Понятие категории «риск» в проектном управлении

В России в настоящее время продолжает развиваться новое направление - «проектный подход». Оно формируется на теории менеджмента, маркетинга, психологии и ряда других наук. Применение этого направления помогает в выработке правильного управленческого решения. Грамотное использование инструментария проектного менеджмента позволяет сформировать  комплексную методологию реализации проектного подхода, постепенно реализовывать конкретные пути и средства, с помощью которых он может быть решен.

Базовой единицей, на которой строится проектный подход, является понятие проекта. Оно заключает представления о предмете управления проектами, занимает в категориальном аппарате управления проектами центральное место. Несмотря на достаточно длительный срок существования управления проектами в качестве самостоятельной области знания, управленческая трактовка понятия проекта  продолжает испытывать на себе влияние тенденций, происходящих в развитии теории и практики управления проектами.

К настоящему времени сложилось несколько принципиальных подходов к трактовке данного понятия.

Один из них, принятый, в частности, в изданиях ассоциаций по управлению проектами DIN основывается на определении проекта через набор существенных признаков, наличие которых является необходимым и достаточным условием для того, чтобы рассматривать соответствующий объект управления как проект[1]. Эти свойства в основном имеют ограничительное  значение, т. е. служат отделению тех  видов деятельности, которые описываются понятием проекта, от тех, к которым  оно  не может быть отнесено.

Иной подход, которого придерживается большинство отечественных специалистов, в частности И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Ю.И. Попов, состоит в трактовке проекта как изменения какой-либо системы посредством целенаправленной организованной работы [2]. В данном случае также выделяется целевой аспект, однако упор делается не на признаках, а на сущности той деятельности, которая связывается с понятием проекта. В самих определениях, сформулированных в соответствии с этой традицией, какие-либо ограничительные моменты (сроки, бюджет и т. д.) часто не выделяются.

Следующей трактовкой является понимание проекта, как системы, о чем в своих трудах заявляет Е.А. Яковлев, идентифицируя проект, как «систему взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных», [3].

Подход, сторонником которого являет А.В. Анцеев, строится на понимании проекта, как совокупности или системы плановых документов, [4]. Такая трактовка проекта, приемлема во многих отраслях, в том числе используется для проекта с точки зрения технической сферы.

Наличие различных подходов связано с широким спектром сфер, в которых используется проектный подход. Объединяющей чертой для всех определений является набор уникальных возможностей и ограничений, стремление к образованию системы, с помощью которых проявляется нацеленность на результат.

Управление проектами - комплекс мер, направленных на достижение определенных целей находящихся во взаимосвязи с основными функциями управления.

В управлении современным предприятием приходится решать много разных задач. Не все из них выполняются с помощью методов и средств  управления проектами. В некоторых сферах (строительные фирмы, компании, занимающиеся проектированием, проектные институты, инновационные фирмы и др.) проектный подход к управлению является наиболее распространенной формой организации работы. Методы управления проектами первоначально  разрабатывались и развивались для таких областей деятельности.

Другие предприятия в своей повседневной работе часто занимаются повторяющимися процессами. Работники выполняют одни и те же операции, менеджеры регулируют их осуществление, из месяца в месяц предприятие выпускает и поставляет покупателям серийную продукцию, пока на нее существует спрос. Если же предприятие нуждается в каких-либо изменениях или сталкивается с обстоятельствами, когда необходимо решить относительно новые проблемы (разработка и выпуск нового продукта, модернизация производства и т.д.), это служит предпосылкой формирования и осуществления проектов.

Таким образом, можно выделить две ситуации, связанные с организацией проектной деятельности. Первая – когда  проект организуется в типично «проектных» сферах производственно-хозяйственной деятельности. На практике работа в таких областях чаще осуществляется посредством формирования проектных групп и команд и с использованием методов управления проектами. Вторая – использование проектного способа управления для решения какой-либо важной хозяйственной задачи (например, технического перевооружения, разработки и реализации корпоративной стратегии, выхода на новый рынок и т.д.) наряду с традиционным менеджментом, регулирующим остальную деятельность предприятия, связанную с выпуском серийной продукции.

Решение об использовании проектного подхода к организации управления так или иначе остается за менеджментом компании. Таким образом, проект на предприятии – не всегда некоторая «данность», т.е. существующий объект управления, возникающий, например, в связи с получением нового крупного заказа, но это и способ организации деятельности, который предприятие выбирает по своему усмотрению при наличии определенных условий. В связи с этим большое значение имеет понятие проектного подхода, таблица 1.

Таблица 1 - Основные подходы к понятию «проектный подход»

Проектный подход как методологию управления рассматривают Э.В. Строилова, С.Б. Фисенко и А.В. Анцеев, преимущество данной трактовки в представлении проектного подхода как системы организации работы предприятия и решения проблем. Управление проектами, в таком случае, непрерывный, повторяемый процесс, включающий также взаимосвязь проектов.

Таким образом, проектный подход для компании базируется на совокупности понятий. Взаимосвязь понятий представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Взаимосвязь понятий проектного подхода

Проект, таким образом, не только некоторая форма деятельности, мероприятие или задача, но  и, с организационной точки зрения, специфическая организационная структура, тем или иным образом вписывающаяся в структуру реализующего его предприятия.

В то же время следует понимать, что применение проектного управления  целесообразно при наличии определенных условий (сложность, комплексность, трудоемкость, важность лежащей в основе проекта задачи, достаточно высокая стоимость ее осуществления и т.д.) и результат от его использования должен превышать соответствующие затраты. Кроме того, поскольку проектный подход часто требует создания на предприятии дополнительных структурных образований или же использования более сложных в управлении проектных и матричных структур, возрастание организационной сложности управления должно быть оправдано.

Ведение экономической деятельности на основе проектного подхода способствует более четкому определению целей и критериев их достижения, оптимизации ресурсов, выявлению и идентификации рисков, более детальному контролю процесса реализации проекта, что в целом позволяет повысить результативность бизнес-процессов, обеспечить конкурентные преимущества в условиях стратегических изменений

Работа с рисками является одной из ключевых для использования всех преимуществ проектного подхода. Актуальность данной проблемы связана с тем, что планирование и реализация проекта происходит зачастую в условиях неопределенности, вызванной неполнотой знаний при выборе оптимального решения, существованием фактора случайности, а так же субъективных факторов.

В проектной деятельности под рисками понимаются события, способные повлиять на различные фазы жизненного цикла проекта, данные события имеют численно измеримую возможность понесения ущерба.

Управление рисками как часть процессов управления в проектном подходе позволяет с помощью анализа различных факторов выработать стратегию поведения в рисковых ситуациях. Взаимосвязь основных категорий представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Взаимосвязь категорий риска

Неопределенность является предпосылкой для риска, где он, в свою очередь, состоит из рискового события, нарушающего ход проекта, изменяющего процесс создания продукта проекта, а также  вероятности наступления этого рискового события, то есть вероятности неблагоприятного исхода. Риск всегда сводится к некоторому результату, при этом отечественные ученые выделяют три исхода:

1)              Отрицательный, то есть влекущий ущерб, проигрыш;

2)              Положительный, то есть непредвиденная выгода, выигрыш;

3)              Нулевой, то есть неизменность текущего состояния.

Как уже отмечалось ранее, управление рисками является одним из процессов управления проектами, при этом данный процесс состоит из 6 подпроцессов, согласно PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – руководства к своду знаний по управлению проектами.[8].

Рисунок 3 - Процесс управления рисками

Идентификация рисков предполагает создания реестра возможных рисков на всех этапах жизненного цикла проекта. Зачастую на этапе планирования сложно предугадать все возможные риски, поэтому данный этап рекомендуемо проводится представителями из команды проекта.

Качественная оценка риска отличается сравнительной простотой, по ее итогам определяются возможные виды рисков проекта. Количественная оценка рисков может происходит по одному из нескольких методов, представленных на рисунке 4.

Рисунок 4 - Методы количественной оценки риска, [9]

Вероятностный анализ строится на расчетах, основанных на теории вероятности, с использованием устоявшихся методов учета риска.

Экспертный анализ применим при недостаточности данных, группа экспертов оценивает проект по рискам отдельных процессов.

Метод аналогов строится на данных аналогичных проектов, но при условии сходства данных проектов, а также внешних и внутренних условий.

Анализ «чувствительности» проекта основан на изменении ряда показателей проекта, участвующих в расчете, и отслеживанием изменения результата при каждом изменении этих показателей.

Анализ сценариев проекта – выработка различных направлений (сценариев) развития проекта и расчет для каждого из них пессимистического и оптимистического варианта развития событий. На основе полученных данный рассчитывается наиболее вероятный вариант хода проекта.

Метод построение «деревьев решения проекта» работает на аналогии со стандартным «деревом решений», зачастую здесь применяется уже разработанное «дерево» проекта, но при этом разработчик учитывает риска каждого процесса.

Имитационные методы по своей сути строятся на пошаговом изменении модели за счет произведения опытов, учитывая изменения результирующего показателя. Но недостатком данного метода является его затратность.

Иногда в литературе встречаются и комбинационные методы, построенные на объединение нескольких вышеприведенных методов, [2].

Следующий процесс – планирование реагирования на риски, его ключевая цель это переход рисков из ряда неожиданных, форс – мажорных, а так же неизменных и статических в разряд управляемых параметров проекта, где ключевым результатом процесса является разработанный механизм реагирования и управления рисками проекта.

Важным разделом здесь значится минимизация рисков, представленная в трех вариантах, [9]:

1)              Диверсификация рисков, то есть привязка рисков к определенным участникам проекта, что позволяет минимизировать риски как за счет ответственности, то и за счет разработанной программы реагирования.

2)              Резервирование средств на покрытие рисков, то есть выделение средств устранение возможных рисков.

3)              Страхование рисков. Производится в случае, если участники проекта заведомо не способны преодолеть возможный риск.

Управление рисками – особая часть менеджмента проекта. Она не заканчивается только на этапе планирования, но и предполагает осуществление на всех этапах жизненного цикла. Разработанный механизм работы с рисками проекта – залог успешного завершения проекта, а так же реализации всех функций и преимуществ проектного управления.