Диагностика кадровой ситуации: методический аспект
ART 85275
Авторы:
К.
Ю. Артемина, Л.
Г. Миляева
К.
Ю. Артемина, Л.
Г. Миляева Библиографическое описание статьи для цитирования:
Артемина
К.
Ю.,
Миляева
Л.
Г. Диагностика кадровой ситуации: методический аспект // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2015. – Т. 13. – С.
1371–1375. – URL:
http://e-koncept.ru/2015/85275.htm.
Аннотация. В статье проанализированы известные подходы к трактовке понятия «кадровая ситуация»; акцентированы принципиальные отличия авторской позиции; представлены модернизированный методический инструментарий и типовая модель диагностики кадровой ситуации в организации, реализующей активную кадровую политику.
Ключевые слова:
кадровая политика, методический инструментарий, кадровый менеджмент, кадровая ситуация
Текст статьи
Миляева Лариса Григорьевна,доктор экономических наук, профессор,декан экономического факультета Бийского технологического институтаlgm17@mail.ru
Артемина Ксения Юрьевна,студентка направления подготовки «Менеджмент»Бийского технологического институтаksyu.sweet@gmail.com
Диагностика кадровой ситуации: методический аспект
Аннотация.В статье проанализированы известные подходы к трактовке понятия «кадровая ситуация»; акцентированы принципиальные отличия авторской позиции; представлены модернизированный методический инструментарий и типовая модель диагностики кадровой ситуации в организации, реализующей активную кадровую политику.Ключевые слова:кадровый менеджмент, кадровая ситуация, кадровая политика, методический инструментарий.
Не секрет, что повышение значимости кадрового ресурса в обеспечении конкурентоспособности предприятий актуализировало потребность в диагностике и мониторинге кадровой ситуации. Подтверждением отмеченному явилась активизация в последние 57 лет исследований, посвященных указанной проблематике. Между тем, анализ профильной литературы выявил неоднозначность трактовок понятия «кадровая ситуация» и, как следствие, малочисленность и несовершенство профильных методик, преимущественно обусловленное высоким уровнем субъективизма, а главноенесоответствием предлагаемой оценочной процедуры обоснованной теоретикометодологической основе.
Для подтверждения дискуссионных трактовок понятия «кадровая ситуация» представляется логичным привести «типовые определения».По мнению О.В. Лещинской [1, с. 13]: «Кадровая ситуация организации определяется численностью и квалификацией персонала».Согласно позиции И. Шацкой [2, с. 54]: «В промышленности весьма важным для изучения кадровой ситуации показателями являются: численность рабочих базовых профессий основного и вспомогательного производств; численность специалистов технологических структур (отделы главного технолога, главного конструктора, главного механика и др.); качественный состав линейных работников (мастера, начальники участков, начальники цехов, и др.); качественный состав работников маркетинговых, коммерческосбытовых структур (маркетологи, специалисты по рекламе, специалисты по продажам и др.)».По утверждениюЕ.Л. Богдановой [3, с.4]: «Под кадровой ситуацией понимается совокупность экономических, социальных и социальнопсихологических характеристик трудового коллектива при данном уровне организации отношений производства и труда на предприятии (фирме)».С точки зрения Д.Ю. Федоркевич [4, с.14]: «Кадровая ситуация представляет собойсовокупность определенных количественных и качественных характеристик персонала и параметров, характеризующих качество его занятости, определяющих уровень текущей устойчивости организации по кадровой компоненте».По мнению ученых [5, с.21]: «Кадровая ситуация обусловливается совокупной компетентностью персонала (компетентностным потенциалом) организации».Очевидно, что все представленные определения объединяет единый сущностный аспект, позиционирующий кадровую ситуацию как совокупность характеристик персонала. Дифференциация позиций обусловлена разнообразием содержательных аспектов, разъясняющих и конкретизирующих сущностный, поясняющих: «Каких именно характеристик персонала?».
В данном контексте внимания заслуживает подход [6, с.95], выделяющий три варианта позиционирования анализируемого понятия:1) чрезмерно формализованный подход (кадровая ситуация – совокупность количественных и качественных характеристик персонала);2) полуформализованный подход (кадровая ситуация –совокупность конкретных количественных и качественных характеристик персонала);3) конкретнообоснованный подход (кадровая ситуация –совокупность определенных экономических, психологических, физиологических и др. характеристик персонала с конкретизацией условий реализации).Отличительной особенностью авторской позиции выступает понимание под кадровой ситуацией диагностированного состояния индикаторов кадрового менеджмента, отражающего уровень текущей устойчивости организации по кадровой компоненте.Представляется, что, основываясь на различии ключевых (сущностных) аспектах, правомерно выделить два подхода к трактовке понятия «кадровая ситуация»:1) кумулятивный, позиционирующий кадровую ситуацию как совокупность различных кадровых индикаторов;2) результативный, представляющий кадровую ситуацию как индикатор результативности кадрового менеджмента.Последнее из отмеченных обстоятельств обосновало ряд ключевых моментов, положенных в основу предлагаемой методики диагностики кадровой ситуации:1. Вопервых, кадровая ситуация должна отражать результативность реализации кадровой политики в целом или, по меньшей мере, ее основных составляющих.2. Вовторых, ключевыми составляющими кадровой политики [2, 5, 7, 8] выступают: политика в области численности персонала; политики в области мотивации и оценки персонала; политика в области восприятия персоналом общих ценностей.3. Втретьих, выбор в качестве индикаторов результативности анализируемых политик уровневых показателей, позволяющих избежать «эффекта масштабности» и привести результаты оценки в сопоставимый вид.4. Вчетвертых, позиционирование в качестве индикатора результативности политики в области численности уровня обеспеченности персоналом(УОП), представляющего средневзвешенную частных (допустим, по функциональным категориям) уровней. Предположим, что были выявлены следующие частные уровни обеспеченности персоналом, представляющие соотношение фактической и потребной численности: рабочих –0,85 (доля в структуре персонала 62%); руководителей –1,00 (доля 10%); специалистов –0,94 (доля 20%); служащих –0,90 (доля 8%). Очевидно, что интегральный (средневзвешенный по структуре) уровень обеспеченности персоналом составит0,89 (нехватка персонала 11,0%).5. Впятых, использование в качестве индикатора результативности политики в области мотивации и оценки персонала уровня профессионального развития персонала (УПР), исчисляемого по формуле:
(1)где УТМ –уровень трудовой мотивации персонала; УКП–уровень профессиональной компетентности персонала.Для диагностики составляющих УПР–уровня профессионального развития персонала (УТМи УКП) правомерно использовать типовые методики[7], базирующиеся либо на использовании трехмерной шкалы Лайкерта (детализированная диагностика), либо номограммы Харрингтона (укрупненная, ориентировочная диагностика, как правило, применяемая при экспрессоценке).Поскольку оба уровня (трудовой мотивации персонала и профессиональной компетентности персонала) гипотетически могут находиться в диапазоне от 0,20 до 1,00, в том же диапазоне будет находиться и уровень профессионального развития (табл. 1), разграниченный на 6 градаций, обосновывающих следующие оценки политики в области мотивации и оценки персонала: 1) абсолютно результативная; 2) высоко результативная; 3) достаточно результативная; 4) средне результативная; 5) удовлетворительно результативная; 6) неудовлетворительно результативная. Безусловно, указанные градации УПРмогут корректироваться под влиянием факторов внешней и внутренней среды предприятия.Таблица 1Диагностика результативности политики в области мотивации и оценки персонала
Уровень профессионального развития персонала (УПР)Оценка результативности анализируемойполитики1,00абсолютно результативнаяот 0,95 до 1,00высоко результативнаяот 0,80 до 0,94достаточно результативнаяот 0,70 до 0,79средне результативнаяот 0,60 до 0,69удовлетворительно результативная менее 0,60неудовлетворительно результативная
6. Вшестых, использование в качестве индикатора результативности политики в области восприятия персоналом общих ценностей предприятия УРОК–уровня развития организационной культуры, исчисляемого аналогично УТМи УКП[7], изменяющегося в том же диапазоне (от 0,20 до 1,00).Согласно энциклопедической трактовке [9, с. 222]: «Организационная культура (корпоративная культура) –характерная для организации совокупность ценностей, норм, убеждений, принципов, правил,разделяемая членами организации и влияющая на их поведение». Необходимость учета УРОКпри диагностике кадровой ситуации акцентируется многими учеными. Например, Д.Б. Олянич [10, с. 57] отмечает: «Необходимо учитывать двойственный характер организационнойкультуры. С одной стороны, на культуру корпорации влияют цели, господствующие идеи и ценности, выдающиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой она сама формирует систему корпоративных ценностей…Пренебрежение философией предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к ухудшению кадровой ситуации, к снижению имиджа предприятия, а в дальнейшем к кризису и разорению».Иллюстрация процедуры диагностики и управления кадровойситуацией, базирующейся на результативном подходе, представлена на рисунке 1.Необходимо подчеркнуть, что в отличие от базовой модели [11, с. 83], предназначенной для организаций, реализующих активную кадровую политику, данная процедура является универсальной.В заключение необходимо подчеркнуть, что модернизированная методика диагностики кадровой ситуации получила одобрение администрации НП «Алтайский биофармацевтический кластер» и, как следствие, разрешение на ее апробацию в апрелемае 2015 года.
Рис. 1. Иллюстрация процедуры диагностики и управления кадровой ситуацией, базирующейся на результативном подходе
Ссылки на источники1. Лещинская О.В. Методические аспекты управления параметрами кадрового менеджмента: автореф. дис. … канд. экон. наук. –Саратов, 2012.2. Шацкая И. Кадровая политика предприятия, переживающего кризис // Человек и труд. –2007. № 2.3. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персоналменеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. –СПб.: Издво СПбУЭФ, 1996.4. Федоркевич Д.Ю. Обоснование теоретикометодических подходов к диагностике кадровой политики организаций: автореф. дис. … канд. экон. наук. –Омск, 2011.5. Клименкова Т.А., Щедрина И.В. Использование компетентностного подхода в оценке имиджа руководителя предприятия // Экономика, предпринимательство, право. –2013. № 4 (21). –С. 2025.6. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Анализ кадровой ситуации в организациях: теоретический и методический аспекты // Известия Иркутской государственной экономической академии. –2010. –№ 3 (71). –С. 9497.7. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Методический инструментарий кадрового менеджмента организаций: монография. –Новосибирск: «Сибирское университетское издательство», 2014. –200 с.8. Невраева И.В. Алгебраический подход к анализу кадровой ситуации в организации // Вестник Томского государственного педагогического университета. –2007. № 7.9. Экономика и управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. проф. С.И. Сотниковой. –Новосибирск: НГУЭУ, 2012. –468 с.10. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. —Ростов н/Д: Феникс, 2008. 408 с.11. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Теоретикометодические и прикладные аспекты кадрового менеджмента организаций: монография. –Новосибирск: «Сибирское университетское издательство», 2011. –180 с.
Артемина Ксения Юрьевна,студентка направления подготовки «Менеджмент»Бийского технологического институтаksyu.sweet@gmail.com
Диагностика кадровой ситуации: методический аспект
Аннотация.В статье проанализированы известные подходы к трактовке понятия «кадровая ситуация»; акцентированы принципиальные отличия авторской позиции; представлены модернизированный методический инструментарий и типовая модель диагностики кадровой ситуации в организации, реализующей активную кадровую политику.Ключевые слова:кадровый менеджмент, кадровая ситуация, кадровая политика, методический инструментарий.
Не секрет, что повышение значимости кадрового ресурса в обеспечении конкурентоспособности предприятий актуализировало потребность в диагностике и мониторинге кадровой ситуации. Подтверждением отмеченному явилась активизация в последние 57 лет исследований, посвященных указанной проблематике. Между тем, анализ профильной литературы выявил неоднозначность трактовок понятия «кадровая ситуация» и, как следствие, малочисленность и несовершенство профильных методик, преимущественно обусловленное высоким уровнем субъективизма, а главноенесоответствием предлагаемой оценочной процедуры обоснованной теоретикометодологической основе.
Для подтверждения дискуссионных трактовок понятия «кадровая ситуация» представляется логичным привести «типовые определения».По мнению О.В. Лещинской [1, с. 13]: «Кадровая ситуация организации определяется численностью и квалификацией персонала».Согласно позиции И. Шацкой [2, с. 54]: «В промышленности весьма важным для изучения кадровой ситуации показателями являются: численность рабочих базовых профессий основного и вспомогательного производств; численность специалистов технологических структур (отделы главного технолога, главного конструктора, главного механика и др.); качественный состав линейных работников (мастера, начальники участков, начальники цехов, и др.); качественный состав работников маркетинговых, коммерческосбытовых структур (маркетологи, специалисты по рекламе, специалисты по продажам и др.)».По утверждениюЕ.Л. Богдановой [3, с.4]: «Под кадровой ситуацией понимается совокупность экономических, социальных и социальнопсихологических характеристик трудового коллектива при данном уровне организации отношений производства и труда на предприятии (фирме)».С точки зрения Д.Ю. Федоркевич [4, с.14]: «Кадровая ситуация представляет собойсовокупность определенных количественных и качественных характеристик персонала и параметров, характеризующих качество его занятости, определяющих уровень текущей устойчивости организации по кадровой компоненте».По мнению ученых [5, с.21]: «Кадровая ситуация обусловливается совокупной компетентностью персонала (компетентностным потенциалом) организации».Очевидно, что все представленные определения объединяет единый сущностный аспект, позиционирующий кадровую ситуацию как совокупность характеристик персонала. Дифференциация позиций обусловлена разнообразием содержательных аспектов, разъясняющих и конкретизирующих сущностный, поясняющих: «Каких именно характеристик персонала?».
В данном контексте внимания заслуживает подход [6, с.95], выделяющий три варианта позиционирования анализируемого понятия:1) чрезмерно формализованный подход (кадровая ситуация – совокупность количественных и качественных характеристик персонала);2) полуформализованный подход (кадровая ситуация –совокупность конкретных количественных и качественных характеристик персонала);3) конкретнообоснованный подход (кадровая ситуация –совокупность определенных экономических, психологических, физиологических и др. характеристик персонала с конкретизацией условий реализации).Отличительной особенностью авторской позиции выступает понимание под кадровой ситуацией диагностированного состояния индикаторов кадрового менеджмента, отражающего уровень текущей устойчивости организации по кадровой компоненте.Представляется, что, основываясь на различии ключевых (сущностных) аспектах, правомерно выделить два подхода к трактовке понятия «кадровая ситуация»:1) кумулятивный, позиционирующий кадровую ситуацию как совокупность различных кадровых индикаторов;2) результативный, представляющий кадровую ситуацию как индикатор результативности кадрового менеджмента.Последнее из отмеченных обстоятельств обосновало ряд ключевых моментов, положенных в основу предлагаемой методики диагностики кадровой ситуации:1. Вопервых, кадровая ситуация должна отражать результативность реализации кадровой политики в целом или, по меньшей мере, ее основных составляющих.2. Вовторых, ключевыми составляющими кадровой политики [2, 5, 7, 8] выступают: политика в области численности персонала; политики в области мотивации и оценки персонала; политика в области восприятия персоналом общих ценностей.3. Втретьих, выбор в качестве индикаторов результативности анализируемых политик уровневых показателей, позволяющих избежать «эффекта масштабности» и привести результаты оценки в сопоставимый вид.4. Вчетвертых, позиционирование в качестве индикатора результативности политики в области численности уровня обеспеченности персоналом(УОП), представляющего средневзвешенную частных (допустим, по функциональным категориям) уровней. Предположим, что были выявлены следующие частные уровни обеспеченности персоналом, представляющие соотношение фактической и потребной численности: рабочих –0,85 (доля в структуре персонала 62%); руководителей –1,00 (доля 10%); специалистов –0,94 (доля 20%); служащих –0,90 (доля 8%). Очевидно, что интегральный (средневзвешенный по структуре) уровень обеспеченности персоналом составит0,89 (нехватка персонала 11,0%).5. Впятых, использование в качестве индикатора результативности политики в области мотивации и оценки персонала уровня профессионального развития персонала (УПР), исчисляемого по формуле:
(1)где УТМ –уровень трудовой мотивации персонала; УКП–уровень профессиональной компетентности персонала.Для диагностики составляющих УПР–уровня профессионального развития персонала (УТМи УКП) правомерно использовать типовые методики[7], базирующиеся либо на использовании трехмерной шкалы Лайкерта (детализированная диагностика), либо номограммы Харрингтона (укрупненная, ориентировочная диагностика, как правило, применяемая при экспрессоценке).Поскольку оба уровня (трудовой мотивации персонала и профессиональной компетентности персонала) гипотетически могут находиться в диапазоне от 0,20 до 1,00, в том же диапазоне будет находиться и уровень профессионального развития (табл. 1), разграниченный на 6 градаций, обосновывающих следующие оценки политики в области мотивации и оценки персонала: 1) абсолютно результативная; 2) высоко результативная; 3) достаточно результативная; 4) средне результативная; 5) удовлетворительно результативная; 6) неудовлетворительно результативная. Безусловно, указанные градации УПРмогут корректироваться под влиянием факторов внешней и внутренней среды предприятия.Таблица 1Диагностика результативности политики в области мотивации и оценки персонала
Уровень профессионального развития персонала (УПР)Оценка результативности анализируемойполитики1,00абсолютно результативнаяот 0,95 до 1,00высоко результативнаяот 0,80 до 0,94достаточно результативнаяот 0,70 до 0,79средне результативнаяот 0,60 до 0,69удовлетворительно результативная менее 0,60неудовлетворительно результативная
6. Вшестых, использование в качестве индикатора результативности политики в области восприятия персоналом общих ценностей предприятия УРОК–уровня развития организационной культуры, исчисляемого аналогично УТМи УКП[7], изменяющегося в том же диапазоне (от 0,20 до 1,00).Согласно энциклопедической трактовке [9, с. 222]: «Организационная культура (корпоративная культура) –характерная для организации совокупность ценностей, норм, убеждений, принципов, правил,разделяемая членами организации и влияющая на их поведение». Необходимость учета УРОКпри диагностике кадровой ситуации акцентируется многими учеными. Например, Д.Б. Олянич [10, с. 57] отмечает: «Необходимо учитывать двойственный характер организационнойкультуры. С одной стороны, на культуру корпорации влияют цели, господствующие идеи и ценности, выдающиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой она сама формирует систему корпоративных ценностей…Пренебрежение философией предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к ухудшению кадровой ситуации, к снижению имиджа предприятия, а в дальнейшем к кризису и разорению».Иллюстрация процедуры диагностики и управления кадровойситуацией, базирующейся на результативном подходе, представлена на рисунке 1.Необходимо подчеркнуть, что в отличие от базовой модели [11, с. 83], предназначенной для организаций, реализующих активную кадровую политику, данная процедура является универсальной.В заключение необходимо подчеркнуть, что модернизированная методика диагностики кадровой ситуации получила одобрение администрации НП «Алтайский биофармацевтический кластер» и, как следствие, разрешение на ее апробацию в апрелемае 2015 года.
Рис. 1. Иллюстрация процедуры диагностики и управления кадровой ситуацией, базирующейся на результативном подходе
Ссылки на источники1. Лещинская О.В. Методические аспекты управления параметрами кадрового менеджмента: автореф. дис. … канд. экон. наук. –Саратов, 2012.2. Шацкая И. Кадровая политика предприятия, переживающего кризис // Человек и труд. –2007. № 2.3. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персоналменеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. –СПб.: Издво СПбУЭФ, 1996.4. Федоркевич Д.Ю. Обоснование теоретикометодических подходов к диагностике кадровой политики организаций: автореф. дис. … канд. экон. наук. –Омск, 2011.5. Клименкова Т.А., Щедрина И.В. Использование компетентностного подхода в оценке имиджа руководителя предприятия // Экономика, предпринимательство, право. –2013. № 4 (21). –С. 2025.6. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Анализ кадровой ситуации в организациях: теоретический и методический аспекты // Известия Иркутской государственной экономической академии. –2010. –№ 3 (71). –С. 9497.7. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Методический инструментарий кадрового менеджмента организаций: монография. –Новосибирск: «Сибирское университетское издательство», 2014. –200 с.8. Невраева И.В. Алгебраический подход к анализу кадровой ситуации в организации // Вестник Томского государственного педагогического университета. –2007. № 7.9. Экономика и управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. проф. С.И. Сотниковой. –Новосибирск: НГУЭУ, 2012. –468 с.10. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. —Ростов н/Д: Феникс, 2008. 408 с.11. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Теоретикометодические и прикладные аспекты кадрового менеджмента организаций: монография. –Новосибирск: «Сибирское университетское издательство», 2011. –180 с.
