Проблемы и особенности создания сбалансированной системы показателей
ART 970273
Авторы:
Е.
П. Томилина, И.
И. Глотова
Е.
П. Томилина, И.
И. Глотова Библиографическое описание статьи для цитирования:
Томилина
Е.
П.,
Глотова
И.
И. Проблемы и особенности создания сбалансированной системы показателей // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2017. – Т. 31. – С.
1291–1295. – URL:
http://e-koncept.ru/2017/970273.htm.
Аннотация. Статья посвящена вопросам внедрения в деятельность российских компаний сбалансированной системы показателей. В статье рассмотрен опыт западных и отечественных компаний по применению сбалансированной системы показателей; представлен алгоритм модернизации внутренних бизнес-процессов компании при внедрении сбалансированной системы показателей; уделено внимание вопросу управления рисками на основе сбалансированной системы показателей.
Ключевые слова:
стратегия, персонал, финансы, сбалансированная система показателей, бизнес-процессы, карта рисков
Текст статьи
Томилина Елена Петровна,кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов, кредита и страхового дела ФГБОУ ВО «Ставропольский государственный аграрный университет», г.Ставропольe.tomilina@mail.ru
Глотова Ирина Ивановна,кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов, кредита и страхового дела ФГБОУ ВО «Ставропольский государственный аграрный университет», г.Ставропольiringlotova@yandex.ru
Проблемы и особенности создания сбалансированной системы показателей
Аннотация.Статья посвящена вопросам внедрения в деятельность российских компаний сбалансированной системы показателей. В статье рассмотрен опыт западных и отечественных компаний по применение сбалансированной системы показателей; представлен алгоритм модернизации внутренних бизнеспроцессов компании при внедрении сбалансированной системы показателей; уделено внимание вопросу управления рисками на основе сбалансированной системе показателей.Ключевые слова:сбалансированная система показателей, стратегия, финансы, бизнеспроцессы, персонал, карта рисков.
Сбалансированная система показателей является инструментом стратегического управлениякорпорации. В сбалансированной системе показателейфактически консолидируется вся информация по компании. Сбалансированная система показателейпомогает компании в достижении долгосрочных, стратегических целей. Сбалансированная система показателей(ССП)как инструмент исполнения стратегии был создан на Западе, где имеется положительный опыт ее внедрения. В Российской Федерации внедрение ССП началось относительно недавно, и часто возникают определенные проблемы.Как правило, все трудностиможно разделить на три группы: менеджмент и исполнители, культурные особенности, технические аспекты реализации. В концепцию сбалансированной системы показателей положены принципы рыночной экономики. Сюда относится прозрачность деятельности компаний, свободные рынки совершенная конкуренция, например. Опыт российских компаний в этом аспекте не слишком велик. Зачастую компании не могут объективно составить набор показательно именно для своего бизнеса –они либо бездумно копируются, либо принимаются излишнеформализованные, либо не отвечают требованиям современной отчетности. Это тормозит управление, а как следствие, реальное принятие решений. Таким образом, могут приниматься неверные решения, либо верные, но их принятие стало уже не актуально. Культурные особенности многие ставят под сомнение. Однако отрицать этот фактор, на нашвзгляд, нелогично. Сбалансированная система показателейтребует вовлеченности сотрудников. Этот пункт легко реализуется в западных странах, где сотрудники мотивированы на результат (в большинстве случаев от результатов, в том числе финансовых, компании зависит их собственный уровень доходов), в азиатском регионе другой подход: здесь все работают на благо компании, такая самоотдача гарантирует результат, выигрывает компания –выигрывают сотрудники. В российских же компаниях порой бывает сложно донести до сотрудника элементарные с точки зрения менеджмента аспекты. Поэтому,даже хорошо построенная система показателей зачастую перестает выполнять свою функцию, так как остается лишь на бумаге. Последний аспект –техническая сторона. Нередко менеджмент уделяет излишне много внимания поиску оптимальных показателей, замедляя процесс внедрения.Обратимся к опытуевропейских стран в части внедрения применения сбалансированной системы показателей.Гарвардская школа экономики проанализировала 937 ведущих мировых корпораций и выделила наиболее характерные причины неудач при реализации бизнеспроектов: 1)отсутствие механизма реализации или неактуальная реализация целей стратегического развития корпорации (практически в 100% случаев недостижения целей стратегических планов лежит их неправильная реализация);
2)сотрудники корпорации не знают стратегических целей и не связываетихсо своей профессиональной деятельностью (по статистике, не связывают со стратегическими целями компании свою работу более 90 % персонала);
3)распределение ресурсов в планах и бюджетах проектов не связано со стратегическими целями компаний (вбольшинстве случаев бюджет компании нацелен на обеспечение текущей жизнедеятельности компании, а не на ее стратегические цели и проекты);
4)вкачестве критериев оценки достижения стратегических целей используются далеко не все важные для ведения бизнеса показатели(практически 85% всех показателей оценивают текущую (операционную) деятельность компаний);
5)главным образом мотивация персонала нацелена на достижениетекущих финансовых показателей, стратегическиежецели деятельности компании не затрагивают мотивационный пакет сотрудников корпорации;
6)развитие бизнеса не имеет тесной связи со стратегией(в общемировой практике только 18 % внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании)[1]. Сбалансированная система показателей получила своепервое распространение в компаниях, оказывающих услуги, а затем стала появляться и среди промышленных компаниях. Это связано с тем, что компаниисферы услуг, в особенности финансовые и страховые институты, имеют, как правило, более детально проработанный список рисков, эти риски легко выделить, они могут быть оценены качественно и количественно. Таким образом, компании имеют возможность проанализировать полученные данные, на основе которых можно уверенно планировать меры реагирования на риск и принимать обоснованные решения. Однако современная реальность такова, что иные операционные, бизнесриски нельзя оставлять в стороне. Их вклад в конечный результат деятельности компании, то есть ее ключевые показатели, огромен. Без учета этих факторов просто невозможно получить точную и всестороннюю картину. Отсутствие аналитическихданных, основанных на этих факторах, затрудняет процесс принятия обоснованных управленческих решений, проведение эффективной политики по управлению рисками. Многие российские компании, в последние годы предприняли попытки активного внедрения в деятельностьсбалансированнойсистемыпоказателей. К преимуществам применения данногоподхода можно отнеститот факт, что сбалансированная система позволяет учитывать не только финансовые показатели, но также нефинансовые. Это позволяет привести в соответствие операционную деятельность и стратегические целикомпании. Показатели в сбалансированной системе показателейделятся на 4 группы(рис. 1).
Рис.1.Структура сбалансированной системы показателей
Финансы. Финансовая часть отражает интерес собственников бизнеса. Сначала необходимо определить стратегические цели в финансовой области, затем сопоставить ключевые показатели. Постановка целей и выбор показателей будет определять вектор дальнейшего развития организации, построение ее структуры, направленность управленческих решений в сфере инвестиций и инноваций, а также будет отражать реальные результаты деятельности компании и эффективность такой деятельности. Клиенты и маркетинг.Реализация стратегических целей в целом по компании невозможна без формулировки стратегических целей в рамках закупок, сбыта, рекламы и работы с клиентами. Лояльность клиента зачастую является определяющим фактором для успешности и эффективной деятельностикомпании. Таким образом, достижение финансовых показателей должно достигаться точным соответствием продукции или услуг нуждам потребителей. Эффективность рекламы так или иначе определяет результативность продаж, что в свою очередь просматривается на финансовых показателях. Нередко выделение этой области позволяет компании переориентироваться непосредственно на клиента, на целевую группу потребителей. Это происходит потому, что выделенные показатели должны улучшаться, а это невозможно без оптимизации маркетинговой деятельности и повышения лояльности клиентов за счет переориентации компании. Создается ценность именно для конкретной целевой группы, разрабатываются методики, направленные на внедрение индивидуального подхода к каждому отдельному клиенту в рамках массового рынка. Растет лояльность –растут и результаты. Внутренние бизнеспроцессы.Выделение этой области позволяет сконцентрироваться на получившем популярность бережливом производстве. Здесь компания опирается на оптимизацию бизнеспроцессов. Как правило, речь идет о реинжиниринге бизнеспроцессов в корпорации. Применение реинжиниринга позволяет переориентировать бизнеспроцессы на потребности клиентов этих бизнеспроцессов. Иными словами в данных процесс вовлекается все получатели (внутренние и внешние) различных процессов деятельности корпорации. ФинансыПотребители (клиенты)Маркетинг, логистика, Внутренние бизнеспроцессыПерсоналРеиннжиниринг требует существенно изменить бизнес процессы компании. Моделирование бизнеспроцессов позволяет сосредоточится на основных функциях компании. При этом модель должна:
отвечать требованиям формализации процессов;
выявлять недостатки процессов, влияющие на эффективность;
содержать изменяющиеся параметры и структурные характеристики процессов[2]. В целом работа по реинжинирингу бизнеса состоит из двух основных этапов: «обратного»и «прямого»инжиниринга компании. Для того чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и оценить. После этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по переходу к достижению стратегических целей. Алгоритм моделирования бизнеспроцессов компании представлена на рисунке 2.
Рис. 2. Алгоритм модернизации внутренних бизнеспроцессов компании
при внедрении сбалансированной системы показателей
Предложенные шаги могут выполняться параллельно и некоторые могут повторяться несколько раз.Опыт российских компаний, которые провели бизнесреинжинирингпозволяет отметить следующие положительные аспекты:1)уменьшение количества управленческих ошибок;2)
улучшениеуправляемостикомпании за счет согласованностираспределения ответственности между персоналом; 3)минимизацияколичестванеобходимых согласований между сотрудниками; 4) предоставлениевозможностиисполнителя самостоятельного принятия решений; 1•Выбор стратегических приоритетов компании для формулирования целей бизнесреинжиниринга и определения наиболее важных бизнеспроцессов компании2•Создание модели существующей компании "как есть" на основе моделирования бизнеспроцессов и функциональной структуры компании до начала проведения изменений3•Анализмоделисуществующейкомпанииивыявлениеузкихмествкомпанииcточкизренияфункциональнойструктурыкомпаниииеебизнеспроцессов4•Разработка новой функциональной структуры и бизнеспроцессов компании на основе методов бизнесреинжиниринга 5•Разработкаиорганизацияиспользованияподдерживающихинформационныхсистем.Приэтомопределяютсятребуемыересурсы(оборудование,программноеобеспечение)ипринеобходимостиреализуетсяспециализированнаяинформационнаясистема6•Переход компании на новую функциональную структуру и бизнеспроцессы, то есть внедрение новой системы управления в практику5)повышение производительности труда за счет наделениясотрудников большими полномочиями в сочетании с четкой организациейработы; 6) повышение гибкости внутрифирменной структуры в областине администрирования[3].
Персонал.Работа с персоналом, по подбору, квалификации и управлению во многом является главным элементом эффективности функционирования организации. В этом смысле ССП позволяет не просто учесть данный аспект, но также оценить его вклад в финансовом результате компании и достижении ключевых целей компании. В ССП внимание уделяется производительности персонала. Также во многих компаниях в ключевые показатели попадают текучесть кадров и относительный показатель доли фонда оплаты труда в валовой выручке[4]. Нельзя не согласиться, что если персонал компании квалифицирован и мотивирован, достижение стратегических результатов не является большой проблемой. Однако практика показывает, что методы управления, используемые в разных странах отличаются, а западные примеры очень редко работают в российских компаниях. Здесь речь идет о корпоративной культуре ипоследовательности управленческих действий. Нередко управление персоналом и управление компанией в целом идут в разрез друг с другом. Это приводит к непониманию со стороны персонала, разрыву связей между функциональными звеньями, а также разрыву между оперативным и стратегическим управлением. В первую очередь перед менеджментом стоит задача разобраться с пониманием стратегических целей и задач, и только потом в соответствии с этим переходить непосредственно на управление персоналом. KPI в этом случае является измерителем эффективности функционирования процессов в компании и работы каждого отдельного работника или подразделение. Конечной точкой тут можно выделить приведение всех мероприятий, действий и бизнеспроцессов к единому знаменателю –выбранной стратегии. Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Основное назначение ССП –обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром. Идентифицированные риски разделяются на группы в соответствии с этими областями. Таким образом, составляется карта рисков. Карта рисков –один из инструментов управления рисками. Представляет собой двухмерную систему координат с осями вероятность реализации риска и ущерб для компании от реализации риска. Каждая ось делится на несколько участков (обычно 34), которые, пересекаясь, образуют 1020 областей. В результате количественной или качественной оценки каждый риск попадает в определенную область на карте. Затем на карте строится линия толерантности к риску таким образом, что часть областей попадает выше линии. Риски, лежащие в этих областях, являются опасными для компании, и руководство должно принять меры по снижению их опасности ниже уровня толерантности.Модель управления рисками состоит из следующих процессов: 1. Сбалансированная система показателей, включающая обычно 4 области, в каждой из которых содержится35 KPI.2. Перечень рисков, с которыми сталкивается или может столкнуться компания.
3. Карты рисков для каждой области ССП.Схема работы системы управления рисками представлена на рисунке3.Система позволяет оперативно выявлять и управлять рисками, в наибольшей степени влияющими на вероятность достижения стратегических целей компании, выраженных в KPI ССП. Это достигается путем использования в оценке рисков нефинансовых факторов (не имеющих прямого стоимостного выражения).
Рис.3.Схема работы системы управления рисками
На наш взгляд практика внедрения сбалансированной системы показателей доказывает ее эффективность. Использование сбалансированной системы показателей помимо своей прямой задачи открывает сразу несколько перспектив:
позволяет компании разобраться со своими целями и задачами. Выделение показателей невозможно без четкого представления стратегии и курса компании. Именно поэтому первое, что требуется от менеджмента, это выделить стратегические и операционные цели. Затем еще раз их пересмотреть и выбрать те, которые наиболее корректно отражают требования и ожидания всех заинтересованных лиц.
позволяет осуществлять постоянный контроль. Может показаться, что для компании тотальный контроль не может являться благом. Однако с обязанностью контроля приходит и обязательства по оптимизации контролируемых областей и процессов. Соответственно, каждый заинтересованный участник вносит вклад в общий результат, а общие цели корреспондируют с индивидуальными.
дает возможность сделать бизнес более прозрачным и понятным для каждого сотрудника. Построение карты бизнеспроцессов в рамках управления рисками детализирует деятельность, позволяет выявить проблемные места и устранить потери.
Ссылки на источники1.Васильев В.Л., Туктарова Э.М.Сбалансированная система показателей и уровни экономической безопасности // Интернетжурнал Науковедение. 2014. №4 (23). 2.Волков А.И., Птускин А.С. Проблемы и перспективы управления стоимостью бизнеса на основе сбалансированной системы показателей // Российское предпринимательство. 2013. № 24 (246). с. 4147.3.Кайль В.В. Проблемы внедрения сбалансированной системы показателей на российских предприятиях // Российское предпринимательство. 2013. № 1 (223). с. 6872.
4.Салюков В.Н. Сбалансированная система показателей как эффективный метод управления реализацией продукции // Российское предпринимательство. 2014. № 15 (261). с. 3946.
Глотова Ирина Ивановна,кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов, кредита и страхового дела ФГБОУ ВО «Ставропольский государственный аграрный университет», г.Ставропольiringlotova@yandex.ru
Проблемы и особенности создания сбалансированной системы показателей
Аннотация.Статья посвящена вопросам внедрения в деятельность российских компаний сбалансированной системы показателей. В статье рассмотрен опыт западных и отечественных компаний по применение сбалансированной системы показателей; представлен алгоритм модернизации внутренних бизнеспроцессов компании при внедрении сбалансированной системы показателей; уделено внимание вопросу управления рисками на основе сбалансированной системе показателей.Ключевые слова:сбалансированная система показателей, стратегия, финансы, бизнеспроцессы, персонал, карта рисков.
Сбалансированная система показателей является инструментом стратегического управлениякорпорации. В сбалансированной системе показателейфактически консолидируется вся информация по компании. Сбалансированная система показателейпомогает компании в достижении долгосрочных, стратегических целей. Сбалансированная система показателей(ССП)как инструмент исполнения стратегии был создан на Западе, где имеется положительный опыт ее внедрения. В Российской Федерации внедрение ССП началось относительно недавно, и часто возникают определенные проблемы.Как правило, все трудностиможно разделить на три группы: менеджмент и исполнители, культурные особенности, технические аспекты реализации. В концепцию сбалансированной системы показателей положены принципы рыночной экономики. Сюда относится прозрачность деятельности компаний, свободные рынки совершенная конкуренция, например. Опыт российских компаний в этом аспекте не слишком велик. Зачастую компании не могут объективно составить набор показательно именно для своего бизнеса –они либо бездумно копируются, либо принимаются излишнеформализованные, либо не отвечают требованиям современной отчетности. Это тормозит управление, а как следствие, реальное принятие решений. Таким образом, могут приниматься неверные решения, либо верные, но их принятие стало уже не актуально. Культурные особенности многие ставят под сомнение. Однако отрицать этот фактор, на нашвзгляд, нелогично. Сбалансированная система показателейтребует вовлеченности сотрудников. Этот пункт легко реализуется в западных странах, где сотрудники мотивированы на результат (в большинстве случаев от результатов, в том числе финансовых, компании зависит их собственный уровень доходов), в азиатском регионе другой подход: здесь все работают на благо компании, такая самоотдача гарантирует результат, выигрывает компания –выигрывают сотрудники. В российских же компаниях порой бывает сложно донести до сотрудника элементарные с точки зрения менеджмента аспекты. Поэтому,даже хорошо построенная система показателей зачастую перестает выполнять свою функцию, так как остается лишь на бумаге. Последний аспект –техническая сторона. Нередко менеджмент уделяет излишне много внимания поиску оптимальных показателей, замедляя процесс внедрения.Обратимся к опытуевропейских стран в части внедрения применения сбалансированной системы показателей.Гарвардская школа экономики проанализировала 937 ведущих мировых корпораций и выделила наиболее характерные причины неудач при реализации бизнеспроектов: 1)отсутствие механизма реализации или неактуальная реализация целей стратегического развития корпорации (практически в 100% случаев недостижения целей стратегических планов лежит их неправильная реализация);
2)сотрудники корпорации не знают стратегических целей и не связываетихсо своей профессиональной деятельностью (по статистике, не связывают со стратегическими целями компании свою работу более 90 % персонала);
3)распределение ресурсов в планах и бюджетах проектов не связано со стратегическими целями компаний (вбольшинстве случаев бюджет компании нацелен на обеспечение текущей жизнедеятельности компании, а не на ее стратегические цели и проекты);
4)вкачестве критериев оценки достижения стратегических целей используются далеко не все важные для ведения бизнеса показатели(практически 85% всех показателей оценивают текущую (операционную) деятельность компаний);
5)главным образом мотивация персонала нацелена на достижениетекущих финансовых показателей, стратегическиежецели деятельности компании не затрагивают мотивационный пакет сотрудников корпорации;
6)развитие бизнеса не имеет тесной связи со стратегией(в общемировой практике только 18 % внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании)[1]. Сбалансированная система показателей получила своепервое распространение в компаниях, оказывающих услуги, а затем стала появляться и среди промышленных компаниях. Это связано с тем, что компаниисферы услуг, в особенности финансовые и страховые институты, имеют, как правило, более детально проработанный список рисков, эти риски легко выделить, они могут быть оценены качественно и количественно. Таким образом, компании имеют возможность проанализировать полученные данные, на основе которых можно уверенно планировать меры реагирования на риск и принимать обоснованные решения. Однако современная реальность такова, что иные операционные, бизнесриски нельзя оставлять в стороне. Их вклад в конечный результат деятельности компании, то есть ее ключевые показатели, огромен. Без учета этих факторов просто невозможно получить точную и всестороннюю картину. Отсутствие аналитическихданных, основанных на этих факторах, затрудняет процесс принятия обоснованных управленческих решений, проведение эффективной политики по управлению рисками. Многие российские компании, в последние годы предприняли попытки активного внедрения в деятельностьсбалансированнойсистемыпоказателей. К преимуществам применения данногоподхода можно отнеститот факт, что сбалансированная система позволяет учитывать не только финансовые показатели, но также нефинансовые. Это позволяет привести в соответствие операционную деятельность и стратегические целикомпании. Показатели в сбалансированной системе показателейделятся на 4 группы(рис. 1).
Рис.1.Структура сбалансированной системы показателей
Финансы. Финансовая часть отражает интерес собственников бизнеса. Сначала необходимо определить стратегические цели в финансовой области, затем сопоставить ключевые показатели. Постановка целей и выбор показателей будет определять вектор дальнейшего развития организации, построение ее структуры, направленность управленческих решений в сфере инвестиций и инноваций, а также будет отражать реальные результаты деятельности компании и эффективность такой деятельности. Клиенты и маркетинг.Реализация стратегических целей в целом по компании невозможна без формулировки стратегических целей в рамках закупок, сбыта, рекламы и работы с клиентами. Лояльность клиента зачастую является определяющим фактором для успешности и эффективной деятельностикомпании. Таким образом, достижение финансовых показателей должно достигаться точным соответствием продукции или услуг нуждам потребителей. Эффективность рекламы так или иначе определяет результативность продаж, что в свою очередь просматривается на финансовых показателях. Нередко выделение этой области позволяет компании переориентироваться непосредственно на клиента, на целевую группу потребителей. Это происходит потому, что выделенные показатели должны улучшаться, а это невозможно без оптимизации маркетинговой деятельности и повышения лояльности клиентов за счет переориентации компании. Создается ценность именно для конкретной целевой группы, разрабатываются методики, направленные на внедрение индивидуального подхода к каждому отдельному клиенту в рамках массового рынка. Растет лояльность –растут и результаты. Внутренние бизнеспроцессы.Выделение этой области позволяет сконцентрироваться на получившем популярность бережливом производстве. Здесь компания опирается на оптимизацию бизнеспроцессов. Как правило, речь идет о реинжиниринге бизнеспроцессов в корпорации. Применение реинжиниринга позволяет переориентировать бизнеспроцессы на потребности клиентов этих бизнеспроцессов. Иными словами в данных процесс вовлекается все получатели (внутренние и внешние) различных процессов деятельности корпорации. ФинансыПотребители (клиенты)Маркетинг, логистика, Внутренние бизнеспроцессыПерсоналРеиннжиниринг требует существенно изменить бизнес процессы компании. Моделирование бизнеспроцессов позволяет сосредоточится на основных функциях компании. При этом модель должна:
отвечать требованиям формализации процессов;
выявлять недостатки процессов, влияющие на эффективность;
содержать изменяющиеся параметры и структурные характеристики процессов[2]. В целом работа по реинжинирингу бизнеса состоит из двух основных этапов: «обратного»и «прямого»инжиниринга компании. Для того чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и оценить. После этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по переходу к достижению стратегических целей. Алгоритм моделирования бизнеспроцессов компании представлена на рисунке 2.
Рис. 2. Алгоритм модернизации внутренних бизнеспроцессов компании
при внедрении сбалансированной системы показателей
Предложенные шаги могут выполняться параллельно и некоторые могут повторяться несколько раз.Опыт российских компаний, которые провели бизнесреинжинирингпозволяет отметить следующие положительные аспекты:1)уменьшение количества управленческих ошибок;2)
улучшениеуправляемостикомпании за счет согласованностираспределения ответственности между персоналом; 3)минимизацияколичестванеобходимых согласований между сотрудниками; 4) предоставлениевозможностиисполнителя самостоятельного принятия решений; 1•Выбор стратегических приоритетов компании для формулирования целей бизнесреинжиниринга и определения наиболее важных бизнеспроцессов компании2•Создание модели существующей компании "как есть" на основе моделирования бизнеспроцессов и функциональной структуры компании до начала проведения изменений3•Анализмоделисуществующейкомпанииивыявлениеузкихмествкомпанииcточкизренияфункциональнойструктурыкомпаниииеебизнеспроцессов4•Разработка новой функциональной структуры и бизнеспроцессов компании на основе методов бизнесреинжиниринга 5•Разработкаиорганизацияиспользованияподдерживающихинформационныхсистем.Приэтомопределяютсятребуемыересурсы(оборудование,программноеобеспечение)ипринеобходимостиреализуетсяспециализированнаяинформационнаясистема6•Переход компании на новую функциональную структуру и бизнеспроцессы, то есть внедрение новой системы управления в практику5)повышение производительности труда за счет наделениясотрудников большими полномочиями в сочетании с четкой организациейработы; 6) повышение гибкости внутрифирменной структуры в областине администрирования[3].
Персонал.Работа с персоналом, по подбору, квалификации и управлению во многом является главным элементом эффективности функционирования организации. В этом смысле ССП позволяет не просто учесть данный аспект, но также оценить его вклад в финансовом результате компании и достижении ключевых целей компании. В ССП внимание уделяется производительности персонала. Также во многих компаниях в ключевые показатели попадают текучесть кадров и относительный показатель доли фонда оплаты труда в валовой выручке[4]. Нельзя не согласиться, что если персонал компании квалифицирован и мотивирован, достижение стратегических результатов не является большой проблемой. Однако практика показывает, что методы управления, используемые в разных странах отличаются, а западные примеры очень редко работают в российских компаниях. Здесь речь идет о корпоративной культуре ипоследовательности управленческих действий. Нередко управление персоналом и управление компанией в целом идут в разрез друг с другом. Это приводит к непониманию со стороны персонала, разрыву связей между функциональными звеньями, а также разрыву между оперативным и стратегическим управлением. В первую очередь перед менеджментом стоит задача разобраться с пониманием стратегических целей и задач, и только потом в соответствии с этим переходить непосредственно на управление персоналом. KPI в этом случае является измерителем эффективности функционирования процессов в компании и работы каждого отдельного работника или подразделение. Конечной точкой тут можно выделить приведение всех мероприятий, действий и бизнеспроцессов к единому знаменателю –выбранной стратегии. Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Основное назначение ССП –обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром. Идентифицированные риски разделяются на группы в соответствии с этими областями. Таким образом, составляется карта рисков. Карта рисков –один из инструментов управления рисками. Представляет собой двухмерную систему координат с осями вероятность реализации риска и ущерб для компании от реализации риска. Каждая ось делится на несколько участков (обычно 34), которые, пересекаясь, образуют 1020 областей. В результате количественной или качественной оценки каждый риск попадает в определенную область на карте. Затем на карте строится линия толерантности к риску таким образом, что часть областей попадает выше линии. Риски, лежащие в этих областях, являются опасными для компании, и руководство должно принять меры по снижению их опасности ниже уровня толерантности.Модель управления рисками состоит из следующих процессов: 1. Сбалансированная система показателей, включающая обычно 4 области, в каждой из которых содержится35 KPI.2. Перечень рисков, с которыми сталкивается или может столкнуться компания.
3. Карты рисков для каждой области ССП.Схема работы системы управления рисками представлена на рисунке3.Система позволяет оперативно выявлять и управлять рисками, в наибольшей степени влияющими на вероятность достижения стратегических целей компании, выраженных в KPI ССП. Это достигается путем использования в оценке рисков нефинансовых факторов (не имеющих прямого стоимостного выражения).
Рис.3.Схема работы системы управления рисками
На наш взгляд практика внедрения сбалансированной системы показателей доказывает ее эффективность. Использование сбалансированной системы показателей помимо своей прямой задачи открывает сразу несколько перспектив:
позволяет компании разобраться со своими целями и задачами. Выделение показателей невозможно без четкого представления стратегии и курса компании. Именно поэтому первое, что требуется от менеджмента, это выделить стратегические и операционные цели. Затем еще раз их пересмотреть и выбрать те, которые наиболее корректно отражают требования и ожидания всех заинтересованных лиц.
позволяет осуществлять постоянный контроль. Может показаться, что для компании тотальный контроль не может являться благом. Однако с обязанностью контроля приходит и обязательства по оптимизации контролируемых областей и процессов. Соответственно, каждый заинтересованный участник вносит вклад в общий результат, а общие цели корреспондируют с индивидуальными.
дает возможность сделать бизнес более прозрачным и понятным для каждого сотрудника. Построение карты бизнеспроцессов в рамках управления рисками детализирует деятельность, позволяет выявить проблемные места и устранить потери.
Ссылки на источники1.Васильев В.Л., Туктарова Э.М.Сбалансированная система показателей и уровни экономической безопасности // Интернетжурнал Науковедение. 2014. №4 (23). 2.Волков А.И., Птускин А.С. Проблемы и перспективы управления стоимостью бизнеса на основе сбалансированной системы показателей // Российское предпринимательство. 2013. № 24 (246). с. 4147.3.Кайль В.В. Проблемы внедрения сбалансированной системы показателей на российских предприятиях // Российское предпринимательство. 2013. № 1 (223). с. 6872.
4.Салюков В.Н. Сбалансированная система показателей как эффективный метод управления реализацией продукции // Российское предпринимательство. 2014. № 15 (261). с. 3946.
