Качественная оценка взаимосвязи существующей организационной культуры и эффективности менеджмента

Организационная культура в большинстве случаев определяется как система ценностей и убеждений, традиций и норм поведения, которые придают уникальность и индивидуальность той или иной организации.  Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления. Также использование этой концепции и инструментов ее составляющих является многогранной частью системы подходов к управлению персоналом[1]. Как принято, то влияние организационной культуры на эффективность разработки и принятия управленческих решений очевидно [2, c. 94-103]. В широком смысле, организационная культура – необходимый внутренний ресурс, который налаживает адаптацию организации к запросам окружающей среды. Этот ресурс требуется современному промышленному предприятию, как составная часть практического влияния на персонал в современных рыночных условиях [3, c. 79-84].  Были проанализированы три ведущие компании отечественного бизнеса: Сбербанк России, ОАО «Мобильные Теле Системы» (МТС) и ПАО «Газпром», для того чтобы понять, какое влияние оказывает организационная культура на эффективное управление организацией.

Результаты анкетирования персонала структурного подразделения Сбербанк России дали возможность изучить организационную культуру.  В нём ответы 88 % опрошенных людей указывают на факт преобладания авторитарного типа организационной культуры [4, с. 17]. Кроме того, по итогам данного исследования выяснено, что работа в данной организации, в первую очередь, ориентирована на выполнение внутренних требований осуществления банковских операций, которые регламентируют организацию документооборота и движений денежных средств. Требования и пожелания потребителей услуг банка никак не учитываются.

Организационная культура МТС направлена на то, чтобы развиваться, профессионально совершенствоваться и продвигаться по карьерной лестнице. Компания приветствует и стремится к тому, чтобы работа сотрудникам была только в радость, чтобы они гордились тем, что работают в одной из успешных российских компаний. В МТС верят и надеются в молодежь. По статистике более половины всего персонала компании младше тридцати лет. Организационная культура МТС приспосабливается к изменениям внешней среды, настраивает работающий по её принципам персонал поддерживать её и помогать расширять возможности предприятия [5, с. 24]. Следовательно, организационная культура МТС ориентирована и усиливает своё влияние на сотрудников компании.

ОАО «Газпром» – это лидер отечественной промышленности, одна из крупнейших корпораций Мира. Во многом благодаря этому у менеджмента существуют ресурсы для финансирования деятельности Межрегиональной профсоюзной организации, которая проводит всевозможные корпоративные мероприятия: концерты, спортивные состязания и Спартакиады, фотоконкурсы и литературные олимпиады. Следовательно, для значительной доли сотрудников данная организация не только место работы, но и место для творчества, в котором можно с пользой провести своё время.

Подводя итог вышесказанному целесообразно систематизировать особенности, формирующие уникальность организационных культур изученных компаний (таблица 1). 

Таблица 1

Особенности организационной культуры отечественных организаций 

Выявленную специфичность организационной культуры компаний, представленных в таблице 1 интересно сравнить с качественной оценкой изменения эффективности их работы. В этом плане для Сбербанка России характерно: поддержание уверенного конкурентного преимущества, за счёт постоянного роста объёмов и доходности кредитования и повышения чистого комиссионного дохода. ОАО МТС демонстрирует разнонаправленность движения показателей эффективности, с одной стороны, наблюдается рост оборачиваемости активов, сокращение продолжительности их оборота, уменьшение продолжительности операционного цикла, а, с другой, в компании не выполняется «золотое правило экономики»: снижается чистая прибыль и растут темпы роста валюты баланса в сравнении с темпами роста выручки. Деятельность ПАО «Газпром» отмечается положительной рентабельностью, ростом показателей эффективности работы (фондоотдача, выработка, прибыль) и уверенным удержанием конкурентного преимущества [6, c. 126].

Таким образом, можно сделать осторожный вывод о том, что для крупнейших российских компаний современности успех определяется не развитой организационной культурой, а подходами к управлению финансами, активами и качеством управления хозяйственными процессами [7, 57-60]. Следовательно, организационная культура не имеет подавляющего воздействия на эффективность процесса разработки и принятия жизненно важных управленческих решений, а её правильная организация не является достаточным условием для обеспечения конкурентоспособности. Система управления персоналом организаций естественным образом формирует корпоративную культуру формальным или неформальным способом. Но, при этом доминирующее влияние на производительность труда, а, вместе с тем и на лояльность персонала, продолжает оказывать экономическое стимулирование [8, c. 74-79], инструментарий которого обладает отраслевыми особенностями [9]. Данная ситуация в особенности проявляется в совокупности малых городов [10, c. 22], где, в одной стороны, транспортная доступность рабочих мест позволяет персоналу полноценнее использовать досуг в границах домохозяйства, а, с другой, существует необходимость дополнительной занятости в системе домашней экономики, с том числе в рамках семейного предпринимательства [11, c. 165-167], обусловленная недостаточностью оплаты труда.