Оценка системы мотивации персонала: методический аспект
ART 85314
Авторы:
Н.
В. Викторова, Л.
Г. Миляева
Н.
В. Викторова, Л.
Г. Миляева Библиографическое описание статьи для цитирования:
Викторова
Н.
В.,
Миляева
Л.
Г. Оценка системы мотивации персонала: методический аспект // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2015. – Т. 13. – С.
1566–1570. – URL:
http://e-koncept.ru/2015/85314.htm.
Аннотация. В статье обосновывается актуальность проблемы, проводится критический анализ известных профильных методик, представляется авторская методика оценки уровня развития системы трудовой мотивации персонала, на условных примерах иллюстрируется ее реализация.
Ключевые слова:
оценка, методический инструментарий, система трудовой мотивации, система стимулирования
Текст статьи
Миляева Лариса Григорьевна,Доктор экономических наук,профессор, декан экономического факультета, заведующая кафедрой экономики предпринимательстваБийского технологического института(филиал)ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова»,г.Бийск.ef@bti.secna.ru
Викторова Наталья Валерьевна, Студенка 4 курса экономического факультета Бийского технологического института (филиал)ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова»,г.Бийск.nataliviktorova@mail.ru
Оценка системы мотивации персонала:методический аспект
Аннотация.Встатье обосновывается актуальность проблемы, проводится критический анализ известных профильных методик, представляется авторская методика оценки уровня развития системы трудовой мотивации персонала, на условных примерах иллюстрируется ее реализация.Ключевые слова: система трудовой мотивации, система стимулирования, оценка, методический инструментарий.
Углубление трансформационных процессов в экономике России привело не только к изменению характера социальнотрудовых отношений, но и к усилению напряженности в социальнотрудовой сфере: старые принципы управления персоналом оказались себя изжившими и во многом неприемлемыми для современного этапа развития. Следствием отмеченного явилось существенное изменение ценностей, потребностей и в целом системы мотивации, а в итоге смена парадигмыуправления поведением персонала.В контексте с последним из отмеченных обстоятельств логично подчеркнуть, что в зависимости от подходов к организационной структуре и организационному регулированию различают две концепции управления поведением персонала организации [1, с.27]: 1) классическую(традиционную), при которой необходимое поведение достигается жестким регулированием, сопряженным с четким адресным распределением задач, распространением информации, разграничением компетенций;2) нетрадиционную, при которой необходимое поведение достигается на базе взаимного согласия работников; общие правила поведения вырабатываются в процессе совместных действий и зависят от самих сотрудников; управление поведением основываетсяна изучении и анализе мотивации работников и групп; целью управления поведением персонала выступает егоразвитие.В силу указанных специфических особенностей нетрадиционную концепцию управления поведением персонала нередко называют мотивационной [2,с.6], связывая ее реализацию с формированием мотивационных моделей управления поведением персонала [3, 4].На наш взгляд, интерес, проявляемый к мотивационным моделям управления поведением персонала, правомерно разграничить на два условных этапа: 1) теоретическийэтап (20002008 гг.), обусловленный интересом преимущественно со стороны ученыхисследователей; 2) прикладнойэтап (с 2009 г. и по настоящее время), обусловленный неформальным признанием директоратом предприятий высокой значимости системы мотивации труда в управлении персоналом, и, как следствие, увеличением числа работодателей (от 10,5% в 2002 году до 61,2% в 2013 году), «дефакто» нацеленных на внедрение мотивационных систем
и комплексную оценку эффективности их функционирования [5, с. 19]. Помимо отмеченного, весомымаргументом, свидетельствующим об актуализации потребности в методическом инструментарии, предназначенном для количественной оценки системы мотивации труда, выступают результаты трансформационного анализа кадровой политики ведущих промышленных предприятий Алтайского края (февраль 2014 г.), выявившего значительное (по сути, кардинальное) возрастание мотивационной компоненты [5, с. 51].Анализ профильной литературы обосновал следующее резюме: основным недостатком большинства известных методик выступает ориентация на «качественную оценку» (то есть, на оценку в описательных градациях: «благополучная», «нормальная», «удовлетворительная» и т.д.), не позволяющая провести ранжирование анализируемых систем мотивации персонала.Справедливости ради, из немногочисленных методик количественного типа необходимо отметить методику комплексной оценки системы мотивации труда персонала [2, с. 4650], достаточно широко апробированную в Алтайском крае и растиражированную в профильных изданиях[2, 4, 8]. Визитная карточка указанной методики(табл. 1) позволяет сформировать о ней обобщенное представление.Таблица 1Визитная карточка методики комплексной оценки системы мотивациитруда персонала
Параметры методикиХарактеристика параметровТип методикиКоличественныйВид методикиУниверсальныйИнформационная базаДанные опросной статистики работников организацииТеоретическая основаРазграничение мотивации [6, с.121124] на внутреннюю, определяемую содержанием и значимостью работы, и внешнююмотивацию (стимулирование), выступающую в двух формах: 1) административной мотивации, означающей выполнение работы по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм;2) экономической мотивации, осуществляемой через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т.д.).Концептуальная основаИдея использования шкалы Лайкерта, позволяющей оценивать каждый из анализируемых параметров(мотивов труда)с позиций трех критериев: «ожидание» эталонная с позиций опрашиваемого оценка; «восприятие» фактическая оценка; «важность» оценка его значимостиДиагностируемые показатели1) уровень внутренней трудовой мотивации, 2) уровень внешней трудовой мотивации (стимулирования); 3) интегральный уровень трудовой мотивации Градации уровней трудовой мотивациинормальный уровень (от 1,00 до 0,80);удовлетворительный уровень (0,80 до 0,60);неудовлетворительный уровень (от 0,60 до 0,20)Параметры методикиХарактеристика параметровАпробацияглубокая и диверсифицированная (с 2003 года по настоящее время)
Не умаляя достоинств представленной выше методики [2, с. 4650], представляются очевидными два ее недостатка: 1) нацеленность на диагностику уровня трудовой мотивации работника (персонала), а не системытрудовой мотивации; 2) непригодность для мониторинга систем мотивации анализируемых организаций.Отмеченные недостатки устраняет авторская методика оценки уровня развития системы трудовой мотивации персонала организаций (табл. 2).Таблица 2Визитная карточка методики оценки уровня развития системы трудовой мотивации персонала
Параметры методикиХарактеристика параметровТип методикиКоличественныйВид методикиУниверсальныйИнформационная базаДанные опросной статистики работников организации(целевого анкетирования)Теоретическая основаРазграничение системы мотивации на систему внутренней мотивации и систему стимулирования,основными задачами которой являются [7, с. 333334]: создание единой и понятной всем сотрудникам системы оплаты труда;привлечение и удержание высококвалифицированных работников; стимулирование эффективной и производительной работы каждого; создание наиболее благоприятных условий для постоянных сотрудников (постоянно занятых); учет региональной специфики рынка труда и заработной платы; стимулирование производственной инициативы сотрудников; соответствие требованиям трудового законодательства РФ; выявление и структуризация всех затрат на персонал, входящих в структуру социального пакета компании; создание системы централизованного управления затратами на социальный пакет
Концептуальная основаИдея использования номограммы Харрингтона, позволяющей привести разнородные (количественные и описательные) характеристики анализируемых параметров к сопоставимому (нормированному) виду с выделением пяти градаций: высокий уровень (1,00); уровень выше среднего (0,80); средний уровень (0,63); уровень ниже среднего (0,37); низкий уровень (0,20)Диагностируемый показательУровень развития системы трудовой мотивации персонала, меняющийся в диапазоне от 0,20 до 1,00 Градации уровня развития системы трудовой мотивациинормальный уровень развития (от 1,00 до 0,80);удовлетворительный уровень (0,80 до 0,60);неудовлетворительный уровень (от 0,60 до 0,20)Апробацияпилотная (январьфевраль 2015 года)
Представляется, что ключевым этапом реализации авторской методики выступает формирование Карты экспертных оценок (табл. 3).Таблица 3Карта экспертных оценок параметров системы трудовой мотивации(фрагмент)
ПараметрыГрадации параметровД(0,20)Г(0,37)В(0,63)Б(0,80)А(1,00)1. Система стимулированияПонятная не всем сотрудникам, не нацеленная на стимулирование эффективной и производительной работы каждого, не учитывающая региональную специфику рынка труда и заработной платы…………Понятная всем сотрудникам, нацеленная на стимулирование эффективной и производительной работы каждого, учитывающая региональную специфику рынка труда и заработной платы2. Уровень заработной платыНа уровне прожиточного минимума………В 2,53 раза превышает прожиточный минимум3. Социальный пакетОтсутствует………По принципу «кафетерия»4. Система внутренней мотивацииОтсутствует………Диверсифицированная, понятная и одобренная всеми сотрудниками
Безусловно, проиллюстрированная Карта экспертных оценок (табл. 3) является открытой и динамичной (корректируемой под специфику вновь открывшихся обстоятельств). Между тем, именно она формирует основу целевого блока Анкеты респондента (работника предприятия). Представляется, что количество задаваемых вопросов соответствует количеству анализируемых параметров; соответственно, число возможных вариантов ответа на каждый вопрос числу градаций, для удобства обозначенных буквенной символикой («А», «Б», «В», «Г», «Д»). Респонденту предлагается отметить тот вариант ответа, который (по его мнению) наиболее точно соответствует действительности. Допустим, оценивая действующую системустимулирования, респондент указал на градацию «Б». Значит(по его мнению) уровень развития системы стимулирования составляет 0,80 (табл. 3). Если же респондент затрудняется в выборе между двумя соседними градациями, он должен отметить обе (допустим, «В» и «Г»). Тогда, диагностируемый уровень развития параметра составит 0,50 и т.д.Для оценки относительной значимости параметров может быть использован экспертный метод или метод парного сравнения. Очевидно, что уровень развития системы трудовой мотивации представляет средневзвешенную частных (по отдельным параметрам) уровней.Предположим, что все четыре параметра («система стимулирования», «уровень заработной платы», «социальный пакет», «система внутренней мотивации») равнозначны; частные уровни развития, соответственно, составляют: 0,65; 0,70; 0,90; 0,83. Нетрудно подсчитать, что уровень развития системы трудовой мотивации составит 0,77 (удовлетворительный уровень).Если, допустим, первый и второй параметры будут иметь значимость по 0,10, а третий и четвертый по 0,40, уровень развития системы трудовой мотивации составит: (0,65 +0,70)·0,10 + (0,90+0,83) ·0,40 = 0,83 (нормальный уровень развития). При противоположных обстоятельствах, то есть, диаметральной значимости параметров: (0,65 +0,70)·0,40 + (0,90+0,83)·0,10 = 0,71(удовлетворительный уровень развития системы).В заключение необходимо подчеркнуть, что в начале 2015 года представленная методика успешно прошла пилотную апробацию, подтвердив адекватность своему предназначению. Отмеченное обстоятельство явилось основанием для ее использования в мониторинге уровня развития систем мотивации персонала организаций НП «Алтайский биофрамацевтический кластер», намеченного на апрель нынешнего года.
Ссылки на источники1. Апенько С.Н. Поведение в организации: Учебное пособие. Омск: Омск. гос. унт, 2002. С. 34.2. Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций: монография. Барнаул: Издво Алт. гос. тех. унта, 2005.3. Пьянков С.А. Методические подходы к разработке мотивационной модели управления персоналом научнопроизводственных объединений: автореф. дис. канд. экон. наук. Барнаул, 2004. 24 с.4. Миляева Л.Г., Леонова С.Г. Мотивационная модель управления научнопедагогическим персоналом вуза: монография. Бийск: Издво Алт. гос. тех. унта, 2008.с. 7477.5. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Методический инструментарий кадрового менеджмента организаций: монография. Новосибирск: «Сибирское университетское издательство», 2014. с. 19.6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов. 5е изд. доп. М.: Норма, 2003. С.121124.7. Экономика и управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. проф. С.И. Сотниковой. Новосибирск: НГУЭУ, 2012.8. Миляева Л.Г., Фомина С.А. Оценка и стимулирование персонала организаций в условиях инновационной среды: монография. Бийск: Издво Алт. гос. тех. унта, 2008. с. 6873.
Викторова Наталья Валерьевна, Студенка 4 курса экономического факультета Бийского технологического института (филиал)ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова»,г.Бийск.nataliviktorova@mail.ru
Оценка системы мотивации персонала:методический аспект
Аннотация.Встатье обосновывается актуальность проблемы, проводится критический анализ известных профильных методик, представляется авторская методика оценки уровня развития системы трудовой мотивации персонала, на условных примерах иллюстрируется ее реализация.Ключевые слова: система трудовой мотивации, система стимулирования, оценка, методический инструментарий.
Углубление трансформационных процессов в экономике России привело не только к изменению характера социальнотрудовых отношений, но и к усилению напряженности в социальнотрудовой сфере: старые принципы управления персоналом оказались себя изжившими и во многом неприемлемыми для современного этапа развития. Следствием отмеченного явилось существенное изменение ценностей, потребностей и в целом системы мотивации, а в итоге смена парадигмыуправления поведением персонала.В контексте с последним из отмеченных обстоятельств логично подчеркнуть, что в зависимости от подходов к организационной структуре и организационному регулированию различают две концепции управления поведением персонала организации [1, с.27]: 1) классическую(традиционную), при которой необходимое поведение достигается жестким регулированием, сопряженным с четким адресным распределением задач, распространением информации, разграничением компетенций;2) нетрадиционную, при которой необходимое поведение достигается на базе взаимного согласия работников; общие правила поведения вырабатываются в процессе совместных действий и зависят от самих сотрудников; управление поведением основываетсяна изучении и анализе мотивации работников и групп; целью управления поведением персонала выступает егоразвитие.В силу указанных специфических особенностей нетрадиционную концепцию управления поведением персонала нередко называют мотивационной [2,с.6], связывая ее реализацию с формированием мотивационных моделей управления поведением персонала [3, 4].На наш взгляд, интерес, проявляемый к мотивационным моделям управления поведением персонала, правомерно разграничить на два условных этапа: 1) теоретическийэтап (20002008 гг.), обусловленный интересом преимущественно со стороны ученыхисследователей; 2) прикладнойэтап (с 2009 г. и по настоящее время), обусловленный неформальным признанием директоратом предприятий высокой значимости системы мотивации труда в управлении персоналом, и, как следствие, увеличением числа работодателей (от 10,5% в 2002 году до 61,2% в 2013 году), «дефакто» нацеленных на внедрение мотивационных систем
и комплексную оценку эффективности их функционирования [5, с. 19]. Помимо отмеченного, весомымаргументом, свидетельствующим об актуализации потребности в методическом инструментарии, предназначенном для количественной оценки системы мотивации труда, выступают результаты трансформационного анализа кадровой политики ведущих промышленных предприятий Алтайского края (февраль 2014 г.), выявившего значительное (по сути, кардинальное) возрастание мотивационной компоненты [5, с. 51].Анализ профильной литературы обосновал следующее резюме: основным недостатком большинства известных методик выступает ориентация на «качественную оценку» (то есть, на оценку в описательных градациях: «благополучная», «нормальная», «удовлетворительная» и т.д.), не позволяющая провести ранжирование анализируемых систем мотивации персонала.Справедливости ради, из немногочисленных методик количественного типа необходимо отметить методику комплексной оценки системы мотивации труда персонала [2, с. 4650], достаточно широко апробированную в Алтайском крае и растиражированную в профильных изданиях[2, 4, 8]. Визитная карточка указанной методики(табл. 1) позволяет сформировать о ней обобщенное представление.Таблица 1Визитная карточка методики комплексной оценки системы мотивациитруда персонала
Параметры методикиХарактеристика параметровТип методикиКоличественныйВид методикиУниверсальныйИнформационная базаДанные опросной статистики работников организацииТеоретическая основаРазграничение мотивации [6, с.121124] на внутреннюю, определяемую содержанием и значимостью работы, и внешнююмотивацию (стимулирование), выступающую в двух формах: 1) административной мотивации, означающей выполнение работы по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм;2) экономической мотивации, осуществляемой через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т.д.).Концептуальная основаИдея использования шкалы Лайкерта, позволяющей оценивать каждый из анализируемых параметров(мотивов труда)с позиций трех критериев: «ожидание» эталонная с позиций опрашиваемого оценка; «восприятие» фактическая оценка; «важность» оценка его значимостиДиагностируемые показатели1) уровень внутренней трудовой мотивации, 2) уровень внешней трудовой мотивации (стимулирования); 3) интегральный уровень трудовой мотивации Градации уровней трудовой мотивациинормальный уровень (от 1,00 до 0,80);удовлетворительный уровень (0,80 до 0,60);неудовлетворительный уровень (от 0,60 до 0,20)Параметры методикиХарактеристика параметровАпробацияглубокая и диверсифицированная (с 2003 года по настоящее время)
Не умаляя достоинств представленной выше методики [2, с. 4650], представляются очевидными два ее недостатка: 1) нацеленность на диагностику уровня трудовой мотивации работника (персонала), а не системытрудовой мотивации; 2) непригодность для мониторинга систем мотивации анализируемых организаций.Отмеченные недостатки устраняет авторская методика оценки уровня развития системы трудовой мотивации персонала организаций (табл. 2).Таблица 2Визитная карточка методики оценки уровня развития системы трудовой мотивации персонала
Параметры методикиХарактеристика параметровТип методикиКоличественныйВид методикиУниверсальныйИнформационная базаДанные опросной статистики работников организации(целевого анкетирования)Теоретическая основаРазграничение системы мотивации на систему внутренней мотивации и систему стимулирования,основными задачами которой являются [7, с. 333334]: создание единой и понятной всем сотрудникам системы оплаты труда;привлечение и удержание высококвалифицированных работников; стимулирование эффективной и производительной работы каждого; создание наиболее благоприятных условий для постоянных сотрудников (постоянно занятых); учет региональной специфики рынка труда и заработной платы; стимулирование производственной инициативы сотрудников; соответствие требованиям трудового законодательства РФ; выявление и структуризация всех затрат на персонал, входящих в структуру социального пакета компании; создание системы централизованного управления затратами на социальный пакет
Концептуальная основаИдея использования номограммы Харрингтона, позволяющей привести разнородные (количественные и описательные) характеристики анализируемых параметров к сопоставимому (нормированному) виду с выделением пяти градаций: высокий уровень (1,00); уровень выше среднего (0,80); средний уровень (0,63); уровень ниже среднего (0,37); низкий уровень (0,20)Диагностируемый показательУровень развития системы трудовой мотивации персонала, меняющийся в диапазоне от 0,20 до 1,00 Градации уровня развития системы трудовой мотивациинормальный уровень развития (от 1,00 до 0,80);удовлетворительный уровень (0,80 до 0,60);неудовлетворительный уровень (от 0,60 до 0,20)Апробацияпилотная (январьфевраль 2015 года)
Представляется, что ключевым этапом реализации авторской методики выступает формирование Карты экспертных оценок (табл. 3).Таблица 3Карта экспертных оценок параметров системы трудовой мотивации(фрагмент)
ПараметрыГрадации параметровД(0,20)Г(0,37)В(0,63)Б(0,80)А(1,00)1. Система стимулированияПонятная не всем сотрудникам, не нацеленная на стимулирование эффективной и производительной работы каждого, не учитывающая региональную специфику рынка труда и заработной платы…………Понятная всем сотрудникам, нацеленная на стимулирование эффективной и производительной работы каждого, учитывающая региональную специфику рынка труда и заработной платы2. Уровень заработной платыНа уровне прожиточного минимума………В 2,53 раза превышает прожиточный минимум3. Социальный пакетОтсутствует………По принципу «кафетерия»4. Система внутренней мотивацииОтсутствует………Диверсифицированная, понятная и одобренная всеми сотрудниками
Безусловно, проиллюстрированная Карта экспертных оценок (табл. 3) является открытой и динамичной (корректируемой под специфику вновь открывшихся обстоятельств). Между тем, именно она формирует основу целевого блока Анкеты респондента (работника предприятия). Представляется, что количество задаваемых вопросов соответствует количеству анализируемых параметров; соответственно, число возможных вариантов ответа на каждый вопрос числу градаций, для удобства обозначенных буквенной символикой («А», «Б», «В», «Г», «Д»). Респонденту предлагается отметить тот вариант ответа, который (по его мнению) наиболее точно соответствует действительности. Допустим, оценивая действующую системустимулирования, респондент указал на градацию «Б». Значит(по его мнению) уровень развития системы стимулирования составляет 0,80 (табл. 3). Если же респондент затрудняется в выборе между двумя соседними градациями, он должен отметить обе (допустим, «В» и «Г»). Тогда, диагностируемый уровень развития параметра составит 0,50 и т.д.Для оценки относительной значимости параметров может быть использован экспертный метод или метод парного сравнения. Очевидно, что уровень развития системы трудовой мотивации представляет средневзвешенную частных (по отдельным параметрам) уровней.Предположим, что все четыре параметра («система стимулирования», «уровень заработной платы», «социальный пакет», «система внутренней мотивации») равнозначны; частные уровни развития, соответственно, составляют: 0,65; 0,70; 0,90; 0,83. Нетрудно подсчитать, что уровень развития системы трудовой мотивации составит 0,77 (удовлетворительный уровень).Если, допустим, первый и второй параметры будут иметь значимость по 0,10, а третий и четвертый по 0,40, уровень развития системы трудовой мотивации составит: (0,65 +0,70)·0,10 + (0,90+0,83) ·0,40 = 0,83 (нормальный уровень развития). При противоположных обстоятельствах, то есть, диаметральной значимости параметров: (0,65 +0,70)·0,40 + (0,90+0,83)·0,10 = 0,71(удовлетворительный уровень развития системы).В заключение необходимо подчеркнуть, что в начале 2015 года представленная методика успешно прошла пилотную апробацию, подтвердив адекватность своему предназначению. Отмеченное обстоятельство явилось основанием для ее использования в мониторинге уровня развития систем мотивации персонала организаций НП «Алтайский биофрамацевтический кластер», намеченного на апрель нынешнего года.
Ссылки на источники1. Апенько С.Н. Поведение в организации: Учебное пособие. Омск: Омск. гос. унт, 2002. С. 34.2. Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций: монография. Барнаул: Издво Алт. гос. тех. унта, 2005.3. Пьянков С.А. Методические подходы к разработке мотивационной модели управления персоналом научнопроизводственных объединений: автореф. дис. канд. экон. наук. Барнаул, 2004. 24 с.4. Миляева Л.Г., Леонова С.Г. Мотивационная модель управления научнопедагогическим персоналом вуза: монография. Бийск: Издво Алт. гос. тех. унта, 2008.с. 7477.5. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Методический инструментарий кадрового менеджмента организаций: монография. Новосибирск: «Сибирское университетское издательство», 2014. с. 19.6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов. 5е изд. доп. М.: Норма, 2003. С.121124.7. Экономика и управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. проф. С.И. Сотниковой. Новосибирск: НГУЭУ, 2012.8. Миляева Л.Г., Фомина С.А. Оценка и стимулирование персонала организаций в условиях инновационной среды: монография. Бийск: Издво Алт. гос. тех. унта, 2008. с. 6873.
