Полный текст статьи
Печать

      Любой экономический рост следует рассматривать через призму «теории человеческих отношений» [1], так как любой экономический подъем, с одной стороны, сопровождается ломкой мировоззрения, традиционной политики и устоев; а с другой стороны, имеет нормативно-правовую основу [5]. При этом проблема участия государства в экономике страны является основной для любого государства [2]

      В современных экономических условиях достижение финансовой устойчивости деятельности предприятия и эффективности ее функционирования во многом зависят от реализуемой в компании практики управления, принятия оптимальных, рациональных и грамотных управленческих решений [3]. Особенно это является актуальным при проведении предприятием антикризисных мероприятий в условиях кризиса.

      Одной из крайних мер при  проведении антикризисных мероприятий в сфере бизнеса является проведение процедуры реорганизации. На принятие решения по радикальному изменению организационно структуры предприятия влияют как внутренние, так и внешние факторы: у кого-то это сжатие основного рынка, а кто-то построил  огромное количество управленческих этажей, не позволяющих  быстро принять важные управленческие решения. Одним из подобных симптомов является снижение эффективности предприятия и его основных экономических показателей. Иными словами, прежняя организационная структура компании совершенно исчерпала имеющийся у нее потенциал и остро встает вопрос о ее изменении. Причем, при грамотном подходе к переменам компания может не только избежать какой-либо «аритмии» в текущей (операционной) деятельности, но и получить совершенно новое перспективное развитие, имеющее значительное влияние на построение новой бизнес-модели. И в будущем этот процесс повлияет  на развитие абсолютно новых направлений деятельности самой компании и на рынки сбыта.

      Реорганизация компании включает в себя огромное количество действий. Центральным звеном является ядро  организации, ради чего собственно весь бизнес и был организован, затем идут  бизнес-подразделения, которые занимаются различного рода обеспечением. Если перенести эту схему на торговую организацию, то здесь мы увидим в центре бизнес-модели закупки, логистику, сбыт, а также первичный учет денежных средств. Следующей структурой являются подразделения, обеспечивающие выполнение ключевой функции торговой организации, это бухгалтерская служба, служба безопасности, юридический отдел. Затем следуют – маркетинг, планирование, контроль, HR-отдел, сервисные службы, ИТ-отдел, а также подразделения, отвечающие за методологию  проведения внутренних процессов, стратегический менеджмент и т.д. При этом чем дальше структура находится от центра, тем менее рациональным и более размытыми становятся его функции. И наконец, наиболее отдаленными от центрального звена компании являются отделы и службы с разнообразной, а иногда даже причудливой специализацией, которые имеют весьма условное отношение к ключевому бизнесу и которые были созданы как дань корпоративной моде. При реорганизации необходимость в таких отделах отпадает в первую очередь.

    Безусловно, создавать организационную структуру с нуля в молодой компании гораздо проще, чем перестраивать уже имеющийся  давно  функционирующий организм. Современный управляющий может свежим взглядом оценить содержание функций, которые должен выполнять каждый работник компании на своем рабочем месте, выделив первостепенные задачи и расставив приоритетные направления таким образом, чтобы новая организационная структура  компании не содержала ничего лишнего.

     Говоря о давно существующих на рынке компаниях,  следует отметить, что перестройка организационной структуры в таких организациях протекает более болезненно. И наиболее целесообразным  здесь является абстракция от конкретных отделов, руководителей, филиалов и возможность видения своего бизнеса как набора определенных функций, которые  следует  классифицировать  по приоритетности, обратив внимание на исключение из этой цепочки избыточные, а оставшиеся отделы оптимально сгруппировать. И только после этого именно на созданной сформированной базе заниматься формированием бизнес-подразделений и их соподчинениями. И наконец, только на последнем этапе следует  заниматься персоналиями.

     Немаловажным при проведении данного этапа реструктуризации является ревизия функций имеющихся подразделений, которая поможет понять,  какие из них представляют большую ценность и каким образом целесообразно их срастить при необходимости. Если же сформированная структура продолжает оставаться громоздкой и продолжает генерировать большие издержки, следует перейти на следующий этап, на котором передаются ряд функций топ-мемнеджеру. Следует обратить внимание, что на данном этапе нельзя  сокращать работников компании без перераспределения их обязанностей. И еще один момент. При выделении любой новой функции автоматические демонстрируется работникам ее значимость, а слияние каких-либо функций говорит совершенно об обратном. Таким образом, управляющий должен направить свои усилия для возможности быть правильно понятым при проведении происходящих в компании процессов. Рассматриваемый тип реорганизации подходит почти для всех типов бизнеса и бизнес-моделей, у которых возникла необходимость в оптимизации бизнес-процессов.

     Следующей, более сложной моделью реорганизации бизнеса является дробление, которое может оказать влияние на повышение эффективности всех частей компании посредством делегирования полномочий и предоставления свободы в принятии решений. Причем и здесь требуются значительная предварительная работа. Во-первых, следует систематизировать все составные части структуры и проанализировать систему дробления по рынкам, видам продукции, смыслу операции и т.д. В  любом случае, следует ориентироваться на создание абсолютно  автономных, самореализующихся подразделений, имеющих специалистов, необходимых для обеспечения реализации всех циклов производства конкретного подразделения. Данный  блок можно сформировать как «центр финансовой ответственности». Зарегистрировав отдельное юридическое лицо, либо как автономный объект, который не будет оперировать денежными потоками. При дроблении структура теряет в объеме за счет автоматического сжатия верхней части пирамиды, т.е. высших управляющих звеньев. Несмотря на кажущиеся затраты, которые связаны с созданием полноценной бизнес-единицы, компания сможет снизить свои накладные расходы за счет сокращения аппарата управления- самого статичного и дорогого элемента всей организационной структуры. Таким образом, отказавшись от такого элемента, можно получить структуру, которая может обладать высоко кризисной устойчивостью и платежеспособностью.

         При этом делегирование полномочий бизнес-единицам заметно повлияет на изменение всей системы мотивации, а работники должны будут реально действовать, руководствуясь одной философской мыслью «Кто не работает- тот не ест». Иначе, если бизнес-единица (подразделение) эффективны – они естественно получат денежные средства из общего бюджета компании, если нет- то естественно, не получат. Таким образом, реорганизация рассматриваемого типа позволяет быстро избавиться от так называемых «иждивенцев». Однако при данном типе могут возникнуть и риски:  в результате дробления могут погибнуть до 80%  самостоятельных бизнес-единиц. Рассматриваемый тип реорганизации требует тщательной подготовки, так как внезапность  может обернуться крахом для всей компании.

     Наиболее радикальным способом реорганизации, к которому прибегают часто небольшие и средние предприятия является тип, при котором компания увольняет весь персонал, при этом делая предложение работникам оформить ИП или временный контракт. Затем работников переводят по возможности на удаленную работу, а большую часть функций передает на аутсорсинг. Следовательно, компания избавляется от возможных издержек, возникающих при содержании офиса и штатных работников. Однако подобный тип реорганизации может иметь место только в зрелой системе, имеющей прочные связи между ее  элементами, а бизнес-процессы отработаны в ней полном объеме.

    И, наконец, учитывая всеобщую информатизацию современного общества [4], последний способ реорганизации предполагает  переход к полной виртуализации и роботизации всех бизнес-процессов в компании, при этом отказавшись от большинства функций и сохраняя в «облаке» минимальное количество персонала. Но при этом суперлегкие организационные системы не генерируют затрат и  серьезно ограничены в возможностях, включая отсутствие удержания качества продукта и поддержания способности контролировать производство. Поэтому представленный образ «новой компании», компании будущего невозможен для применения в области реального сектора, где формируется «нормальная» добавленная стоимость.

        Таким образом, рассматриваемые типы реорганизации, так или иначе, приводят к постепенному размыванию компании и наделяют  сотрудников совершенно новыми, зачастую большими полномочиями. И чтобы приступить  к реструктуризации при проведении антикризисных мероприятий, администрации компании необходимо проанализировать структуру, определиться  с целями, и в зависимости от вектора движения выбирать тип реструктуризации: либо компания сокращает расходы, скрещивает функции и представляет новые полномочия для работников компании, либо двигается в сторону, так называемой  авторитарной структуры. В любом случае необходимо затем спланировать параметры будущей системы и спроектировать новую бизнес-модель.