А.
А. РевазоваАннотация. Организационная структура представляет собой совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц, а также связывает внешнюю - стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью - экономичностью. В статье автор исследует различные типы организационных структур управления, а также выявляет преимущества и недостатки каждой их них.
Ключевые слова: организационная структура, управленческие ресурсы, иерархия, стратегия, проект, менеджер, сотрудники, интеллектуальные активы, внешняя среда, внутренняя среда.
В научном и практическом менеджменте общепризнанно, что структура как форма организации имеет огромное влияние на организационную деятельность. Она самым тесным образом связана с ключевыми понятиями управления – целями, функциями, процессом и механизмом управления. По логике менеджмента сначала определяется миссия организации и цель, далее перечень основных функций, необходимых для их достижения, потом организационная структура, подбираются кадры [1]. Любое изменение функций должно фиксироваться организационной структурой. В связи с изменениями во внешней среде (ситуация на рынке, новые клиенты, новые направления деятельности) меняются стратегические цели организации, что неизбежно должно вести к изменению организационной структуры [2].
Понятие «структура» в менеджмент пришло из архитектуры и буквально означает «строение какого – либо объекта, отражающее состав элементов этого объекта и связи между ними». Современные исследователи по-разному определяют сущность понятия «организационная структура управления» Так, американские ученые М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури понимают под структурой «логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей» [3, с. 90].
Отечественные исследователи считают, что структурой надо считать «совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей» [4, с. 50].
Так или иначе, в широком смысле слова структура есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними.
В любой организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, бюро, отделы, службы), уровни (ступени управления), связи (вертикальные, горизонтальные, прямые, обратные).
Различают два типа и несколько видов структур. В основе различий между типами структур лежат содержание и характер взаимоотношений между подразделениями, составляющими организационную структуру.
Механистический тип организации(иерархический, бюрократический). Термин «механистический» применяется для демонстрации подобия машинного механизма, предназначенного для производственных операций. Структуры данного типа доминировали на предприятиях и в организациях в XX в.
Механистическому типу организаций свойственно:
- четкое разделение труда;
- использование формальных процедур и правил;
- узкая специализация в работе;
- централизованное принятие решений;
- четко определенные права и ответственность в работе;
- жесткая иерархия власти в организации;
- объективная система вознаграждения;
- преобладание формальных отношений [5, с. 99].
Механический тип организации эффективно работает в условиях несложного и нединамического внешнего окружения, рутинной технологии. Он имеет свои преимущества:
- универсальность и предсказуемость;
- эффективность с точки зрения распределения и использования ресурсов;
- обеспечение высокой степени концентрации на отдельных направлениях деятельности.
Однако, как показало проведенное исследование, реализовать эти преимущества можно при следующих условиях:
- несложное, стабильное окружение;
- в организации известны общие цели и задачи;
- работа делиться на отдельные операции;
- общая цель организации достаточно простая, что позволяет ее выполнить на основе централизованного планирования;
- выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;
- денежное вознаграждение мотивирует работника;
- власть руководителя признается как законная [6, с. 337].
В таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации, высока инертность сотрудников.
Разновидностью механистического типа организационной структуры является линейно–функциональная (традиционная) структура организации. Этот тип структуры был заимствован на Западе и получил в нашей стране массовое распространение в годы индустриализации.
Линейно–функциональным структурам присущи следующие достоинства:
- стабильность;
- экономия на управленческих расходах;
- специализация и компетентность;
- эффективное производство стандартизированных товаров и услуг;
- быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;
- вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных отделений;
- ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок;
- ориентация на ценовую конкуренцию.
Проведенный анализ показал, что линейно–функциональные структуры организаций эффективны в условиях стабильной внешней среды там, где выполняются рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи.
Главным недостатком этого типа структуры является затрудненное движение важного организационного ресурса – информации. Это относится как к горизонтальным структурам, когда специалисты и руководители функциональных подразделений не понимают проблемы друг друга, говоря «на разных языках», так и к вертикальным. Это затрудненное движение информации приводит к ряду негативных моментов:
- во-первых, управленческие решения принимаются медленно, так как обсуждение проблем происходит по всей цепи иерархии снизу – вверх;
- во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.
Другиминедостатками линейно–функциональной структуры являются:
- недостаточная гибкость и адаптивность к быстро меняющейся внешней и внутренней среде;
- увеличение объема работы высшего эшелона управления;
- превышение нормы управляемости;
- несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней [7].
Также считаем необходимым отметить, что линейно–функциональная структура порождает особый тип руководителя. «Многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру в рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуги. Их деятельность пронизана инстинктивным стремление максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности» [8, с. 24].
Другой разновидностью механистического типа организации управления являетсядивизиональная структура.Дивизиональные структуры управленияизвестны с 50 гг. прошлого столетия, а с середины 80 гг. XX в. в крупных компаниях мира стал доминировать именно этот тип организационной структуры. Основными причинами перехода предприятий к дивизиональным структурам управления стала растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении из одного центра непохожими друг на друга (или удаленными друг от друга географически) предприятиями [9].
Суть данного вида организационной структуры заключается в предоставлении производственным единицам предприятия оперативно–производственной и хозяйственной самостоятельности. Если в линейно–функциональной структуре производственные звенья наделены только линейными функциями, а остальные «штабные» функции реализуются на верхнем уровне, то в дивизиональных структурах часть или даже все «штабные» функции передаются производственным звеньям. Эти звенья берут на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Управленческие ресурсы высшего эшелона высвобождаются для решения стратегических задач. В таких структурах сочетается самостоятельность отделений с ответственностью за общие для организации конечные результаты.
Дивизиональные структуры основаны на дивизиональной департаментализации:
- по продукту (ассортименту продуктов);
- по потребителю;
- по территориальному принципу;
- или по сочетанию трех принципов.
К достоинствам дивизиональных структур следует отнести:
- гибкость и эффективность в динамичной среде;
- оперативность принятия управленческих решений;
- быстрое решение сложных межфункциональных проблем;
- ориентация на новые рынки и технологии и на неценовую конкуренцию.
Недостатками дивизионального вида структуры являются:
- трудности в балансировании интересов «верхов» и «низов»;
- дублирование функций управления, рост управленческого аппарата и рост издержек на его содержание;
- недостаточные коммуникации между работниками разных подразделений, слабые связи с головным предприятиям;
- в подразделениях компании возникает все та же многоуровневая иерархия, которая порождает проблемы линейно–функциональных структур [10, с. 65].
Органический тип организации является полной противоположностью механистическому типу. Термин «органический» придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.
Данному типу свойственно:
- умеренное использование формальных процедур и правил;
- децентрализация и участие работников в принятии решений;
- широко определяемая ответственность в работе;
- уровни управления размыты;
- небольшое количество уровней иерархии;
- субъективная система вознаграждения;
- отношения носят личностный характер.
Большинство специалистов в области управления видят в органическом подходе будущее, так как данный подход позволяет организации лучше взаимодействовать с внешней средой, быстрее адаптироваться к ее изменениям.
Этот подход будет эффективным в следующих условиях:
- сложное и динамичное внешнее окружение;
- сложность и неопределенность целей и задач;
- используется не рутинная технология;
- работу измерить сложно;
- авторитет власти завоевывается [11, с. 43].
Разновидностью структур органического типа являетсяматричная организационная структура (программно–целевая, проектная).
Этот вид структуры создается по мере возникновения проблем, требующих решения в определенный период времени. Для решения конкретной задачи (проекта) составляется программа работ, выделяются необходимые для ее реализации ресурсы, формируется временная группа работников для решения проблемы [12]. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий с разных уровней организационной иерархии. Работники, вошедшие в проектную группу, находятся в двойном подчинении: в административном подчинении своему непосредственному руководителю в рамках привычной структуры и во временном подчинении руководителю программы. Структура существует вне рамок традиционной иерархии. Менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Таким образом, имеют место нарушения скалярной цепи и единоначалия.
После завершения работы команда распадается и специалисты возвращаются в свои подразделения.
К основным достоинствам матричной структуры относятся:
- значительная оперативность и стратегическая гибкость;
- лучшая ориентация на проекты;
- совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
- сокращение времени реакции на изменение внешней среды;
- широкие возможности привлечения и использования профессиональных кадров (из организации);
- сокращение затрат;
- увеличение эффективности работы.
Недостаткамиматричной структуры является:
- отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;
- ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых в организациях правил и стандартов.
- конфликтность между менеджерами функциональных подразделений и руководителям проектов из–за ресурсов.
Современному состоянию общества наиболее подходят те структуры, которые предполагают информационную открытость, готовность к сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построения [13].
Что касается сетевых структур, то в них должностной иерархии и функциональному разделению противопоставляется интеллектуальное сотрудничество и сетевая кооперация менеджеров. Это связано, в первую очередь, с тем, что в постиндустриальный период критическим ресурсом экономического преимущества организаций становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал (материальные и финансовые активы) [14, с. 36].
Проведенное исследование показало, что иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде, в которой отсутствовала неопределенность развития. Это давало возможность верхним уровням управления делегировать определенную часть ответственности ниже и порождало уверенность в знании того, как надо поступать в той или иной ситуации. В иерархической структуре каждая «нештатная» ситуация для нижестоящего уровня управления выносится для рассмотрения на вышестоящий уровень, где и вырабатываются инструкции дальнейших действий.
В постиндустриальный период неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют менеджеров постоянно обучаться тому, как поступать в той или иной ситуации. «Нештатные» ситуации становятся нормой бизнеса, и поэтому механизм традиционного управления оказывается неработоспособным [15, с. 109].
Каждое звено производственной системы и системы управления организации представляет собой не замкнутую и самодостаточную структуру, а определенный ресурс, доступный для всех. Рассматриваемые как ресурсы управления все менеджеры оказываются в равном положении. Иерархия исчезает. Потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого возможна только в условиях сетевой конфигурации связей.
В организационной структуре сетевого типа отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей окончательно вытесняют бюрократические отношения. При этом менеджмент в такой структуре является не надстройкой над производственной базой со свойственными ему контрольно-распорядительными функциями, а, напротив, поддержкой этой базы. Функции менеджера в данном случае лучше всего сравнить с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы [16, с. 8-11].
Основными достоинствами сетевых структур являются:
- гарантия стабильности и равновесия организационной системы;
- поощрение развития, качественных изменений в системе;
- снижение информационных и организационных издержек;
- увеличение возможностей взаимодействия с внешней средой.
Сетевые технологии формирования структур сегодня все больше распространяются за пределы отдельных фирм, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества [17, с. 14-24].
Все вышеизложенное позволяет нам сделать вывод о том, что вряд ли стоит говорить о «хороших» и «плохих» структурах. А «эффективность типов структур можно сравнивать только для хорошо организованных структур – и бессмысленно это делать в плохо организованных структурах, к какому бы типу они не относились» [См.: 17.].
Поэтому при создании организационной структуры или ее изменении необходимо иметь в виду некоторые правила: соответствие структуры целям, задачам организации и философии организации; простота и логичность структуры; эффективная система связей между подразделениями, эффективная прямая и обратная связь; баланс прав и обязанностей для каждого блока структуры, власти и ответственности, функций и средств для их реализации; гибкость, приспособляемость к изменениям внешней среды; каждая функция, реализуемая организацией, должна быть закреплена за конкретным блоком структуры; недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами; выполнение нормы управляемости [18].
А к новому виду структуры следует переходить лишь тогда, когда исчерпаны возможности старой. Определенно можно утверждать, что изменение организационной структуры необходимо в следующих случаях: неудовлетворительного функционирования организации; отсутствия ориентации на перспективу; изменения масштабов деятельности; разногласия по организационным вопросам; изменения технологии процессов производства и управления; изменения внешней среды. При этом все изменения в организационных структурах управления должны найти свое отражение в схемах организационной структуры управления, в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях работников, в штатном расписании.
Ссылки на источники:
- Демина Н.В. Стратегия как ведущий элемент стратегического менеджмента: понятие, сущность и основные характеристики / Н.В. Демина Н.В. // В сборнике: Университетские чтения-2008. Материалы научно-методических чтений. 2008. С. 193-198.
- Демина Н.В. Стратегическое планирование: содержание и специфика / Н.В. Демина Н.В. // В книге: Мир через языки, образование, культуру: Россия - Кавказ - мировое сообщество. Материалы V Международного конгресса. Симпозиум XIV Актуальные экономические проблемы современной России. Редколлегия: Ю.С. Давыдов, А.П. Колядин. 2010. С. 82-84.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – Пер. с англ. – М., 1993.
- Смирнова В.Г. Организация и деловая среда: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 2 / В.Г. Смирнова и другие. – М.: «Инфра – М», 1999.
- Концевич Г.Е. Совершенствование системы управления предприятием / Г.Е. Концевич, М.В. Чистова // В сборнике: Экономика и управление: практические аспекты. Материалы научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Данченко, Е.В. Сердюковой. 2013. С. 97-102.
- Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3 – е изд. – М.: Гардарики, 2000.
- Концевич Г.Е. Кадровый потенциал, как фундамент успеха предприятия / Г.Е. Концевич, М.В. Чистова // В сборнике: Экономика и управление: практические аспекты. Материалы научно-практической конференции. Кисловодск, 2014. С. 96-99.
- Семь нот менеджмента. – 2-е изд. - М.: ЗАО «Журнал эксперт», 1997.
- Коргова М.А. Менеджмент. Краткий курс: учебное пособие / М.А. Коргова / Ростов-на-Дону, 2008.
- Демина Н.В. Сущность и содержание отбора персонала как функции кадрового менеджмента / Н.В. Демина // Научные проблемы гуманитарных исследований. 2008. № 12. С. 60-72.
- Салогуб А.М. Креативное управление: теоретико-методологический аспект / А.М. Cалогуб // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2012. № 3. С. 42-45.
- Демина Н.В. Возможности использования аутсорсинга при отборе персонала в российских компаниях / Н.В. Демина // Вестник Пятигорского государственного лингвистического университета. 2013. № 4. С. 279-283.
- Салогуб А.М. Модель управления человеческими ресурсами для российских организаций / А.М. Салогуб. Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук / ГОУВПО "Ростовский государственный университет". Ростов-на-Дону, 2005.
- Еремина О.С. Социальное предпринимательство: история и современность / О.С. Еремина О.С. // В сборнике: Университетские чтения - 2012. Материалы научно-методических чтений ПГЛУ. Ответственный редактор: З.А. Заврумов. 2012. С. 35-39.
- Салогуб А.М. Новые тенденции в управлении талантливым персоналом и HR-технологий / А.М. Салогуб, Н.В. Демина // Гуманизация образования. 2015. № 2. С. 105-113.
- Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента / В.С. Ефремов / Менеджмент в России и за рубежом. 1997. С. 8-11.
- Стоунхаус Д. Виртуальная корпорация – высшая форма сети делового сотрудничества / Д. Стоунхаус // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. №1. С. 14 – 24.
- Коргова М.А. Управленческая команда как субъект управленческой деятельности / М.А. Коргова. Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук / Москва, 1999.
