Диверсификация деятельности предприятия
ART 971040
Авторы:
К.
А. Бобков, А.
А. Евсеева
К.
А. Бобков, А.
А. Евсеева Библиографическое описание статьи для цитирования:
Бобков
К.
А.,
Евсеева
А.
А. Диверсификация деятельности предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2017. – Т. 39. – С.
3566–3570. – URL:
http://e-koncept.ru/2017/971040.htm.
Аннотация. Рассматриваются методы диверсификации предприятий, основные особенности и предпосылки диверсификации, а также разработка стратегии по диверсификации предприятий.
Ключевые слова:
диверсификация, предприятие, увеличение прибыли, сфера деятельности, новое направление
Текст статьи
Евсеева Анна Анатольевна,кандидат экономических наук, доцент кафедры «Организация перевозок иуправления на транспорте», ФГБОУ ВПО «Саратовскогогосударственного техническогоуниверситета имени Гагарина Ю.А.»,г. СаратовAnnaevseeva@mail.ru
Бобков Кирилл Александрович,студент четвертого курса направления «Технология транспортных процессов», ФГБОУ ВПО«Саратовскогогосударственного техническогоуниверситета имени Гагарина Ю.А.»,г. Саратовkirill_2105@mail.ru
Диверсификация деятельностипредприятия
Аннотация.Рассматриваются методы диверсификации предприятий,основные особенности и предпосылки диверсификации, а также разработка стратегии по диверсификации предприятий.Ключевые слова: диверсификация, предприятие, сфера деятельности, увеличение прибыли, новое направление.
За последние 20лет произошли глубокие и масштабные изменения в автомобильном транспорте, которые увеличиваются с каждым годом за счётувеличения числамалых предприятий, занимающихся автомобильным транспортом.Автотранспортные организации вынуждены работать в условиях повышенного риска и неопределенности внутренней и внешней среды, которые влияют на окончательные результаты их деятельности.Одним из основных недостатков рынка является наименьшая необходимая стоимость. В результате приватизации и корпоратизации, появления значительного числа малых предприятий и отдельных перевозчиков, обострилась конкуренция на рынке транспортных услуг.
В такой рыночной ситуации одним из способов повышения конкурентоспособности на рынке является диверсификация деятельности предприятия. Диверсификация это определённая доляриска в бизнесе. Согласно прогнозам отечественных и зарубежных экономистов, диверсификация станет преобладающей организацией крупных предприятий автомобильного транспорта, а также распространится на малые и средние предприятия автомобильного транспорта.Основной целью обеспечения устойчивости бизнеса является повышение рентабельности автотранспортногопредприятия.Рассматривая диверсифицированное предприятие как совокупность отдельных видов предпринимательской деятельности, необходимо выделить преимущества диверсифицированной деятельности.В то же время диверсификация предприятий предъявляетвысокие требования к знаниям и доступности производственных, управленческих и узкоспециализированных видов деятельности. Вышесказанное определяет актуальность выбранной темы исследования.1.Понятие диверсификации.Диверсификация имеет широкий диапазонвозможностей, которые могут потребоваться при использовании ограниченного вторжения в новую область производства или услуг только в рамках данного предприятия («узкая» диверсификация) до вторжений в производственные зоны других предприятий («широкая диверсификация»).Деловые словари дают определение понятию «диверсификация» как одновременное развитие многих несвязанных видов деятельности, расширение ассортимента выпускаемой продукции или услуг, расширение деятельности продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции. Диверсификация (диверсификация изменения, разнообразие, от латинского Diversus разные и facio do) в его наиболее общей форме расширение ассортимента, услуг и продукции компании, которые производятся автономными предприятиями или их альянсами. Диверсификация это результат перехода компании в новую сферу производственных отношений, где она может инвестировать в эффективное управление или новый способ управления деятельностью. В нашем случае это будет расширение сектора услуг посредством этого процесса.
2. Предпосылки для использования диверсификации.В то время как предприятие получает прибыль в развитой отрасли промышленностиили сфере услуг, нет необходимости диверсифицировать ее. Однако по мере того, как рост диверсификации замедляется, она становится привлекательной для улучшения перспективпредприятия. Также диверсификация целесообразна, если у предприятия имеютсясобственные технические разработки, или ресурсная база для обеспечения конкурентоспособности в других отраслях.Существует несколько причин диверсификации.1. Диверсификация как средство компенсации низкого потенциала роста.Предприятия, работающие на крупных рынках, зачастую не имеют возможности развития, не используя диверсификацию, то есть не занимаются многими видами бизнеса.2. Диверсификация для создания более стабильного потока доходов. Предприятия с достаточно стабильной прибылью имеют более низкие капитальные затраты и, при прочих равных доходах, выше нормы прибыли (естественно, с поправкой на размер риска). Но, несмотря на теоретическую правильность этого утверждения, такие действия, как правило, непродуктивны. Основным недостатком является то, что диверсификация, которая осуществляется по этой причине, обычно приносит очень скромное увеличение прибыли и не может быть очень значительной. Такие типы предприятий связаны друг с другом, как правило, не тесно, потому что они представляют собой совершенно разные характеристики и методы управления. Кроме того, вероятность серьезных ошибок управления очень высока. Затраты на приобретение такого бизнеса также могут быть высокими, особенно по сравнению с расходами, полученными в пользу относительно небольшого увеличения акционерной стоимости. Редко кто делает ставки в игре, где шансы на выигрыш незначительны, ивероятность неудачи велика, однако руководители компаний подобны этой диверсификации, стремятсяуравновесить потоки поступлений. В полном объеме они, как правило, решают эту проблему, хотя и не так, как ожидалось. По той же причине институциональные инвесторы (а иногда и отдельные инвесторы) предпочитают управлять нестабильностью доходов из своих собственных портфелей, изменяя набор компонентов, но не прибегая к диверсификации. Например, EMI диверсифицировал свой музыкальный бизнес и начал заниматься производством электроники и медицинского оборудования, частично балансируя неустойчивый и неустойчивый поток доходов от музыкального бизнеса. В новых сферах деятельности компании удалось добиться определенных успехов, но в итоге все вернулось в норму. Отказ от работы в новом бизнесе, связанный с высокими технологиями, EMI снова начал заниматься только в сфере развлечений.3. Диверсификация как средство получения прибыли от синергии, возникающая между видами бизнеса и между ними и корпоративной материнской структурой. «Синергия» это дополнительная выгода, полученная от одной корпорации. Онаможет увеличить доходы и / или сократить расходы за счет обмена ресурсами или перехода от одного бизнеспроцесса к другому.При разработке стратегии для диверсифицированного роста целесообразно использовать три критерия:1. Критерий привлекательности сферы деятельности. Сфера деятельности, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной. Также обеспечить приемлемый доход на инвестированный капитал. Привлекательность отрасли определяется присутствием в прибыльной и рыночной экономике, создающей основу для долгосрочной рентабельности. Привлекательность отрасли не оценивается по таким переменным показателям, как быстрый рост или наличие прибыльных товаров.2. Критерий затрат на вход в отрасль. Чем привлекательнее промышленность, тем выше барьеры входа. Для компаний начального уровня входные барьеры почти всегда высоки; Низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что приводит к возможности потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда дорогостоящее. 3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новых направлениях. Вероятность получения высокого результата возрастает, если диверсификация происходит в отрасли сконкурентно значимым совпадением цепочек добавленной стоимости; Это позволяет отказаться от затрат, обменяться технологиями и опытом, создать ценные знания и возможности и эффективно использовать ресурсы (например, репутацию бренда). Если дополнительные выгоды не будут получены, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.Чтобы получить наибольшую прибыль для предприятия, нужно обязательное соответствие всех трёх критериев. Решение о диверсификации, основанное на двух или более критериях, должно быть тщательно рассмотрено. Основополагающей целью диверсификации является увеличение прибыли предприятия за счетне толькоиспользования рыночных возможностей и выигрыша конкурентных преимуществ, но и реальных способов получения конкурентных преимуществ. Диверсификация оправдана только в том случае, если она повышает благосостояние предприятия.
3. Разработка стратегииЧтобы выбрать путь диверсификации, необходимо начальное развитие стратегии компании.Существуют 4 основных элемента позволяющих разработатьстратегию диверсификации предприятия:1. Выбор новых направлений деятельности и методареализации. Главное при расширении сферы деятельности выбрать новую отрасль и методологию ее развития (создать новое предприятие, получить управляющую компанию, организовать стратегический альянс или совместное предприятие). Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли и широкой, многосекторальной, которая затрагивать совершенно другие сферы деятельности.2. Повысить производительность в новой отрасли. Достигнув рыночных позиций, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной рентабельности в новых отраслях. 3. Преобразование стратегического соответствия и другие преимущества отвлечения в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицирует свою деятельность в своей отрасли, имеет возможность делиться опытом и навыками и обмениваться производственными мощностями, что приводит к их сокращению.4. Определение инвестиционных приоритетов и распределение финансовых ресурсовв наиболееперспективных подразделениях. Когда компания решила диверсифицировать свою деятельность, она должна определить, будет ли она диверсифицирована в отраслях, не связанных с ней, в своих сферах деятельности.Соответствующая диверсификация предполагает одновременную деятельность в нескольких сферах (но не изначально связанных), в смежных отраслях или на смежных рынках. Эта стратегия позволяет предприятиюповысить свою конкурентоспособность на других направлениях деятельности или на других рынках.Тем не менее стратегия приобретения предприятий также имеет ряд недостатков. Компанияпокупатель принимает на себя все обязательства (финансовые, управленческие и т. д.) приобретаемой компании. Например, если неудовлетворительные трудовые отношения формируются в совокупности компании, взносы в пенсионный фонд не выплачиваются или если компания не выполняет свои обязательства по борьбе с загрязнением окружающей среды, то компанияпокупатель берет на себя ответственность за решение всех этих проблем. Как правило, закупочная компания также должна тратить довольно большие деньги даже до начала деятельности приобретенной фирмы. Диверсификация может быть обеспечена путем создания новой компании «под эгидой» для участия в конкурсе на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолевать барьеры для входа, но и инвестировать в новые производственные мощности, организовывать грузовые или пассажирские поставки, нанимать и обучать персонал, , расширять потребительскую базу и так далее.Совместные предприятия это удобный способ получить доступ к новым предприятиям, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Вопервых, совместные предприятия являются хорошей организационной формой для такого рода деятельности, что является неэкономичным или слишком рискованным дляодного предприятия. Вовторых, совместные предприятия целесообразны только в том случае, когда слияние ресурсов и опыта 2ух или более автономных компаний создает организацию, которая имеет все необходимое для того, чтобы превратиться всильного конкурента. В этом случае каждый участник слияния приносит знания и ресурсы, которых нет у других участников. Знания и ресурсы необходимы для развития подразделений. Втретьих, совместные предприятия с иностранными партнерами по всей стране или за рубежом.
"Федеральная пассажирская компания"Примером правильной диверсификации является Федеральная пассажирская компания. Это очень крупная дочерняя компания ОАО «РЖД»В рамках новой стратегии развития он намерен выйти на рынок автобусных перевозок и стать оператором скоростной автомагистрали МоскваКазань (VSM).В Федеральной пассажирской компании аналитики прогнозируют, что при сохранении текущих рыночных тенденций к 2030 году объем трафика компании снизится и уменьшится на 36,7% по сравнению с уровнем 2016 года (до 56млрд. Пассажирокилометров). Доля перевозчика на рынке уменьшилась до 19,3% (47,4%). Среди причин: тенденция к увеличению внутренних воздушных перевозок и обеспечение населения собственными транспортными средствами.Тем не менее, Федеральная пассажирскаякомпания рассчитывает увеличить трафик к 2030 году до 111,9 млрд. пассажирокилометров. Компания считает, что это требует ряда преимуществ. «Как в базовых, так и в оптимистичных сценариях развития ФПК была сохранена нулевая ставка НДС при транспортировке на большие расстояния в 20172030 годах».Федеральная пассажирская компания также ожидает диверсификации своего бизнеса. В 2018 году компания планирует выйти на рынок автобусных перевозок, выступая в качестве управляющей компании по франшизе ОАО «РЖД». По данным ФПК, это принесет более 230 миллионов рублей дохода в год.В частности, онабудет заниматься высокоскоростным транспортом, рассчитывая на статус оператора МоскваКазань VSM». Компания планирует сделать это в два этапа (2021 и 2026), после чего ожидает увеличения объема трафика на 20%.Несмотря на то, что ОАО «РЖД». является монополистом на рынке железнодорожных перевозок, компания благодаря грамотной родственной диверсификациис помощью дочерних предприятий осваивает новые сферы деятельности, в частности автобусные перевозки.
Бобков Кирилл Александрович,студент четвертого курса направления «Технология транспортных процессов», ФГБОУ ВПО«Саратовскогогосударственного техническогоуниверситета имени Гагарина Ю.А.»,г. Саратовkirill_2105@mail.ru
Диверсификация деятельностипредприятия
Аннотация.Рассматриваются методы диверсификации предприятий,основные особенности и предпосылки диверсификации, а также разработка стратегии по диверсификации предприятий.Ключевые слова: диверсификация, предприятие, сфера деятельности, увеличение прибыли, новое направление.
За последние 20лет произошли глубокие и масштабные изменения в автомобильном транспорте, которые увеличиваются с каждым годом за счётувеличения числамалых предприятий, занимающихся автомобильным транспортом.Автотранспортные организации вынуждены работать в условиях повышенного риска и неопределенности внутренней и внешней среды, которые влияют на окончательные результаты их деятельности.Одним из основных недостатков рынка является наименьшая необходимая стоимость. В результате приватизации и корпоратизации, появления значительного числа малых предприятий и отдельных перевозчиков, обострилась конкуренция на рынке транспортных услуг.
В такой рыночной ситуации одним из способов повышения конкурентоспособности на рынке является диверсификация деятельности предприятия. Диверсификация это определённая доляриска в бизнесе. Согласно прогнозам отечественных и зарубежных экономистов, диверсификация станет преобладающей организацией крупных предприятий автомобильного транспорта, а также распространится на малые и средние предприятия автомобильного транспорта.Основной целью обеспечения устойчивости бизнеса является повышение рентабельности автотранспортногопредприятия.Рассматривая диверсифицированное предприятие как совокупность отдельных видов предпринимательской деятельности, необходимо выделить преимущества диверсифицированной деятельности.В то же время диверсификация предприятий предъявляетвысокие требования к знаниям и доступности производственных, управленческих и узкоспециализированных видов деятельности. Вышесказанное определяет актуальность выбранной темы исследования.1.Понятие диверсификации.Диверсификация имеет широкий диапазонвозможностей, которые могут потребоваться при использовании ограниченного вторжения в новую область производства или услуг только в рамках данного предприятия («узкая» диверсификация) до вторжений в производственные зоны других предприятий («широкая диверсификация»).Деловые словари дают определение понятию «диверсификация» как одновременное развитие многих несвязанных видов деятельности, расширение ассортимента выпускаемой продукции или услуг, расширение деятельности продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции. Диверсификация (диверсификация изменения, разнообразие, от латинского Diversus разные и facio do) в его наиболее общей форме расширение ассортимента, услуг и продукции компании, которые производятся автономными предприятиями или их альянсами. Диверсификация это результат перехода компании в новую сферу производственных отношений, где она может инвестировать в эффективное управление или новый способ управления деятельностью. В нашем случае это будет расширение сектора услуг посредством этого процесса.
2. Предпосылки для использования диверсификации.В то время как предприятие получает прибыль в развитой отрасли промышленностиили сфере услуг, нет необходимости диверсифицировать ее. Однако по мере того, как рост диверсификации замедляется, она становится привлекательной для улучшения перспективпредприятия. Также диверсификация целесообразна, если у предприятия имеютсясобственные технические разработки, или ресурсная база для обеспечения конкурентоспособности в других отраслях.Существует несколько причин диверсификации.1. Диверсификация как средство компенсации низкого потенциала роста.Предприятия, работающие на крупных рынках, зачастую не имеют возможности развития, не используя диверсификацию, то есть не занимаются многими видами бизнеса.2. Диверсификация для создания более стабильного потока доходов. Предприятия с достаточно стабильной прибылью имеют более низкие капитальные затраты и, при прочих равных доходах, выше нормы прибыли (естественно, с поправкой на размер риска). Но, несмотря на теоретическую правильность этого утверждения, такие действия, как правило, непродуктивны. Основным недостатком является то, что диверсификация, которая осуществляется по этой причине, обычно приносит очень скромное увеличение прибыли и не может быть очень значительной. Такие типы предприятий связаны друг с другом, как правило, не тесно, потому что они представляют собой совершенно разные характеристики и методы управления. Кроме того, вероятность серьезных ошибок управления очень высока. Затраты на приобретение такого бизнеса также могут быть высокими, особенно по сравнению с расходами, полученными в пользу относительно небольшого увеличения акционерной стоимости. Редко кто делает ставки в игре, где шансы на выигрыш незначительны, ивероятность неудачи велика, однако руководители компаний подобны этой диверсификации, стремятсяуравновесить потоки поступлений. В полном объеме они, как правило, решают эту проблему, хотя и не так, как ожидалось. По той же причине институциональные инвесторы (а иногда и отдельные инвесторы) предпочитают управлять нестабильностью доходов из своих собственных портфелей, изменяя набор компонентов, но не прибегая к диверсификации. Например, EMI диверсифицировал свой музыкальный бизнес и начал заниматься производством электроники и медицинского оборудования, частично балансируя неустойчивый и неустойчивый поток доходов от музыкального бизнеса. В новых сферах деятельности компании удалось добиться определенных успехов, но в итоге все вернулось в норму. Отказ от работы в новом бизнесе, связанный с высокими технологиями, EMI снова начал заниматься только в сфере развлечений.3. Диверсификация как средство получения прибыли от синергии, возникающая между видами бизнеса и между ними и корпоративной материнской структурой. «Синергия» это дополнительная выгода, полученная от одной корпорации. Онаможет увеличить доходы и / или сократить расходы за счет обмена ресурсами или перехода от одного бизнеспроцесса к другому.При разработке стратегии для диверсифицированного роста целесообразно использовать три критерия:1. Критерий привлекательности сферы деятельности. Сфера деятельности, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной. Также обеспечить приемлемый доход на инвестированный капитал. Привлекательность отрасли определяется присутствием в прибыльной и рыночной экономике, создающей основу для долгосрочной рентабельности. Привлекательность отрасли не оценивается по таким переменным показателям, как быстрый рост или наличие прибыльных товаров.2. Критерий затрат на вход в отрасль. Чем привлекательнее промышленность, тем выше барьеры входа. Для компаний начального уровня входные барьеры почти всегда высоки; Низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что приводит к возможности потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда дорогостоящее. 3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новых направлениях. Вероятность получения высокого результата возрастает, если диверсификация происходит в отрасли сконкурентно значимым совпадением цепочек добавленной стоимости; Это позволяет отказаться от затрат, обменяться технологиями и опытом, создать ценные знания и возможности и эффективно использовать ресурсы (например, репутацию бренда). Если дополнительные выгоды не будут получены, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.Чтобы получить наибольшую прибыль для предприятия, нужно обязательное соответствие всех трёх критериев. Решение о диверсификации, основанное на двух или более критериях, должно быть тщательно рассмотрено. Основополагающей целью диверсификации является увеличение прибыли предприятия за счетне толькоиспользования рыночных возможностей и выигрыша конкурентных преимуществ, но и реальных способов получения конкурентных преимуществ. Диверсификация оправдана только в том случае, если она повышает благосостояние предприятия.
3. Разработка стратегииЧтобы выбрать путь диверсификации, необходимо начальное развитие стратегии компании.Существуют 4 основных элемента позволяющих разработатьстратегию диверсификации предприятия:1. Выбор новых направлений деятельности и методареализации. Главное при расширении сферы деятельности выбрать новую отрасль и методологию ее развития (создать новое предприятие, получить управляющую компанию, организовать стратегический альянс или совместное предприятие). Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли и широкой, многосекторальной, которая затрагивать совершенно другие сферы деятельности.2. Повысить производительность в новой отрасли. Достигнув рыночных позиций, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной рентабельности в новых отраслях. 3. Преобразование стратегического соответствия и другие преимущества отвлечения в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицирует свою деятельность в своей отрасли, имеет возможность делиться опытом и навыками и обмениваться производственными мощностями, что приводит к их сокращению.4. Определение инвестиционных приоритетов и распределение финансовых ресурсовв наиболееперспективных подразделениях. Когда компания решила диверсифицировать свою деятельность, она должна определить, будет ли она диверсифицирована в отраслях, не связанных с ней, в своих сферах деятельности.Соответствующая диверсификация предполагает одновременную деятельность в нескольких сферах (но не изначально связанных), в смежных отраслях или на смежных рынках. Эта стратегия позволяет предприятиюповысить свою конкурентоспособность на других направлениях деятельности или на других рынках.Тем не менее стратегия приобретения предприятий также имеет ряд недостатков. Компанияпокупатель принимает на себя все обязательства (финансовые, управленческие и т. д.) приобретаемой компании. Например, если неудовлетворительные трудовые отношения формируются в совокупности компании, взносы в пенсионный фонд не выплачиваются или если компания не выполняет свои обязательства по борьбе с загрязнением окружающей среды, то компанияпокупатель берет на себя ответственность за решение всех этих проблем. Как правило, закупочная компания также должна тратить довольно большие деньги даже до начала деятельности приобретенной фирмы. Диверсификация может быть обеспечена путем создания новой компании «под эгидой» для участия в конкурсе на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолевать барьеры для входа, но и инвестировать в новые производственные мощности, организовывать грузовые или пассажирские поставки, нанимать и обучать персонал, , расширять потребительскую базу и так далее.Совместные предприятия это удобный способ получить доступ к новым предприятиям, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Вопервых, совместные предприятия являются хорошей организационной формой для такого рода деятельности, что является неэкономичным или слишком рискованным дляодного предприятия. Вовторых, совместные предприятия целесообразны только в том случае, когда слияние ресурсов и опыта 2ух или более автономных компаний создает организацию, которая имеет все необходимое для того, чтобы превратиться всильного конкурента. В этом случае каждый участник слияния приносит знания и ресурсы, которых нет у других участников. Знания и ресурсы необходимы для развития подразделений. Втретьих, совместные предприятия с иностранными партнерами по всей стране или за рубежом.
"Федеральная пассажирская компания"Примером правильной диверсификации является Федеральная пассажирская компания. Это очень крупная дочерняя компания ОАО «РЖД»В рамках новой стратегии развития он намерен выйти на рынок автобусных перевозок и стать оператором скоростной автомагистрали МоскваКазань (VSM).В Федеральной пассажирской компании аналитики прогнозируют, что при сохранении текущих рыночных тенденций к 2030 году объем трафика компании снизится и уменьшится на 36,7% по сравнению с уровнем 2016 года (до 56млрд. Пассажирокилометров). Доля перевозчика на рынке уменьшилась до 19,3% (47,4%). Среди причин: тенденция к увеличению внутренних воздушных перевозок и обеспечение населения собственными транспортными средствами.Тем не менее, Федеральная пассажирскаякомпания рассчитывает увеличить трафик к 2030 году до 111,9 млрд. пассажирокилометров. Компания считает, что это требует ряда преимуществ. «Как в базовых, так и в оптимистичных сценариях развития ФПК была сохранена нулевая ставка НДС при транспортировке на большие расстояния в 20172030 годах».Федеральная пассажирская компания также ожидает диверсификации своего бизнеса. В 2018 году компания планирует выйти на рынок автобусных перевозок, выступая в качестве управляющей компании по франшизе ОАО «РЖД». По данным ФПК, это принесет более 230 миллионов рублей дохода в год.В частности, онабудет заниматься высокоскоростным транспортом, рассчитывая на статус оператора МоскваКазань VSM». Компания планирует сделать это в два этапа (2021 и 2026), после чего ожидает увеличения объема трафика на 20%.Несмотря на то, что ОАО «РЖД». является монополистом на рынке железнодорожных перевозок, компания благодаря грамотной родственной диверсификациис помощью дочерних предприятий осваивает новые сферы деятельности, в частности автобусные перевозки.
