Мобильность персонала как способ решения кадровых проблем организации
А.
Ю. СаввинаБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Саввина
А.
Ю. Мобильность персонала как способ решения кадровых проблем организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2017. – Т. 39. – С.
2441–2445. – URL:
http://e-koncept.ru/2017/970815.htm.
Аннотация. Статья посвящена процессу движения персонала, т. е. мобильности. В ней рассмотрены формы мобильности, причины и процесс управления мобильностью, а также возможности решения кадровых проблем в результате движения персонала.
Ключевые слова:
персонал, мобильность, управление мобильностью, mobility, staff, mobility management, staff problems, кадровые проблемы
Текст статьи
Саввина Алёна Юрьевна,студент Липецкого филиала ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», г.Липецкalena.saww@yandex.ru
Мобильность персонала как способ решения кадровых проблем организации
Аннотация. Статья посвящена процессу движения персонала, т.е. мобильности. В ней рассмотрены формы мобильности, причины и процесс управления мобильностью, а также возможности решения кадровых проблем в результате движения персонала.Ключевые слова: мобильность, персонал, управление мобильностью, кадровые проблемы.
Мобильность персонала –это способность персонала к изменению своего положения в системе занятости внутри организации[1].Мобильность персонала широкое понятие, охватывающее его движение как в территориальном, так и в конкретном аспектах. Мобильность персонала характеризуется его способностью быстро адаптироваться к изменяющимся условиям маркетинговой среды, а также к изменению трудовых функций и изменений, касающихся содержания труда и т.д.Формы проявления мобильности персонала достаточно разнообразны, поэтому основной задачей для руководства является то, что нужно использовать наиболее рациональные из них применительно к конкретным условиям и ситуациям в деятельности предприятия.На уровне предприятия особый интерес имеет профессиональная мобильность кадров. Так как именно сменой профессии чаще всего сопровождается перестановка (ротация) кадров, перераспределение рабочей силы на предприятии и между отдельными видами работ и структурными подразделениями.Управление мобильностью персонала предполагает целенаправленное влияние на процесс движения персонала для того, чтобы обеспечить стабильность коллектива предприятия в целом, с одной стороны, и чтобы максимально реализовать трудовой потенциал работников, с другой стороны. Так, движение персонала предприятия может осуществляться в следующих направлениях:
повышение по должности или квалификации (т.е. служащий получает более высокую должность, а рабочий новый разряд);
перемещение, когда работника переводят на другое равноценное место (т.е. в отдел или службу);
понижение, когда в связи с изменениями в потенциале работника (или по результатам аттестации) его переводят на более низкую должность (для служащих) или на более низкий разряд (для рабочих);
увольнения с предприятия.К причинам мобильности персонала относятся[2]:
обеспечение потребностей предприятия в работниках необходимой квалификации;
предоставление работнику работы, в большей степени соответствующей его интересам, требованиям, состоянию здоровья и т.д.;
предоставление работнику работы, которая соответствует его квалификации;
обеспечение занятости работника в случаях структурных реорганизаций;
социальнопсихологические причины (например, желание уменьшить конфликтность или напряженность в коллективе; обеспечить его сплоченность; оптимизировать социальное взаимодействие между работниками).Процесс управления мобильностью персонала предприятия в современных условиях должен предусматривать[3]:
планирование движения персонала в организации;
организацию работы по выполнению запланированных мероприятий;
анализ движения персонала;
сравнение показателей движения персонала с аналогичными показателями предприятийконкурентов;
выявление определенных тенденций в движении персонала;
оценку влияния этих тенденций на конечные результаты деятельности организации и на психологические характеристики всего трудового коллектива;
применение экономических и/или неэкономических методов мотивации персонала;
разработку мер, направленных на стабилизацию трудового коллектива и улучшение его социальнопсихологических параметров.Также важно учесть, что кроме внешнего оборота персонала на предприятии происходит и внутренний оборот кадров (переход работников из одной категории (должности) на другую или из одного подразделения в другое).Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут приносить большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры. Такой вид карьеры обеспечивает возможность овладения новыми сферами деятельности и повышения квалификации работника в одной специальности, наращивания операционной мастерства, а также постоянного поддержания интереса к работе.Горизонтальная карьера осуществляется в двух формах: ротация и обогащение труда.Существует 2 разновидности ротации[4]:
перемещение работника выполнение им тех же обязанностей на новом месте (чаще используется для укрепления отстающей участка, преодоления конфликта, повышение квалификации);
перестановка получение новых обязанностей на том же уровне.
Последний вид ротации может осуществляться как между линейными и функциональными службами, так и между различными подразделениями, или же нижестоящими и вышестоящими органами без изменения ранга.Близкой по сути к формам ротации перемещение и перестановка, является такая форма, как «карусель» (временный переход работника в пределах предприятия на другую должность/в другое подразделение, где ему необходимо выполнять функции, которые уже значительно отличаются от прежних). Эта форма широко распространенав западных фирмах. Как правило, такое перемещение обеспечивает работу в соответствии со способностями и потребностями, которые в большей степени смогут удовлетворить работника. Оно также способствует и освоению новой специальности, позволяет получить новый производственный и управленческий опыт, знания и расширить кругозор сотрудника.Несмотря на связанные с этим экономические издержки для предприятия, такая практика позволяет человеку укрепить уверенность в себе и, как следствие, работать более эффективно, чем раньше. Иногда работник в результате этого может «найти себя»и начать новую вертикальную карьеру.В европейских и американских фирмах участие в «карусели» является добровольным. Такая форма ротации предусматривает сохранение прежнего уровня заработной платы и возможности в случае неудачи вернуться на прежнее место. В Японии «карусель» обязательна для молодых работников в связи с уже давно сложившимися традициями, ментальностью и т.д.Обогащение труда это качественное изменение характера работы, существует в таких формах, как: расширение ответственности, предоставление больших прав в сфере распоряжения ресурсами, участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп, повышение информированности.К обогащению труда можно отнести также:
чередование видов работы, которая выполняется работником без изменения рабочего места;
временное назначение на более высокую должность;
предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру;
участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.Таким образом, Удовлетворенность работника возрастает, когда он при монотонной работе имеет возможность расширить круг своих задач, возможность установления и поддержания неформальных контактов, когда учитываются индивидуальные пожелания работника относительно той или иной работы, он может менять ее, подключиться к решению широких программных задач.
Управление мобильностью персонала должно осуществляться с кадровой политикой предприятия. Если движение кадров происходит спонтанно, от случая к случаю, то эффект от планомерной расстановкикадров будет, несомненно, потерян.Процесс движения персонала далеко не однозначен, так как в результате этого движения возникают определенные последствия. Для уходящих работников существуют позитивные и негативные моменты. Положительными являются следующие: ожидаемый рост доходов нановом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей (по содержанию) работы, а также в этот списокможно отнести и улучшение моральнопсихологического климата. К негативным можно отнести: потеря заработной платы во время трудоустройства (а этот период может затянуться), прерывается стаж работы в организации и связанные с ним льготы, необходимость затрат на поиск нового места, подверженность трудностям адаптации и риску потерять квалификацию, а также остаться и вовсе без работы. Для остающихся же в организации работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но в то же время увеличиваются нагрузки и теряются уже привычные функциональные партнеры, изменяется социальнопсихологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров и дает возможность привлечь людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников и стимулировать изменения, также в организации повышается внутренняя активность и гибкость. Несмотря на это, мобильность персонала порождает дополнительные затраты (связанные с набором и временной заменой кадров, их обучением, нарушением установленных коммуникаций и т.п.), сюда же можно отнести и большие потери рабочего времени, падение уровня дисциплины, рост брака и недопроизводство продукции в производственных сферах [5].Повышенный оборот кадров, независимо от причины, по которой он возникает, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены в таких условиях помогать новичкам, также в организации ухудшается моральнопсихологический климат, снижается производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери. Все, что изложено выше, можно применить лишь к такой ситуации, как ситуация «прием на работу –увольнение». Внутриорганизационное перемещение работников –это исключительно положительное явление. Ведь четкие перспективы таких перемещений (в том числе и продвижений по службе), повышают заинтересованность работников, усиливают их привязанность к предприятию. Если работники верят в то, что существует зависимость их продвижения по службе от эффективности труда, то, как следствие, они работают с лучшими результатами. Но полное замещение приема работников извне внутрипроизводственными перемещениями может привести к застою. Также это может привести и к отсутствию свежих идей.Нельзя рассматривать проблемы, связанные с изменением места работы, только в отрицательном плане. Смена места работы может привести к повышению эффективности труда, потому что новая работа в большей степени соответствует интересам и способностям работника. Кроме того, перемена труда снижает его монотонность, а изменения в составе трудового коллектива могутположительно повлиять наулучшение социальнопсихологического климата.Сама по себе перемена работы является довольно сложной операцией. Реакция работников на вероятность перемены работы основывается не на простом расчете «затрата –прибыль». На реакциюработника влияет и надежда на продвижение и личное благополучие. Характер работы, уровень и тип соответственной профессиональной подготовки в совокупности с социальной подвижностью работника фактически определяют его склонность к перемене работы и вероятность успеха, который его ждет при этой перемене. Исходя из этого, при решении вопросов мобильности рабочей силы большая роль отводится кадровой политике предприятия, положению работника в фирме, уровню качества трудовой жизни.Предприятие заинтересовано в стабильном коллективе и занимает позицию субъекта, который принимает (из экономических соображений) энергичные меры по ограничению числа увольнений. Эта заинтересованность возникает изза того, что любое предприятие стремится к повышению производительности.В мобильном коллективе эффективность труда ниже, чем в стабильном, так как отсутствуют устоявшиеся нормы, необходимые для взаимной требовательности. На эффективности в таком коллективе сказывается и непредсказуемость реакциина управленческие воздействия.Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда. При наличии большого стажа он, соответственно,лучше знает тонкости работы, а вследствие этого показывает более высокую результативность. Помимо этого, как правило, снижение производительности труда происходит в группе работников, которые намеренных покинуть предприятие, в силу изменения их ориентации. Производительность труда в группе работников, которые только недавно пришли на предприятие, также ниже, чем в среднем по предприятию, потому что они еще не приспособились к новой рабочей ситуации. Важную роль в таком случае могут играть и проблемы при социальной адаптации.Высокая мобильность кадров негативно влияет на эффективность затрат на обучение работников (они снижаются), так как при возможномслучае их увольнения эффект от организованного обучения возникает либо вне предприятия, которое уже вложило в это средства, либо вообще не возникает, если увольнение связано с переменой профессии.Экономические потери, вызванные движением персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований.Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести кадров. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику[6].Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним, последний подругому называется текучестью кадров.Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные обстоятельства (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.Текучесть также связана с субъективными причинами (среди них уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников, а после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляетдо 5% в год. Достоинства и недостатки повышенной мобильности (текучести) кадров для различных субъектов рынка труда представлены ниже в таблице 1.Таблица 1
Достоинства и недостатки повышенной мобильности (текучести) кадров для различных субъектов рынка труда
Организация в целомПокидающие ее работникиОстающиеся в ней работникиОбщество в целомДостоинстваИзбавление от аутсайдеров. Привлечение людей с новыми знаниями, навыками и умениями. Стимулирование изменений в содержании и характере труда. Рост внутренней мобильности персонала. Возрастание гибкости рабочей силы.Рост заработка. Продвижение. Расширение связей. Нахождение более удобных форм работы. Улучшение моральнопсихологического климата.Возрастаниевозможностейпродвижения.Возрастаниезначимостив организации.Возможностьполучитьдополнительнуюработу.Трансформациядеятельности.Содействие структурной перестройке. Снижение разницы в доходах. Падение безработицы. Усиление адаптации социальных структур.НедостаткиИздержки привлечения, отбора, найма.Издержки временной замены вакансий.Простои.Затраты на дополнительное обучение.Разрыв коммуникацийПотери стажа работы в организации.Потери привилегий по выслуге лет Повышенная нагрузка в адаптационный период.Риск безработицы.Затратына поиск новойработы.Потеряфункционально значимых сотрудников. Рост трудовой нагрузки. Снижение доверия со стороны работодателя. Изменение социальнопсихологического климата.Рост издержек производства. Уменьшение стабильности.Возникновение социальной напряженности. Ростфункциональной безработицы.
Мобильность персонала как явление, побуждающее часть работников к перемещению по служебной лестнице внутри организации, а часть –к профессиональному и карьерному росту путем смены работодателя, является одним из факторов оборота (сменяемости) кадров[7].Процесс обновления коллектива протекает в результате:
действий администрации по привлечению новых перспективных сотрудников и увольнению несоответствующих требованиям организации;
принятия решений сотрудниками организации о «борьбе» за должностное продвижение или увольнение. Решение сотрудника об увольнении может быть обусловлено объективными и субъективными причинами.К объективным и субъективным причинам можно отнести следующие, раздели в их на определенные группы[8]:
биологические (ухудшение здоровья),
производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации),
социальные (наступление пенсионного возраста),
личные (семейные обстоятельства),
государственные (призыв на военную службу).Таким образом, можно сделать вывод, что уровень мобильности работников в значительной степени зависит от приоритетов кадровой политики организации, прежде всего это касается области удержания и сокращения персонала. Если уровень мобильности работников выше или ниже того уровня, который представляется менеджменту оптимальным для организации, то требуется разработка и реализация соответствующих мер, направленных на стабилизацию или обновление персонала.
Ссылки на источники1.Свободный словарь терминов, понятий и определений URL: http://termin.bposd.ru/publ/141010808[Дата обращения 13.04.2017].2.Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управление персоналом: учебное пособие. К.: Центр учебной литературы, 2013.3.Файловый архив студентов URL: http://www.studfiles.ru/preview/5080532/page:19/[Дата обращения 13.04.2017].4.Там же.5.Успенский В.А. Управление персоналом. М.: ИнфраМ, 2013.6.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2012. 7.Шурупова А.С. Возрастание роли знаний в экономической деятельности субъектов // Проблемы экономики и юридической практики. 2011. №2. С. 218.8.Шурупова А.С. Управление трудовым потенциалом мигрантов в аграрном секторе экономики региона: монография. Липецк: ГУ «РОГ «Липецкая газета» , 2006. 180с.
Мобильность персонала как способ решения кадровых проблем организации
Аннотация. Статья посвящена процессу движения персонала, т.е. мобильности. В ней рассмотрены формы мобильности, причины и процесс управления мобильностью, а также возможности решения кадровых проблем в результате движения персонала.Ключевые слова: мобильность, персонал, управление мобильностью, кадровые проблемы.
Мобильность персонала –это способность персонала к изменению своего положения в системе занятости внутри организации[1].Мобильность персонала широкое понятие, охватывающее его движение как в территориальном, так и в конкретном аспектах. Мобильность персонала характеризуется его способностью быстро адаптироваться к изменяющимся условиям маркетинговой среды, а также к изменению трудовых функций и изменений, касающихся содержания труда и т.д.Формы проявления мобильности персонала достаточно разнообразны, поэтому основной задачей для руководства является то, что нужно использовать наиболее рациональные из них применительно к конкретным условиям и ситуациям в деятельности предприятия.На уровне предприятия особый интерес имеет профессиональная мобильность кадров. Так как именно сменой профессии чаще всего сопровождается перестановка (ротация) кадров, перераспределение рабочей силы на предприятии и между отдельными видами работ и структурными подразделениями.Управление мобильностью персонала предполагает целенаправленное влияние на процесс движения персонала для того, чтобы обеспечить стабильность коллектива предприятия в целом, с одной стороны, и чтобы максимально реализовать трудовой потенциал работников, с другой стороны. Так, движение персонала предприятия может осуществляться в следующих направлениях:
повышение по должности или квалификации (т.е. служащий получает более высокую должность, а рабочий новый разряд);
перемещение, когда работника переводят на другое равноценное место (т.е. в отдел или службу);
понижение, когда в связи с изменениями в потенциале работника (или по результатам аттестации) его переводят на более низкую должность (для служащих) или на более низкий разряд (для рабочих);
увольнения с предприятия.К причинам мобильности персонала относятся[2]:
обеспечение потребностей предприятия в работниках необходимой квалификации;
предоставление работнику работы, в большей степени соответствующей его интересам, требованиям, состоянию здоровья и т.д.;
предоставление работнику работы, которая соответствует его квалификации;
обеспечение занятости работника в случаях структурных реорганизаций;
социальнопсихологические причины (например, желание уменьшить конфликтность или напряженность в коллективе; обеспечить его сплоченность; оптимизировать социальное взаимодействие между работниками).Процесс управления мобильностью персонала предприятия в современных условиях должен предусматривать[3]:
планирование движения персонала в организации;
организацию работы по выполнению запланированных мероприятий;
анализ движения персонала;
сравнение показателей движения персонала с аналогичными показателями предприятийконкурентов;
выявление определенных тенденций в движении персонала;
оценку влияния этих тенденций на конечные результаты деятельности организации и на психологические характеристики всего трудового коллектива;
применение экономических и/или неэкономических методов мотивации персонала;
разработку мер, направленных на стабилизацию трудового коллектива и улучшение его социальнопсихологических параметров.Также важно учесть, что кроме внешнего оборота персонала на предприятии происходит и внутренний оборот кадров (переход работников из одной категории (должности) на другую или из одного подразделения в другое).Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут приносить большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры. Такой вид карьеры обеспечивает возможность овладения новыми сферами деятельности и повышения квалификации работника в одной специальности, наращивания операционной мастерства, а также постоянного поддержания интереса к работе.Горизонтальная карьера осуществляется в двух формах: ротация и обогащение труда.Существует 2 разновидности ротации[4]:
перемещение работника выполнение им тех же обязанностей на новом месте (чаще используется для укрепления отстающей участка, преодоления конфликта, повышение квалификации);
перестановка получение новых обязанностей на том же уровне.
Последний вид ротации может осуществляться как между линейными и функциональными службами, так и между различными подразделениями, или же нижестоящими и вышестоящими органами без изменения ранга.Близкой по сути к формам ротации перемещение и перестановка, является такая форма, как «карусель» (временный переход работника в пределах предприятия на другую должность/в другое подразделение, где ему необходимо выполнять функции, которые уже значительно отличаются от прежних). Эта форма широко распространенав западных фирмах. Как правило, такое перемещение обеспечивает работу в соответствии со способностями и потребностями, которые в большей степени смогут удовлетворить работника. Оно также способствует и освоению новой специальности, позволяет получить новый производственный и управленческий опыт, знания и расширить кругозор сотрудника.Несмотря на связанные с этим экономические издержки для предприятия, такая практика позволяет человеку укрепить уверенность в себе и, как следствие, работать более эффективно, чем раньше. Иногда работник в результате этого может «найти себя»и начать новую вертикальную карьеру.В европейских и американских фирмах участие в «карусели» является добровольным. Такая форма ротации предусматривает сохранение прежнего уровня заработной платы и возможности в случае неудачи вернуться на прежнее место. В Японии «карусель» обязательна для молодых работников в связи с уже давно сложившимися традициями, ментальностью и т.д.Обогащение труда это качественное изменение характера работы, существует в таких формах, как: расширение ответственности, предоставление больших прав в сфере распоряжения ресурсами, участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп, повышение информированности.К обогащению труда можно отнести также:
чередование видов работы, которая выполняется работником без изменения рабочего места;
временное назначение на более высокую должность;
предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру;
участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.Таким образом, Удовлетворенность работника возрастает, когда он при монотонной работе имеет возможность расширить круг своих задач, возможность установления и поддержания неформальных контактов, когда учитываются индивидуальные пожелания работника относительно той или иной работы, он может менять ее, подключиться к решению широких программных задач.
Управление мобильностью персонала должно осуществляться с кадровой политикой предприятия. Если движение кадров происходит спонтанно, от случая к случаю, то эффект от планомерной расстановкикадров будет, несомненно, потерян.Процесс движения персонала далеко не однозначен, так как в результате этого движения возникают определенные последствия. Для уходящих работников существуют позитивные и негативные моменты. Положительными являются следующие: ожидаемый рост доходов нановом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей (по содержанию) работы, а также в этот списокможно отнести и улучшение моральнопсихологического климата. К негативным можно отнести: потеря заработной платы во время трудоустройства (а этот период может затянуться), прерывается стаж работы в организации и связанные с ним льготы, необходимость затрат на поиск нового места, подверженность трудностям адаптации и риску потерять квалификацию, а также остаться и вовсе без работы. Для остающихся же в организации работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но в то же время увеличиваются нагрузки и теряются уже привычные функциональные партнеры, изменяется социальнопсихологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров и дает возможность привлечь людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников и стимулировать изменения, также в организации повышается внутренняя активность и гибкость. Несмотря на это, мобильность персонала порождает дополнительные затраты (связанные с набором и временной заменой кадров, их обучением, нарушением установленных коммуникаций и т.п.), сюда же можно отнести и большие потери рабочего времени, падение уровня дисциплины, рост брака и недопроизводство продукции в производственных сферах [5].Повышенный оборот кадров, независимо от причины, по которой он возникает, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены в таких условиях помогать новичкам, также в организации ухудшается моральнопсихологический климат, снижается производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери. Все, что изложено выше, можно применить лишь к такой ситуации, как ситуация «прием на работу –увольнение». Внутриорганизационное перемещение работников –это исключительно положительное явление. Ведь четкие перспективы таких перемещений (в том числе и продвижений по службе), повышают заинтересованность работников, усиливают их привязанность к предприятию. Если работники верят в то, что существует зависимость их продвижения по службе от эффективности труда, то, как следствие, они работают с лучшими результатами. Но полное замещение приема работников извне внутрипроизводственными перемещениями может привести к застою. Также это может привести и к отсутствию свежих идей.Нельзя рассматривать проблемы, связанные с изменением места работы, только в отрицательном плане. Смена места работы может привести к повышению эффективности труда, потому что новая работа в большей степени соответствует интересам и способностям работника. Кроме того, перемена труда снижает его монотонность, а изменения в составе трудового коллектива могутположительно повлиять наулучшение социальнопсихологического климата.Сама по себе перемена работы является довольно сложной операцией. Реакция работников на вероятность перемены работы основывается не на простом расчете «затрата –прибыль». На реакциюработника влияет и надежда на продвижение и личное благополучие. Характер работы, уровень и тип соответственной профессиональной подготовки в совокупности с социальной подвижностью работника фактически определяют его склонность к перемене работы и вероятность успеха, который его ждет при этой перемене. Исходя из этого, при решении вопросов мобильности рабочей силы большая роль отводится кадровой политике предприятия, положению работника в фирме, уровню качества трудовой жизни.Предприятие заинтересовано в стабильном коллективе и занимает позицию субъекта, который принимает (из экономических соображений) энергичные меры по ограничению числа увольнений. Эта заинтересованность возникает изза того, что любое предприятие стремится к повышению производительности.В мобильном коллективе эффективность труда ниже, чем в стабильном, так как отсутствуют устоявшиеся нормы, необходимые для взаимной требовательности. На эффективности в таком коллективе сказывается и непредсказуемость реакциина управленческие воздействия.Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда. При наличии большого стажа он, соответственно,лучше знает тонкости работы, а вследствие этого показывает более высокую результативность. Помимо этого, как правило, снижение производительности труда происходит в группе работников, которые намеренных покинуть предприятие, в силу изменения их ориентации. Производительность труда в группе работников, которые только недавно пришли на предприятие, также ниже, чем в среднем по предприятию, потому что они еще не приспособились к новой рабочей ситуации. Важную роль в таком случае могут играть и проблемы при социальной адаптации.Высокая мобильность кадров негативно влияет на эффективность затрат на обучение работников (они снижаются), так как при возможномслучае их увольнения эффект от организованного обучения возникает либо вне предприятия, которое уже вложило в это средства, либо вообще не возникает, если увольнение связано с переменой профессии.Экономические потери, вызванные движением персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований.Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести кадров. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику[6].Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним, последний подругому называется текучестью кадров.Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные обстоятельства (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.Текучесть также связана с субъективными причинами (среди них уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников, а после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляетдо 5% в год. Достоинства и недостатки повышенной мобильности (текучести) кадров для различных субъектов рынка труда представлены ниже в таблице 1.Таблица 1
Достоинства и недостатки повышенной мобильности (текучести) кадров для различных субъектов рынка труда
Организация в целомПокидающие ее работникиОстающиеся в ней работникиОбщество в целомДостоинстваИзбавление от аутсайдеров. Привлечение людей с новыми знаниями, навыками и умениями. Стимулирование изменений в содержании и характере труда. Рост внутренней мобильности персонала. Возрастание гибкости рабочей силы.Рост заработка. Продвижение. Расширение связей. Нахождение более удобных форм работы. Улучшение моральнопсихологического климата.Возрастаниевозможностейпродвижения.Возрастаниезначимостив организации.Возможностьполучитьдополнительнуюработу.Трансформациядеятельности.Содействие структурной перестройке. Снижение разницы в доходах. Падение безработицы. Усиление адаптации социальных структур.НедостаткиИздержки привлечения, отбора, найма.Издержки временной замены вакансий.Простои.Затраты на дополнительное обучение.Разрыв коммуникацийПотери стажа работы в организации.Потери привилегий по выслуге лет Повышенная нагрузка в адаптационный период.Риск безработицы.Затратына поиск новойработы.Потеряфункционально значимых сотрудников. Рост трудовой нагрузки. Снижение доверия со стороны работодателя. Изменение социальнопсихологического климата.Рост издержек производства. Уменьшение стабильности.Возникновение социальной напряженности. Ростфункциональной безработицы.
Мобильность персонала как явление, побуждающее часть работников к перемещению по служебной лестнице внутри организации, а часть –к профессиональному и карьерному росту путем смены работодателя, является одним из факторов оборота (сменяемости) кадров[7].Процесс обновления коллектива протекает в результате:
действий администрации по привлечению новых перспективных сотрудников и увольнению несоответствующих требованиям организации;
принятия решений сотрудниками организации о «борьбе» за должностное продвижение или увольнение. Решение сотрудника об увольнении может быть обусловлено объективными и субъективными причинами.К объективным и субъективным причинам можно отнести следующие, раздели в их на определенные группы[8]:
биологические (ухудшение здоровья),
производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации),
социальные (наступление пенсионного возраста),
личные (семейные обстоятельства),
государственные (призыв на военную службу).Таким образом, можно сделать вывод, что уровень мобильности работников в значительной степени зависит от приоритетов кадровой политики организации, прежде всего это касается области удержания и сокращения персонала. Если уровень мобильности работников выше или ниже того уровня, который представляется менеджменту оптимальным для организации, то требуется разработка и реализация соответствующих мер, направленных на стабилизацию или обновление персонала.
Ссылки на источники1.Свободный словарь терминов, понятий и определений URL: http://termin.bposd.ru/publ/141010808[Дата обращения 13.04.2017].2.Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управление персоналом: учебное пособие. К.: Центр учебной литературы, 2013.3.Файловый архив студентов URL: http://www.studfiles.ru/preview/5080532/page:19/[Дата обращения 13.04.2017].4.Там же.5.Успенский В.А. Управление персоналом. М.: ИнфраМ, 2013.6.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2012. 7.Шурупова А.С. Возрастание роли знаний в экономической деятельности субъектов // Проблемы экономики и юридической практики. 2011. №2. С. 218.8.Шурупова А.С. Управление трудовым потенциалом мигрантов в аграрном секторе экономики региона: монография. Липецк: ГУ «РОГ «Липецкая газета» , 2006. 180с.
