Полный текст статьи
Печать

Текущий кризис достаточно наглядно демонстрирует справедливость утверждения Ч. Дарвина о том, что выживает не самый сильный или умный, а наиболее приспосабливающийся [1]. Применительно к организациям это означает, что их выживаемость во многом определяется способностью к адаптации к постоянно меняющимся условиям. Современная организация не может считать своим достоинством собственное постоянство. Стабильность – это синоним не прочности и устойчивости, а застоя и закостенелости. Если изменения вселяют страх в руководство и персонал, то у такой организации, вероятнее всего, нет будущего. Сегодня страх должна вызывать неизменность организации. Более того, все очевиднее становится то, что даже своевременно запланированные и реализованные мероприятия по организационным изменениям не приносят ожидаемого успеха. Это является следствием того, что,

во-первых, планирование ожидаемых изменений обычно начинается с детального анализа проблем организации, ее внешней и внутренней среды. После чего происходит структуризация проблем – их разбиения на составные части и отдельные фрагменты, т.е. сложные задачи дифференцируются на простые, более легкие для понимания и решения. Одновременно утрачивается системное видение организации и ее проблем в их синергетической взаимосвязи. Более того, как писали Т. Питерс и Р. Уотерман [2], люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратя на это основное время и практически игнорируя все остальное. В результате детального анализа руководители перестают понимать системную динамику организации и ее внешнего окружения;

во-вторых, запланированные, основанные на анализе изменения всегда ориентированы на решение прошлых проблем. Они адаптируют организацию к тому, что уже произошло, а не к тому, что предстоит.

Для оказывающейся в кризисе организации существует четыре базовых способа поведения.

  1. Интенсивное развитие организации и активная экспансия на рынке, с которого уходят более слабые игроки. Такое поведение требует от руководства и владельцев немалой смелости. Риски здесь неизбежны, но и выигрыш в виде захваченной доли рынка может быть весьма значительным. В отношении потребителей поведение такой организации может быть достаточно жестким. Ведь у нее нет средств для предоставления различных отсрочек по платежам: «Клиент, не способный платить, нам не нужен, т.к. его присутствие на рынке будет постоянно уменьшаться». Гораздо важнее ориентироваться на сильных, платежеспособных покупателей, предоставляя им продукцию (услуги) действительно высокого качества.
  2. Сохранение себя и своего положения на падающем, вероятнее всего, рынке. В этом случае организация не проявляет активности, требующей больших вложений, пытается сохранить своих потребителей, несколько совершенствуя предлагаемый им товар и идя на некоторые уступки в сроках оплаты. Если на рынке не появляются игроки, избравшие поведение первого типа, то такие устремления могут быть вполне оправданными, особенно в краткосрочной перспективе.
  3. Постепенная «сдача позиций», т.е. уход с рынка и прекращение функционирование организации. Такое поведение характеризуется фразой: «А что мы можем сделать?»;
  4. Быстрая ликвидация организации, основанная на понимании, что светлого будущего у нее нет. Такое поведение позволяет владельцам сохранить порой весьма значительную часть капитала, т.е. проиграть с наименьшими потерями, но сохранить способность к возрождению при улучшении общей ситуации на рынке.

Реализуется то или иное поведение пятью основными видами действий.

  1. Созидание и конструирование, направленное на создание новых ценностей для потребителей, способных за эти ценности платить.
  2. Интенсификация деятельности, когда руководство считает, что самое главное для организации в условиях кризиса – побольше работать. В результате тратиться много трудовых и финансовых ресурсов, но эти затраты не всегда приносят ощутимый результат, т.к. больше далеко не всегда означает умнее.
  3. Сокращение издержек, т.е. организация начинает экономить, вспоминая, что «экономика должна быть экономной». Как показывает практика первыми, «идущими под нож» статьями расходов являются: затраты на научные исследования и конструкторские разработки, вложения в обучение персонала, заработная плата сотрудников. Если организация не тратилась на науку и на обучение работников, то заработная плата – это то, с чего все начинается. Хотя далеко не всегда расходы на заработную плату являются основной статьей в себестоимости. Такие действия сложно признать конструктивными, т.к. стремление к экономии – явный признак старения организации. Если человек, попавший в сложную экономическую ситуацию, думает, от чего он может отказаться ради экономии – он стареет, несмотря на его физиологический возраст. Если человек думает о том, где можно заработать, он развивается.
  4. Импульсивные реакции на внешние раздражители, которые зачастую носят хаотичный характер. Это своеобразное «латание дыр», требующее больших совокупных затрат, но не создающих для организации значительных ценностей в перспективе. Хотя в некоторых ситуациях такие действия – это единственное, что может спасти организацию от казалось бы неминуемого краха.
  5. Ликвидация структурных образований, что зачастую является реакцией на понимание бесперспективности (по политическим, экономическим или другим причинам) работы на том или ином региональном рынке.

Конечно, выбрав способ поведения, организация может совершать действия всех пяти видов. Речь идет лишь об их соотношении. При этом организация может руководствоваться следующими базовыми принципами.

  1. Редко встречаются рыночные ситуации, которые неизбежно приводят к краху организации. Чаще всего речь идет о видении владельца (руководителя) организации ее будущего и о тех усилиях, которые он согласен затратить ради спасения организации. Если человек видит только одну альтернативу будущего, то, вероятнее всего он плохо смотрит.
  2. Те цели, которые организация ставит перед собой в кризисные времена, должны полностью удовлетворять критериям SMART. В противном случае руководству будет очень сложно отслеживать достижения и неудачи, определять в правильном ли направлении происходят проводимые в организации модификации. Более того, именно в кризисные времена актуализируется правило «семь раз отмерь, один – отрежь», поскольку резать второй раз будет некогда, а возможно и нечего.
  3. В кризисные времена в организации неизбежен рост неконтролируемых небольших изменений, которые инициируют и претворяют в жизнь сами работники, не обращаясь к руководству. Такое поведение персонала является следствием того, что люди сталкиваются с непредвиденными ситуациями, в которых они вынуждены принимать решения, не тратя время на обращения к руководству. Т.е. в кризисе организация начинает в большей степени зависеть от профессиональных компетенций персонала, предоставленной ему степени свободы и способности людей к совершению самостоятельных действий.
  4. Организация всегда имеет некую инерцию своего развития (чем крупнее организация, тем больше эта инерция). Поэтому проводимые изменения могут дать эффект лишь спустя некоторое время после их воплощения в жизнь.
  5. Большинство решений, принимаемых руководством в кризисные времена, должны быть направлены на улучшение конечного продукта с точки зрения потребителя, а не на сокращение издержек за счет сокращения персонала.

Приведенные принципы позволяют утверждать, что сегодня для организации важна проактивная адаптация, которая заключается если не в умении предугадывать будущее и загодя готовится к нему, то хотя бы в способности меняться одновременно с изменениями внешней среды. Обязательными условиями существования организации с проактивной адаптацией являются следующие.

1. Наличие декларируемой миссии, понимаемой и разделяемой сотрудниками, поддерживаемой в ежедневных действиях руководителей организации.

2. Существование определяемых миссией стратегических целей и стратегий поведения в основных областях деятельности организации (продукция и услуги, рынки, финансы, персонал, производство и технологии).

3. Производство действительно полезного для потребителей товара (продукта, услуги). Такой товар должен обладать некими свойствами, выделяющими его среди похожих продуктов и быть востребованным определенной, желательно постоянно растущей группой потребителей. Если у организации такой товар есть в наличии, то она может достаточно уверенно смотреть в будущее, занимаясь постоянным улучшением его качества и снижением цены, обучением и развитием персонала, внедрением новых технологий и освоением производства других товаров. Если же такого товара нет, то организация напрасно использовала благоприятные годы, вероятно зарабатывая деньги, но не думая о будущем.

4. Наличие внутриорганизационного климата перемен, т.е организационных и психологических условий, в которых поощряются творчество и инновационное мышление, обмен идеями вне зависимости от их практической значимости и соответствия устоявшимся мнениям. В этой связи большое значение приобретают следующие моменты:

  • менталитет руководителей организации, в котором ценности постоянного обновления превалируют над свойственной многим людям ценностью создания для себя некой «зоны комфорта» и последующего пребывания в ней;
  • взаимное обучение сотрудников организации, когда человек, прошедший обучение где-либо, организует семинар для всех работников организации;
  • сведение к минимуму бюрократизации в организационных отношениях, ведь зачастую именно она сковывает инициативу. Если для апробации своей идеи человеку нужно подготовить несколько сопроводительных документов и подписать их у нескольких человек, то вопрос о целесообразности таких действий возникает сам по себе;
  • поощрение (хотя бы отсутствие запрета) внедрения в деятельность организации знаний сотрудников, приобретенных ими во время обучения в системе переподготовки и повышения квалификации.

5. Строительство отношений администрации (владельцев) организации с персоналом на взаимном уважении и заинтересованности друг в друге, т.е. на принципах маркетинга, когда сотрудник рассматривается организацией как клиент, сотрудничая с которым организация может решить некоторые свои проблемы, а сотрудник получает возможность удовлетворить многие свои потребности.

6. Ориентация системы поиска и отбора персонала на привлечение в организацию творческих, способных к постоянному обучению личностей. Именно способность и стремление человека к постоянному обновлению своих знаний сегодня становится основным критерием отбора персонала: конечно важно,  насколько работник эффективен сегодня, но не менее важно – способен ли он сохранить эту эффективность в будущем.

7. Построение организации не на принципах бюрократии, а на принципах адхократии, когда каждый структурный элемент является относительно независимым и гибким, имеет возможность взаимодействовать со многими другими ситуативно, а не иерархически. Это означает наличие возможности появления в организации уникальных по своему профессиональному и ролевому составу команд и их объединений (мегакоманд), способных решать самые уникальные социально-экономические задачи.

8. Формирование и поддержание организационной культуры, которая по классификации К. Камерона и Р. Куинна называется адхократической [3], а по классификации Ч. Хэнди культурой задачи [4]. Это предъявляет определенные требования к работающему в такой культуре персоналу. Среди них необходимо выделить:

  • ясное осознание собственных целей и ценностей, выступающих базовыми критериями при принятии решений;
  • способность к быстрому обучению, позволяющему различать не только новые проблемы, но и новые возможности;
  • наличие воображения, позволяющего выходить за рамки обыденного;
  • наличие «системного видения», позволяющего видеть организационные процессы во взаимосвязи с внешним миром, определять причины, лежащие в основе внешней и внутренней динамики организации;
  • знание существующих эвристических методик и методов выработки решений в принципиально новых ситуациях;
  • умение конструктивно и плодотворно работать в разных, быстро меняющихся, коллективах.