Роль социального капитала в мотивации персонала
ART 970380
Авторы:
М.
С. Агафонова, А.
В. Зобненко
М.
С. Агафонова, А.
В. Зобненко Библиографическое описание статьи для цитирования:
Агафонова
М.
С.,
Зобненко
А.
В. Роль социального капитала в мотивации персонала // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2017. – Т. 39. – С.
266–270. – URL:
http://e-koncept.ru/2017/970380.htm.
Аннотация. Статья посвящена социальной стороне мотивации, здесь рассматривается влияние социальной потребности сотрудников на совместную работу коллектива. Мы попытались в этой статье посмотреть на человека с другой стороны, не как на существо меркантильное, ищущее денег, а как на члена социума, способного побудить других людей и себя на продуктивную трудовую деятельность.
Ключевые слова:
мотивация, взаимодействие, доверие, социальный капитал, трудовой коллектив, социальные потребности
Текст статьи
Агафонова Маргарита Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управление строительством, ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронежagafecon@yandex.ru
ЗобненкоАнастасия Владимировна, студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронежanastasiazoko@yandex.ru
Социальная составляющая мотивациии роль социального капитала в мотивации персонала
Аннотация.Статья посвященасоциальной сторонемотивации, здесь рассматриваетсявлияниесоциальной потребности сотрудников на совместную работуколлектива, мы попытались в этой статье посмотреть на человека с другой стороны, не как на существо меркантильное,ищущее денег, а как на члена социума, способного побудитьдругих людей и себя на продуктивную трудовуюдеятельность.Ключевые слова:мотивация, социальный капитал,трудовой коллектив, доверие, взаимодействие, социальные потребности.
Человеческие ресурсы, безусловно, являются главными источниками эффективной деятельности организации, ее конкурентоспособности. Но чтобы сотрудники приносили успех предприятию, необходимо замотивировать их так, чтобы они захотели работать на общий результат. Проблема мотивации персонала всегда была актуальна для организаций, так как именно данная функция менеджмента способствует эффективному достижению целей организации. Особенно остроэтот вопрос встает в период кризиса в нашей стране, когда от людей требуется огромная отдача в достаточно непростых условиях. Кроме того, в современном обществе стала прослеживаться тенденция к усовершенствованию прежних методов мотивации и организации труда, посредством формирования нематериальных ценностей у работников, а также наблюдается повышение интереса к социальным явлениям и желание максимально использовать творческий потенциал сотрудников.Каждый член социальной группы, обладая индивидуальными особенностями, влияет на климат внутри коллектива и на коллектив в целом, формируя его исходя из своего мировоззрения. В свою очередь коллектив также оказывает влияние на каждого своего члена, склоняя его поступать и мыслить согласно общему настроению. Этонастолько очевидно, что мы считаем это само собой разумеющимся, однако на деле, к сожалению, это часто упускается из виду. Тем временем многие фирмы тратят уйму материальных средств, денег на заработную плату, вознаграждения сотрудников, чтобы мотивировать работников к труду. Но не получается достичь продуктивной деятельности. Другие же начинают искатьспасение в другом и опятьтаки тратят кучу денег, но на этот раз уже на поиск гениев, которые бы смогли улучшить их деятельность. И опять не получается, опять процесс идет не так гладко как хотелось бы. Нет сомнений, что материальное стимулирование позволяет добиться положительных результатов, однако его действие имеет кратковременный характер. Наличие сотрудникагения в организации тоже неоспоримо хорошо, но он не сможет справиться в одиночку. Здесьне следует забыватьодну из существенных составляющих мотивации работника к труду. Еще Маслоу, в свое время, выделял социальные потребности как одни из самых важных потребностей, относя их к первичным, то есть к таким, которые возникают у каждого человека с рождения. Он ставил их на третье местов своей пирамиде потребностей после физиологических потребностей и потребностейв безопасности. К. Адельфер также определял наличие у людей потребности в связях, принадлежности, взаимоотношениях. Причем его концепция предполагала, что по мере того как происходит удовлетворение потребности, есть вероятность того, что она будет толькоусиливаться.
И действительно, люди существа социальные. Им просто необходимо испытывать чувство причастности к чемуто большему, ощущать поддержку со стороны окружающих (коллектива), они нуждаются в общении. Этото, чтоделает их счастливыми. Для удовлетворения данной потребностине требуется много материальных затрат со стороны организации. Управляющему, достаточно, всего лишь следовать следующим правилам:
распределять работу так, чтобы у сотрудников возникала возможность общаться во время ее выполнения;
создать условия, которые позволили бы каждому работнику ощущать пользу от работы других членов коллектива для повышения значимости своего труда и для достижения общих целей группы;
информировать сотрудников о целях организации, о происходящих изменениях в ней и так далее;
также распределение работ должно происходить с учетом неформальных групп, при условии, что это не будет оказывать негативное влияние на деятельность организации[2]. Сам по себе трудовой коллектив является сложным образованием, имеющим множество связей как внешних, так и внутренних. Ему свойственно наличие неформальных и формальных отношений, определяющих их психологические взаимоотношения. Функция руководителя здесь состоит в том, чтобы сформировать коллектив, сплоить его. Сформированный же коллектив должен работать слаженным механизмом, где каждый его член может проявить себя и внести свою лепту в общее дело.Ни одно решение проблемы, ни одна идея в организации не рождаются в готовой форме. Все они сначала появляются в неоформленном виде, а дальше совместными усилиями всего коллектива дорабатываются, формируются и только потом реализуются, благодаря вкладу каждого сотрудника.На деле может выходить так, особенно это присуще крупным компаниям в мегаполисах, что наличие самых высококвалифицированных специалистов в штате компании не приводит к успехуобщей деятельности, потому что они не знают друг друга, не умеют общаться междусобой, немогут найтиконсенсус в решении главных вопросов. Многие компании запрещают сотрудникам пить кофе за рабочим столом, чтобы они могли стоять у кофеварок в специально отведенном месте и просто общаться. Шведы даже придумали для этого термин «фика». Под ним подразумевается нечто больше, чем просто перерыв на кофе. Фика это коллективное восстановление сил. В частности, Алекс Пентланд, профессор Массачусетского университета, предприниматель, утверждает, что умение общаться друг с другом является залогом успешной работы всего коллектива. Будучи консультантом одной компании, он предложил, им синхронизировать время перерывов на кофе для общения. И это, как не удивительно, имело свои положительные результаты: прибыль организации выросла на 15 млн.$, а удовлетворенность сотрудников увеличилась на 10%. Говоря об этом, речь идет не о просто приятельских отношениях или пустой болтовне халтурщиков. Такие люди скорее оказывают негативное влияние на общее дело. Они нетерпеливы, думают только о себе и им него предложить команде.Здесь следует немного упомянуть о вопросе совместимости сотрудников одноготрудовогоколлектива. Не все люди могут работать друг с другом в связи с особенностями своего характера и социотипа. Иззаэтогодостаточно сложно создать идеальный коллектив, но возможно, если суметь правильно подобрать кадры [3]. Американские эксперты провели исследования и выяснили основные характеристики группы способной достичь большой эффективности в работе. И что вы думаете? Каковы оказались эти составляющие успешной группы? Наиболее результативны были ни те группы, которые состояли из сотрудников с выдающимся IQ, и даже ни те, которые обладали высокий совокупный IQ. Успешная команда имела следующие 3 характеристики:1. Высокая способность сопереживать другим.2. Участники группы давали приблизительное равное время на то, чтобы высказаться по поводу решения проблемы. Вследствие чего никто не доминировал, и не было уклонившихся от работы.3. В этой группе было больше женщин. А мы знаем, что женщины как существа эмоциональные более расположены к общению, открытости, сопереживанию, поддержке друг друга.
И тут вспоминаются утверждения Фредерика Тейлора, что от сотрудников среднего уровня можно получить даже больший результат, чем от самого высокоэффективного сотрудника.Мы видим, что ключ превосходства в социальной связанностимежду участниками[1]. Отношения между людьми в коллективе имеют огромное значение, потому что, когда люди настроены на одну волну и могут чувствовать друг друга, идеи зарождаются и развиваются сами собой, никто не топчется на месте, не тратит энергию на заведомо тупиковые проекты, все работают на общее благо команды сообща.Готовность прийти на помощь является ядром успешных команд и по значению превосходит интеллект отдельных личностей. Взаимопомощь означает, что отдельно взятому сотруднику не надо знать всего, достаточно находиться среди людей готовых помочь и самому при этом принимать помощь от других. Атмосфера взаимовыручки зависит от того как хорошо люди знают друг друга. Чем дольше команда работает, тем лучше она становится. Естественно для этого нужно время, и тогда люди смогут открыться друг другу,и появится доверие.Доверие как мотив всегда оправдывал себя и имел явное преимущество в таких сферах как педагогическая, производственная, политическая[1]. Именно доверие позволяет народу сотрудничать, понимать друг друга. Оно подразумевает в себе нравственные отношения между людьми. Само зарождение доверия и его формирование характеризуется как ненасильственное, добровольное проявление. Многие исследователи пришли к заключению, что дефицит доверия в организации и обществе в целом, наряду с другими факторами, приводит к экономической отсталости. Недостаточный уровень доверия способен тормозить все экономические и социальные преобразования, производящиеся в обществе. Убежденность и вера, вызванные доверием, в действительной необходимости достижения поставленных целей вызывает у человека желание действовать, причем данная цель становится его личной целью. Возникновение доверие в коллективе объединяет людей, позволяя достичь самоотдачи от каждого работника в целях общего блага. Хорошо еще, когда это все подкрепляется доверием к руководителю. Тогда объединенные общим делом люди способны свернуть горы и даже пойти на жертвы ради будущего успеха. Взаимопомощь, взаимодействие, доверие должны заменить соперничество в коллективе. Люди должны понять, что, объединившись, научившись работать вместе, они способны достичь многогодаже малыми силами. Сколько было тому примеров из истории нашего государства. В социологии существует такой термин как «социальныйкапитал», характеризующий связи между людьми, основанные на доверии и нормахсоциальных отношений и поведения, возникающих в процессе их взаимодействия[2]. Не каждая связь между людьми представляет собой социальный капитал, а только та, которая обладает некоторой полезностью. Находясь внутри социальной группы, нужно понимать все ее преимущества и уметь рационально пользоваться ими. Формируясь в соответствующих социальных структурах, социальный капитал является источником реализации конкретных целей. Доказано, что социальный капитал позволяет участникам улучшить способность достижения своих интересов, он делает возможным расширение индивидуальных возможностей и получение доступа к возможностям других участников, а также наличие единство целей в социальном капитале способствует повышению эффективности действий. Однако, формируя в организации социальный капитал, следует учитывать моменты способные подорвать его, а именно:
радикальное изменение процессов, протекающих в организации, негативно влияющие на уже принятые корпоративные ценности и нормы;
чрезмерное возвышение значимости лидера для команды, сильное сосредоточение на нем внимания;
несоответствие реальных действий руководителя с его словами, лицемерие.То есть, создавая крепкий коллектив, замотивированный общими целями на эффективную деятельность, нужно понимать и давать понять сотрудникам, что каждый важен для команды, и каждый обладает одинаковыми перспективами. А также организация должна максимально доверять своим подопечным, строя свои отношения с ними на прозрачности и откровенности. Это будет оценено коллективом с положительной стороны.Преимущества «социальногокапитала»для мотивации:позволяетсформировать в сознании сотрудников понимание личной значимости совместной деятельности;требует минимальныхматериальных затрат;
носит длительный характер;
результаты надежны и стабильны;
обычное стимулирование и принуждение являются по сравнению с ним менее надежным способом мотивирования, так как в первых двух случаях при снижении вероятности получения наказания и возможного поощрения, и сама деятельность постепенно сходит на нет.Недостатки «социального капитала»:требуется длительного времени для формирования;наличие необходимостиполной открытости между субъектом управления и коллективом;слабая устойчивость к изменению состава трудового коллектива.Под конецхотелось бы упомянуть о еще одном факторе, который может существенно испортить социальные взаимоотношения, и этот фактор деньги. Мы ни в коем случае ни хочу сказать, что материальное стимулирование это крайнее зло и сотрудники будут продуктивно работать только потому, что на работе они могут прийти пообщаться и у них есть с кем разделить общие интересы и цель. Конечно, нет. Глупо говорить, что ктото будет работать на идею, в то время как ему нечего есть и негде поспать. Просто пытаясь стимулировать работников материально, мы можем породить разрозненность в группе, недоплатив или переплатив комуто. Все это приведет к тому, что ктото начнет работать с меньшей интенсивностью, а это, то от чего мы старались уйти. Тут достаточно вспомнить теорию справедливости Адамса. Безусловно, должна существовать программа дополнительных выплат, заработная плата, но они должны отвечать одному важному критерию справедливости –обоснованное, справедливое дифференцирование оплаты труда, равная оплата за равный труд.
Подводя итог, можно сказать, что втрудное время, требующее больших усилий и прорывов, людям просто необходима социальная поддержка, им важно знать, к кому можно обратиться за помощью. Людей мотивируют социальные связи, преданность, доверие между членами команды. Если нам удастся построить эти связи между сотрудниками, сформировать «социальный капитал», то мы получим надежный и стрессоустойчивый коллектив, способный мотивировать каждого члена к эффективной трудовой деятельности.Правда, на этот процесс нам потребуется длительное время.
Ссылки на источники1.Агафонова М.С., Бочарникова Ю.А. Совершенствование мотивации ктруду как условие эффективной деятельности предприятия // Научнометодический электронный журнал «Концепт». 2016. Т.2. С.416420. URL: http://ekoncept.ru/2016/46098.htm.2.Майоров Н.В,, Баркалов С.А, Половинкина А.И. Социология управления/учебное пособие.Воронеж: Научная книга, 2011. 403с.3.ПорядинаВ.Л., Агафонова М.С., Хрипунова Ю.С. Социальная совместимость в коллективе // Международный студенческий научный вестник. 2015. №42. С.217218. –URL: http://www.scienceforum.ru/2015/845/8500.
ЗобненкоАнастасия Владимировна, студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронежanastasiazoko@yandex.ru
Социальная составляющая мотивациии роль социального капитала в мотивации персонала
Аннотация.Статья посвященасоциальной сторонемотивации, здесь рассматриваетсявлияниесоциальной потребности сотрудников на совместную работуколлектива, мы попытались в этой статье посмотреть на человека с другой стороны, не как на существо меркантильное,ищущее денег, а как на члена социума, способного побудитьдругих людей и себя на продуктивную трудовуюдеятельность.Ключевые слова:мотивация, социальный капитал,трудовой коллектив, доверие, взаимодействие, социальные потребности.
Человеческие ресурсы, безусловно, являются главными источниками эффективной деятельности организации, ее конкурентоспособности. Но чтобы сотрудники приносили успех предприятию, необходимо замотивировать их так, чтобы они захотели работать на общий результат. Проблема мотивации персонала всегда была актуальна для организаций, так как именно данная функция менеджмента способствует эффективному достижению целей организации. Особенно остроэтот вопрос встает в период кризиса в нашей стране, когда от людей требуется огромная отдача в достаточно непростых условиях. Кроме того, в современном обществе стала прослеживаться тенденция к усовершенствованию прежних методов мотивации и организации труда, посредством формирования нематериальных ценностей у работников, а также наблюдается повышение интереса к социальным явлениям и желание максимально использовать творческий потенциал сотрудников.Каждый член социальной группы, обладая индивидуальными особенностями, влияет на климат внутри коллектива и на коллектив в целом, формируя его исходя из своего мировоззрения. В свою очередь коллектив также оказывает влияние на каждого своего члена, склоняя его поступать и мыслить согласно общему настроению. Этонастолько очевидно, что мы считаем это само собой разумеющимся, однако на деле, к сожалению, это часто упускается из виду. Тем временем многие фирмы тратят уйму материальных средств, денег на заработную плату, вознаграждения сотрудников, чтобы мотивировать работников к труду. Но не получается достичь продуктивной деятельности. Другие же начинают искатьспасение в другом и опятьтаки тратят кучу денег, но на этот раз уже на поиск гениев, которые бы смогли улучшить их деятельность. И опять не получается, опять процесс идет не так гладко как хотелось бы. Нет сомнений, что материальное стимулирование позволяет добиться положительных результатов, однако его действие имеет кратковременный характер. Наличие сотрудникагения в организации тоже неоспоримо хорошо, но он не сможет справиться в одиночку. Здесьне следует забыватьодну из существенных составляющих мотивации работника к труду. Еще Маслоу, в свое время, выделял социальные потребности как одни из самых важных потребностей, относя их к первичным, то есть к таким, которые возникают у каждого человека с рождения. Он ставил их на третье местов своей пирамиде потребностей после физиологических потребностей и потребностейв безопасности. К. Адельфер также определял наличие у людей потребности в связях, принадлежности, взаимоотношениях. Причем его концепция предполагала, что по мере того как происходит удовлетворение потребности, есть вероятность того, что она будет толькоусиливаться.
И действительно, люди существа социальные. Им просто необходимо испытывать чувство причастности к чемуто большему, ощущать поддержку со стороны окружающих (коллектива), они нуждаются в общении. Этото, чтоделает их счастливыми. Для удовлетворения данной потребностине требуется много материальных затрат со стороны организации. Управляющему, достаточно, всего лишь следовать следующим правилам:
распределять работу так, чтобы у сотрудников возникала возможность общаться во время ее выполнения;
создать условия, которые позволили бы каждому работнику ощущать пользу от работы других членов коллектива для повышения значимости своего труда и для достижения общих целей группы;
информировать сотрудников о целях организации, о происходящих изменениях в ней и так далее;
также распределение работ должно происходить с учетом неформальных групп, при условии, что это не будет оказывать негативное влияние на деятельность организации[2]. Сам по себе трудовой коллектив является сложным образованием, имеющим множество связей как внешних, так и внутренних. Ему свойственно наличие неформальных и формальных отношений, определяющих их психологические взаимоотношения. Функция руководителя здесь состоит в том, чтобы сформировать коллектив, сплоить его. Сформированный же коллектив должен работать слаженным механизмом, где каждый его член может проявить себя и внести свою лепту в общее дело.Ни одно решение проблемы, ни одна идея в организации не рождаются в готовой форме. Все они сначала появляются в неоформленном виде, а дальше совместными усилиями всего коллектива дорабатываются, формируются и только потом реализуются, благодаря вкладу каждого сотрудника.На деле может выходить так, особенно это присуще крупным компаниям в мегаполисах, что наличие самых высококвалифицированных специалистов в штате компании не приводит к успехуобщей деятельности, потому что они не знают друг друга, не умеют общаться междусобой, немогут найтиконсенсус в решении главных вопросов. Многие компании запрещают сотрудникам пить кофе за рабочим столом, чтобы они могли стоять у кофеварок в специально отведенном месте и просто общаться. Шведы даже придумали для этого термин «фика». Под ним подразумевается нечто больше, чем просто перерыв на кофе. Фика это коллективное восстановление сил. В частности, Алекс Пентланд, профессор Массачусетского университета, предприниматель, утверждает, что умение общаться друг с другом является залогом успешной работы всего коллектива. Будучи консультантом одной компании, он предложил, им синхронизировать время перерывов на кофе для общения. И это, как не удивительно, имело свои положительные результаты: прибыль организации выросла на 15 млн.$, а удовлетворенность сотрудников увеличилась на 10%. Говоря об этом, речь идет не о просто приятельских отношениях или пустой болтовне халтурщиков. Такие люди скорее оказывают негативное влияние на общее дело. Они нетерпеливы, думают только о себе и им него предложить команде.Здесь следует немного упомянуть о вопросе совместимости сотрудников одноготрудовогоколлектива. Не все люди могут работать друг с другом в связи с особенностями своего характера и социотипа. Иззаэтогодостаточно сложно создать идеальный коллектив, но возможно, если суметь правильно подобрать кадры [3]. Американские эксперты провели исследования и выяснили основные характеристики группы способной достичь большой эффективности в работе. И что вы думаете? Каковы оказались эти составляющие успешной группы? Наиболее результативны были ни те группы, которые состояли из сотрудников с выдающимся IQ, и даже ни те, которые обладали высокий совокупный IQ. Успешная команда имела следующие 3 характеристики:1. Высокая способность сопереживать другим.2. Участники группы давали приблизительное равное время на то, чтобы высказаться по поводу решения проблемы. Вследствие чего никто не доминировал, и не было уклонившихся от работы.3. В этой группе было больше женщин. А мы знаем, что женщины как существа эмоциональные более расположены к общению, открытости, сопереживанию, поддержке друг друга.
И тут вспоминаются утверждения Фредерика Тейлора, что от сотрудников среднего уровня можно получить даже больший результат, чем от самого высокоэффективного сотрудника.Мы видим, что ключ превосходства в социальной связанностимежду участниками[1]. Отношения между людьми в коллективе имеют огромное значение, потому что, когда люди настроены на одну волну и могут чувствовать друг друга, идеи зарождаются и развиваются сами собой, никто не топчется на месте, не тратит энергию на заведомо тупиковые проекты, все работают на общее благо команды сообща.Готовность прийти на помощь является ядром успешных команд и по значению превосходит интеллект отдельных личностей. Взаимопомощь означает, что отдельно взятому сотруднику не надо знать всего, достаточно находиться среди людей готовых помочь и самому при этом принимать помощь от других. Атмосфера взаимовыручки зависит от того как хорошо люди знают друг друга. Чем дольше команда работает, тем лучше она становится. Естественно для этого нужно время, и тогда люди смогут открыться друг другу,и появится доверие.Доверие как мотив всегда оправдывал себя и имел явное преимущество в таких сферах как педагогическая, производственная, политическая[1]. Именно доверие позволяет народу сотрудничать, понимать друг друга. Оно подразумевает в себе нравственные отношения между людьми. Само зарождение доверия и его формирование характеризуется как ненасильственное, добровольное проявление. Многие исследователи пришли к заключению, что дефицит доверия в организации и обществе в целом, наряду с другими факторами, приводит к экономической отсталости. Недостаточный уровень доверия способен тормозить все экономические и социальные преобразования, производящиеся в обществе. Убежденность и вера, вызванные доверием, в действительной необходимости достижения поставленных целей вызывает у человека желание действовать, причем данная цель становится его личной целью. Возникновение доверие в коллективе объединяет людей, позволяя достичь самоотдачи от каждого работника в целях общего блага. Хорошо еще, когда это все подкрепляется доверием к руководителю. Тогда объединенные общим делом люди способны свернуть горы и даже пойти на жертвы ради будущего успеха. Взаимопомощь, взаимодействие, доверие должны заменить соперничество в коллективе. Люди должны понять, что, объединившись, научившись работать вместе, они способны достичь многогодаже малыми силами. Сколько было тому примеров из истории нашего государства. В социологии существует такой термин как «социальныйкапитал», характеризующий связи между людьми, основанные на доверии и нормахсоциальных отношений и поведения, возникающих в процессе их взаимодействия[2]. Не каждая связь между людьми представляет собой социальный капитал, а только та, которая обладает некоторой полезностью. Находясь внутри социальной группы, нужно понимать все ее преимущества и уметь рационально пользоваться ими. Формируясь в соответствующих социальных структурах, социальный капитал является источником реализации конкретных целей. Доказано, что социальный капитал позволяет участникам улучшить способность достижения своих интересов, он делает возможным расширение индивидуальных возможностей и получение доступа к возможностям других участников, а также наличие единство целей в социальном капитале способствует повышению эффективности действий. Однако, формируя в организации социальный капитал, следует учитывать моменты способные подорвать его, а именно:
радикальное изменение процессов, протекающих в организации, негативно влияющие на уже принятые корпоративные ценности и нормы;
чрезмерное возвышение значимости лидера для команды, сильное сосредоточение на нем внимания;
несоответствие реальных действий руководителя с его словами, лицемерие.То есть, создавая крепкий коллектив, замотивированный общими целями на эффективную деятельность, нужно понимать и давать понять сотрудникам, что каждый важен для команды, и каждый обладает одинаковыми перспективами. А также организация должна максимально доверять своим подопечным, строя свои отношения с ними на прозрачности и откровенности. Это будет оценено коллективом с положительной стороны.Преимущества «социальногокапитала»для мотивации:позволяетсформировать в сознании сотрудников понимание личной значимости совместной деятельности;требует минимальныхматериальных затрат;
носит длительный характер;
результаты надежны и стабильны;
обычное стимулирование и принуждение являются по сравнению с ним менее надежным способом мотивирования, так как в первых двух случаях при снижении вероятности получения наказания и возможного поощрения, и сама деятельность постепенно сходит на нет.Недостатки «социального капитала»:требуется длительного времени для формирования;наличие необходимостиполной открытости между субъектом управления и коллективом;слабая устойчивость к изменению состава трудового коллектива.Под конецхотелось бы упомянуть о еще одном факторе, который может существенно испортить социальные взаимоотношения, и этот фактор деньги. Мы ни в коем случае ни хочу сказать, что материальное стимулирование это крайнее зло и сотрудники будут продуктивно работать только потому, что на работе они могут прийти пообщаться и у них есть с кем разделить общие интересы и цель. Конечно, нет. Глупо говорить, что ктото будет работать на идею, в то время как ему нечего есть и негде поспать. Просто пытаясь стимулировать работников материально, мы можем породить разрозненность в группе, недоплатив или переплатив комуто. Все это приведет к тому, что ктото начнет работать с меньшей интенсивностью, а это, то от чего мы старались уйти. Тут достаточно вспомнить теорию справедливости Адамса. Безусловно, должна существовать программа дополнительных выплат, заработная плата, но они должны отвечать одному важному критерию справедливости –обоснованное, справедливое дифференцирование оплаты труда, равная оплата за равный труд.
Подводя итог, можно сказать, что втрудное время, требующее больших усилий и прорывов, людям просто необходима социальная поддержка, им важно знать, к кому можно обратиться за помощью. Людей мотивируют социальные связи, преданность, доверие между членами команды. Если нам удастся построить эти связи между сотрудниками, сформировать «социальный капитал», то мы получим надежный и стрессоустойчивый коллектив, способный мотивировать каждого члена к эффективной трудовой деятельности.Правда, на этот процесс нам потребуется длительное время.
Ссылки на источники1.Агафонова М.С., Бочарникова Ю.А. Совершенствование мотивации ктруду как условие эффективной деятельности предприятия // Научнометодический электронный журнал «Концепт». 2016. Т.2. С.416420. URL: http://ekoncept.ru/2016/46098.htm.2.Майоров Н.В,, Баркалов С.А, Половинкина А.И. Социология управления/учебное пособие.Воронеж: Научная книга, 2011. 403с.3.ПорядинаВ.Л., Агафонова М.С., Хрипунова Ю.С. Социальная совместимость в коллективе // Международный студенческий научный вестник. 2015. №42. С.217218. –URL: http://www.scienceforum.ru/2015/845/8500.
