чистой прибыли, приходящейся на одну обыкновенную акцию (максимизация состояния акционеров);
•  увеличение собственной доли на рынке (определяется как отношение объема продаж продукции данной фирмы к общему объему продаж аналогичных товаров всех предприятий, действующих на этом рынке);
•  отказ от неэффективных видов производства или продукции;
•  сохранение семейной или клановой практики управления;
•  сохранение численности персонала;
•  рост стоимости фирмы (стоимости бизнеса);
•  повышение эффективности работы административно-управленческого аппарата фирмы как за счет повышения уровня квалификации, так и усиления его по мотивации и др.

Взаимная увязка целей осуществляется с помощью составляемого «древа» целей. 

«Древо» целей представляет собой связанный граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра и дуги – как связи между ними. Это главный инструмент увязки целей верхнего уровня с конкретными средствами их достижения на более низком уровне. «Древо» - это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи целей и подцелей.

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, т.е. так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

Одной из главных целей функционирования фирмы является экономическая цель.

Экономическая цель функционирования фирмы – создание пользующихся спросом материальных благ из ресурсов, необходимых для производства продукции. При этом ресурсы должны быть использованы наиболее эффективно вследствие их ограниченности и достаточно высокой стоимости. Эта цель может быть реализована в соответствии с тремя моделями (таб. 1).

Степень достижения перечисленных выше экономических целей и будет характеризовать определенным образом эффективность производства. При этом предполагается, что продукция непременно найдет спрос на внутреннем или внешнем целевом рынке.

Стратегические цели – это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии. На практике их может быть от двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быть глобальными (общими) и локальными (частными). 

Таблица 1. Классификация моделей, в соответствии с которыми могут реализовываться экономические цели фирмы. 

  Если в качестве цели ставится прибыль, то необходимо указать конкретные сроки и объемы ее получения. Нужно определить, что важнее: получить большую прибыль немедленно или в перспективе? То же самое относится к цели, предусматривающей завоевание определенной доли целевого рынка. Известно, что чем выше доля, занимаемая фирмой на целевом товарном рынке, тем выше норма получаемой ею прибыли.

  Сформулированные цели в последующем воплощаются в жизнь посредством реализации соответствующих задач. Получаемые решения задач призваны показать, «где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссии». По существу, это те главные шаги, которые необходимо осуществить фирме для достижения поставленной цели (или сформулированного комплекса целей). Задачи должны быть: конкретными; измеряемыми; направленными на совершение определенных практических действий; реалистичными; учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма.

  В то время как комплекс задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, научно обоснованные планы в составе интегрированной системы внутрифирменного планирования производства выступают в качестве инструментального средства их достижения. Планирование действий на разных уровнях системы управления фирмой связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве потребуется для достижения сформулированной цели (или комплекса целей).

  Следующей основной компонентой системы планирования на предприятии следует считать прогнозирование деятельности фирмы.

  Эффективность функционирования, надежность и долгосрочность присутствия на целевом рынке фирм и предприятий в условиях рыночной экономики во многом зависят от того, на сколько точно они смогут предвидеть перспективы своего развития, т.е. от уровня научной обоснованности принятой к использованию системы прогнозирования.

Цель прогнозирования – оценка перспектив воздействия внешней среды, под влиянием которой фирма уточняет свои цели и разрабатывает планы своего перспективного развития.

Решение разнообразных вопросов, связанных с разработкой прогнозов на предприятиях и в фирмах, относится к компетенции науки, называемой прогностикой.

Наука представляет собой, с одной стороны, систематизированное знание объектов природы, выраженное посредством сформулированных терминов, понятий, принципов, закономерностей их существования, а также форм, моделей и методов, обеспечивающих общее, одинаковое для специалистов понимание, и, с другой стороны, является одновременно видом деятельности по достижению такого знания.

Основной функцией науки является обеспечение достаточно высокого уровня эффективности социально-экономического субъекта, принимающего участие во всех сферах деятельности (в том числе и в производственной).

Прогностика как наука в широком толковании – это современные теория и методология прогнозирования, а в узком понимании – наука о законах и методах разработки прогнозов для объектов различной природы.

К объекту прогнозирования обычно относят события, явления, процессы, на которые направлена познавательная и практическая деятельность человека.

Прогноз – это научно обоснованное предвидение, предсказание, предложение, суждение о возможном состоянии какого-либо явления, объекта, процесса в будущем с учетом привязки к определенному периоду времени. Он является основой для разработки перспективных планов.

Прогноз – это предположительная научно обоснованная оценка экономического, финансового, технико-технологического состояния фирмы в перспективе.

Прогнозы носят вероятностный характер и в отличии от планов обычно не определяют конкретных путей и необходимых по объему средств (ресурсов) для осуществления намеченных перспективных конкретных целей. Они способствуют повышению уровня преемственности, обоснованности, рациональности и реальности разрабатываемых на их основе планов.

Прогнозирование служит важной основой для выявления тенденций развития фирмы в условиях непрерывного изменения и воздействия факторов внешней и внутренней среды, а также поиска рациональных мероприятий по поддержке необходимой устойчивости ее экономического положения. Сфера применения методов прогнозирования на коммерческих фирмах достаточно широка. Они используются для анализа и разработки концепций всех субъектов производственной, финансовой и сбытовой систем, в частности для исследования рыночной конъюнктуры, прогнозирования цен, появления новых продуктов и технологий, оценки возможного поведения покупателей на рынке. Наиболее важными проблемами, которые могут успешно решаться с помощью современных методов прогнозирования, являются: сбыт, возникновение новых целевых сегментов рынка, их динамика, структура и конъюнктура (соотношение спроса и предложения).

Фирмы могут использовать прогнозы с целью определения возможных и вместе с тем альтернативных вариантов развития своего бизнеса или коммерции.

В процессе реализации на фирме системы прогнозирования могут решаться следующие основные задачи:

•  разработка прогноза потребности рынка в определенных товарах или услугах;
•  выявление главных экономических, научно-технических, социальных, экологических тенденций, обуславливающих масштабы потребности рынка в определенных товарах, услугах;
•  прогнозирование уровней показателей качества, характерных для исследуемого товара;
•  прогнозирование организационно-технического уровня производства в зависимости от стадий жизненного цикла производимой продукции;
•  расчет на перспективу требующихся видов ресурсов для производства различных видов продукции;
•  прогнозирование экономического и производственного потенциала фирмы;
•  прогнозирование вариантов развития фирмы;
•  прогнозирование уровня показателей внешней среды (экономического состояния региона, отдельных фирм-конкурентов, конъюнктуры рынка, возможности привлечения инвестиций, уровня риска);
•  прогнозирование уровня показателей внутренней среды фирмы (т.е. основных показателей, которые приняты для оценки конечных экономических и финансовых результатов деятельности);
•  оптимизация состава прогнозных показателей качества продукции по интегрированному критерию, предусматривающему максимизацию полезного эффекта при минимуме затрат, осуществляемых за весь жизненный цикл продукции;
•  прогнозирование объема трудозатрат на каждый последующий выпущенный из производства экземпляр изделия.

Следующей подсистемой планирования деятельности предприятия является внутрифирменное планирование, включающее в себя три основные вида планирования: технико-экономическое (ТЭП), оперативно-производственное (ОПП) и бизнес-планирование инвестиционных проектов.

Технико-экономическое планирование является средством реализации стратегического плана, заключается в краткосрочном планировании деятельности предприятия в целом и его бизнес-единиц, определяет и организует производственно-хозяйственную деятельность предприятия по всем направлениям в органичном сочетании и взаимодействии.

Технико-экономический план может разрабатываться на период до 2-3 лет (с разбивкой плана первого года поквартально). Период технико-экономического планирования зависит от степени неопределенности внешней среды (чем больше степень неопределенности внешней среды, тем меньше горизонт планирования), возможностей предприятия (наличие ресурсов, возможности их адаптации, гибкого использования, степени финансовой устойчивости и т.п.) и жизненного цикла продукции.

Цель технико-экономического планирования заключается в реализации выработанной стратегии путем разработки плана развития предприятия.

Главными задачами технико-экономического планирования являются:

•  разработка на основе выбранного бизнес-портфеля ассортиментно-номенклатурных планов;
•  определение потребности в ресурсах (производственных мощностях, основных фондах, материальных, трудовых и финансовых ресурсах);
•  обеспечение пропорциианального развития имущественно-производственного комплекса предприятия;
•  определение потребности в инвестициях;
•  обеспечение снижения издержек производства и себестоимости выпускаемой продукции;
•  обеспечение соответствующего качества жизни персонала предприятия (производительность труда, уровень оплаты, условия труда, условия быта, социально-психологический климат, безопасность жизнедеятельности).

Предприятия разрабатывают перспективные технико-экономические планы, годовые или квартальные планы, причем объем показателей, плановых норм и подробность расчетов могут увеличиваться при сужении горизонта планирования.

Технико-экономический план включает план производства и реализации продукции, план материально-технического обеспечения, план по труду и заработной плате, планирование себестоимости продукции, финансовый план.

Разработке плана производства и реализации продукции должны предшествовать маркетинговые исследования по определению бизнес-портфеля предприятия.

Основными подразделами плана производства и реализации продукции являются:

•  план производства продукции, работ, услуг;
•  план продаж (реализации продукции, работ, услуг);
•  план развития производственных мощностей.

Основными показателями плана производства и реализации продукции являются:

•  объем продаж;
•  номенклатура и ассортимент выпуска продукции;
•  объем выпуска товарной продукции в стоимостном выражении;
•  объем валовой продукции с учетом изменения объемов незавершенного производства.

Производственная программа представляет собой развернутый или комплексный план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. Методы составления производственной программы весьма разнообразны: уровневое прогнозирование, ситуационное планирование, линейное программирование и т.д.

Планирование производственной мощности предполагает определение максимально возможного выпуска продукции в номенклатуре и количественных соотношениях планового года при полном использовании производственного оборудования с учетом реализации намеченных мероприятий по внедрению прогрессивной техники, технологии, передовой организации производства и труда.

Планирование реализации продукции является завершающим этапом составления производственной программы предприятия. Одновременно план продаж (сбыта продукции) служит основой для составления общехозяйственных и внутрифирменных смет затрат на производство и реализацию продукции.

План материально-технического обеспечения на предприятиях решает следующие задачи:

•  бесперебойное обеспечение в установленные сроки цехов, участков, рабочих мест всеми необходимыми предметами труда требуемого качества;
•  соблюдение норм запасов запасных материальных ценностей;
•  организации экономного расходования и надлежащего хранения сырья, материалов, полуфабрикатов, обеспечение их сохранности без снижения качества.

План материально-технического обеспечения составляется в натуральном и стоимостном выражении на год и содержит материальные балансы по основной номенклатуре материалов, энергетические балансы, расчеты потребности в материальных ресурсах по видам, нормам и нормативам расходования материалов, топливных и энергетических ресурсов.

План по труду и заработной плате обосновывает потребность предприятия в численности работников и фонде оплаты труда, а также производительность труда в плановом периоде и его повышение по сравнению с базовым периодом.

Главными задачами плана по труду и его оплате являются:

•  обеспечение постоянного роста производительности труда и ее опережающего роста по сравнению с заработной платой;
•  обеспечение рационального соотношения численности персонала, занятого непосредственно в производстве, с численностью персонала, занятого в обслуживании и управлении;
•  установление правильных соотношений зарплаты различных категорий, работающих в соответствии с количеством и качеством их труда;
•  стимулирование труда каждого члена коллектива, а также и коллектива в целом для улучшения показателей работы предприятия;
•  обеспечение кадрами необходимой квалификации. 

План по труду и персоналу разрабатывается на основе плана производства и реализации продукции, поскольку численность персонала напрямую связана с объемами выпускаемой продукции и оказанных услуг.

Планирование себестоимости продукции предопределяет эффективность работы предприятия. Основной целью планирования себестоимости является определение оптимальной величины затрат на производство продукции при наиболее рациональном использовании всех видов ресурсов.

При планировании себестоимости решаются следующие задачи:

•  выявляются внутрифирменные резервы снижения затрат на производство;
•  обосновывается плановая себестоимость единиц продукции и общая сумма затрат на производство;
•  определяется размер снижения себестоимости в плановом периоде по сравнению с базисным (в процентах).

Финансовое планирование тесно связано с конечными результатами производства, важнейшими из которых является общая прибыль или совокупный доход.

В рамках финансового планирования разрабатываются следующие разделы:

•  план по финансовым результатам и распределению прибыли;
•  баланс доходов и расходов (бюджет предприятия);
•  план по инвестициям, их финансированию и кредитованию;
•  плановый агрегированный баланс предприятия;
•  бюджетирование.

Финансовый результат определяет чистую прибыль (убыток) предприятия, остающуюся в его распоряжении и используемую в целях финансирования его деятельности. Планирование распределения прибыли осуществляется в соответствии с дивидендной политикой предприятия, с плановой потребностью в финансовых ресурсах на образование фондов потребления и накопления, в том числе на цели производственного и социального развития предприятия.

Баланс доходов и расходов (бюджет предприятия) позволяет спланировать во взаимной увязке и провести синхронизацию всех плановых поступлений и всех плановых расходов предприятия по целевым направлениям. В плане по инвестициям, их финансированию и кредитованию указывается потребность в инвестициях и источниках их финансирования. Баланс доходов и расходов предприятия, содержащий рыночную стоимость и движение всех активов и пассивов, отражается в действующей годовой или иной финансовой отчетности. Бухгалтерский баланс предприятия является одним из важных отчетных документов финансового планирования.

Эффективным видом финансового планирования на предприятиях в настоящее время стало бюджетирование. В общем виде бюджет представляет собой планирование денежных потоков, т.е. это сметы доходов и расходов всех хозяйственных подразделений и функциональных служб предприятий и организаций. Составление финансовых бюджетов предприятия или фирмы служит основой внутрихозяйственного оперативного планирования, соизмерения затрат и результатов.

При бюджетировании на предприятиях предлагается создание следующих финансовых бюджетов:

•  бюджет фонда оплаты труда;
•  бюджет материальных затрат;
•  бюджет потребления энергии;
•  бюджет амортизации;
•  бюджет прочих расходов;
•  налоговый бюджет.

Такая система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия. 

Оперативно-производственное планирование (ОПП) предполагает решение следующего комплекса основных задач:

•  равномерное и комплектное выполнение производственной программы при строгом соблюдении договорных сроков поставки продукции заказчикам (покупателям);
•  достаточно полное и экономически наиболее целесообразное использование средств производства (основные и оборотные) и трудовых ресурсов (кадрового потенциала) предприятия;
•  обеспечение по возможности минимального связывания оборотных средств (оборотного капитала) в стадии производства;
•  создание благоприятных условий, способствующих развитию и внедрению наиболее передовых форм производства и организации труда;
•  обеспечение благоприятных условий для автоматизации объемных, календарных и оперативных расчетов на основе применения современных экономико-математических моделей и методов их решения.

В основе системы ОПП лежит разработанная производственная программа выпуска готовой продукции.

Все расчеты, связанные с функционированием системы ОПП в значительной мере базируются на данные технической подготовки производства (конструкторской, технологической) и увязываются с экономическими и финансовыми показателями по объему выпуска продукции, себестоимости и оборотным средствам. Эта связь системы ОПП с основными экономическими показателями оценки деятельности предприятия реализуется в процессе решения перечисленных выше задач.

Бизнес-план инвестиционных проектов предполагает краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса. Бизнес-план важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Основными целями разработки бизнес-плана являются:

•  планирование хозяйственной деятельности фирмы на краткосрочный и долгосрочный периоды;
•  получение кредитов или привлечение инвестиций;
•  определение степени достижимости поставленных целей развития фирмы;
•  доказательство целесообразности реорганизации фирмы или создание новой.

В современной хозяйственной практике бизнес-план выполняет пять функций:

•  возможность использования бизнес-плана для разработки стратегии бизнеса;
•  планирование;
•  привлечение внешних источников финансирования;
•  привлечение потенциальных партнеров;
•  вовлечение персонала предприятия в процесс составления бизнес-плана, координация усилий, распределение обязанностей.

Структура бизнес-плана и его объем определяются спецификой бизнеса фирмы, ее размерами, целью составления бизнес-плана, наличием конкурентов, размером предполагаемого рынка сбыта и прочими факторами.