Эффективная стратегия управления персоналом в компании
ART 970910
Автор:
И.
В. Бессонов
И.
В. Бессонов Библиографическое описание статьи для цитирования:
Бессонов
И.
В. Эффективная стратегия управления персоналом в компании // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2017. – Т. 39. – С.
2916–2920. – URL:
http://e-koncept.ru/2017/970910.htm.
Аннотация. Статья посвящена рассмотрению основных моментов разработки, реализации и повышения эффективности стратегии человеческими ресурсами и освещению их на конкретном примере.
Ключевые слова:
компоненты, человеческие ресурсы, стратегия управления персоналом, миссия организации
Текст статьи
Бессонов Илья Викторович,студент Липецкого филиала ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», г. Липецкilyaaa.bessonov@yandex.ru
Эффективнаястратегияуправления персоналом в компании
Аннотация. Статья посвящена рассмотрению основных моментовразработки, реализации и повышения эффективности стратегии человеческими ресурсами и освещению их на конкретном примере.Ключевые слова: стратегия управления персоналом, миссия организации, человеческие ресурсы, компоненты.
В первую очередь нам необходимо понять,что же такое стратегия управления персоналомв целом.Стратегия управления персоналом –это определенный вектор действий, который направленна достижение долгосрочных целей организации в целом, посредством формирование сплочённого, эффективного коллектива. Следовательно, стратегия управления персоналом тесно связана с общей стратегией компании. Одно вытекает из другого.Теперь нам необходимо разобраться, с целью стратегического управления персоналом. Она заключается в обеспечении согласованного и адекватного состояниявнешней и внутренней среды, формированиитрудового потенциала, который необходим организации для непрерывного развития.В зависимости от различных факторов принято выделять 3 видаHRстратегии: потребительская, партнерская и идентификационная[1].При потребительской стратегии,организация и сотрудник не имеют общих целей и ценностей, но имеют взаимные интересы.Следовательно, компания эксплуатирует трудовые ресурсы сотрудника, а он в свою очередь, за счет компании удовлетворяет свои собственные потребности.При стратегии партнерства, компания и сотрудник имеют общие интересы, происходит некоторое согласование целей и ценностей.К основным характеристикам персонала при данном варианте стратегии относятся: активное участие работника в профессиональной деятельности, создание нового товара или услуги, ответственность за результат и самодисциплина, концентрация деловой активности в целях саморазвития.При стратегии идентификации, отношения руководстваи персонала строятся на базесовпадения целей и ценностей. Чем лучше работает каждый сотрудник, тем быстрее развивается организация и наоборот, чем быстрее и качественней развивается организация, тем эффективней работает сотрудник.Он за счеторганизации повышает свой профессиональный навык, максимальное отдает себя работе, поэтому и происходит улучшение основных показателей компании, что в свою очередь свидетельствует о движении компаниивперед.Дальше мы осветим вопрос формированиястратегия управления персоналом. Из каких же компонентов она состоит?1.Подбор персонала. Необходимо понимать каким набором знаний и умений должен владеть сотрудник, занимающий определенную должность, какие кадры необходимо нанимать,более молодых и амбициозных или людей с большим оптом в данной сфере. Возможно ли принятие на работу человека в полной мере не отвечающим данным критериям, с целью дальнейшего повышенияегоквалификации.2.Оценка персонала. Она необходимадля регулярного контроля персонала и понимания какие цели и задачи достигнуты, а какие нет.3.Вознаграждение. Включает в себя компенсацию затраченных усилий в материальной или нематериальной форме. Тут необходимо понимать от чего зависит основная часть зарплаты и от чего премии.4.Обучение и развитие. Осуществляется с помощью различных программ переподготовки кадров или повышения их квалификации. Здесь необходимо учитывать: потребности работников, какие сотрудникинеобходимы в этом, а какие нет;финансовую составляющую, отдавать ли эту деятельность на аутсорсинг или создавать учебные центры внутри организации.5.Планирование. Кадры, как и все другие ресурсы, так же нуждаются в планировании. Необходимо следить за тенденциями внутри организации, оценивать обстановку и понимать, какие человеческие ресурсы могут понадобиться компании в будущем.К примеру, для внедрения какоголибонового продукта[2].При разработке кадровой стратегии, важно обращать внимание на все пять компонентов, поскольку в совокупности они представляют собой непрерывный процесс стратегического управления человеческими ресурсами, что, в свою очередь, является основой эффективной кадровой политики.Таким образом, рассматривая управление персоналом, как стратегическое управление организацией, происходит формирование стратегии управления человеческими ресурсами, которая включает в себя следующие шаги: 1. Разработка миссии организации;2. Анализ внешней и внутренней среды;3. Подготовка стратегии;4. Реализации стратегии;5. Оценка и контроль стратегии.Реализация стратегии в области человеческих ресурсов, является важным шагом для процесса стратегического управления. Её целью является скоординированная разработка и реализация стратегических планов для всей организации и системы управление персоналом, в частности. Реализация стратегии в области человеческих ресурсов, состоит из двух этапов: внедрение стратегии и стратегический контроль за её реализацией и координация всех действий по результатам контроля[3].Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом и активизацию деятельности по реализации стратегии.Цель стратегического контроля определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии внешней и внутренней среде и определить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных действий.Реализация стратегии управления персоналом, как и все другие, связана с оценкой её эффективности. Эффективная кадровая стратегия обеспечивает:своевременное укомплектование специалистами в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;подготовка необходимого трудового потенциала предприятия при минимизации затрат;стабилизацию коллектива, интересы работников, возможности для профессионального развития и социальных выплат;повышение мотивации к продуктивной работе;рациональное использование рабочей силы, в соответствии со специальным обучение и т. д.Риск не осуществить выбранную HRстратегию, или реализовать менее эффективно может быть связан:с изменением глобальной стратегии и производственной деятельности компании;с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;со сложностями возврата средств, вкладываемых в рабочую силу; с отсутствие готовности сотрудников действовать в необходимом для предприятия направлении [4].При оценке кадровой стратегии необходимо учитывать возможность интегральных эффектов, когда конечный результат деятельности выше, чем сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом.Правильно оценивая результаты реализации стратегии и во времени, предпринимая нужные меры по ее корректировке, руководство компания может успешно внедрить сформированную стратегию и, тем самым, заметно улучшить процесс управления кадрами.На примере ООО" Нестле Россия" рассмотрим вопрос об повышении эффективности стратегии управления персоналом.Стратегическое управление человеческими ресурсами в ООО "Нестле Россия" находится на неплохом уровне. Благодаря правильной расстановки приоритетови формулирования четких и понятных сотрудникам принципов стратегического управления человеческими ресурсами, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь цениться инициативность и личный вклад каждого сотрудника в развитие компании. Результатом такого подхода являются[5]:понимание стандартов предприятия, бизнеспроцессов, механизма принятия решений;ответственность за результат;высокая эффективность, уменьшение потерянного времени и неправильных решений.Но также стратегия управления персоналом в ООО "Нестле Россия", имеет следующие недостатки:слишком долгий процесса отбора кандидатов;этап выбора подходящих резюме порой не оправдывает себя;"Программа подготовки молодых специалистов", связанные с проблемой недоверия ей студентов.сложности, связанные с переводом L&D инструментов линейным менеджерам;снижение производительности труда;многозадачность.Рассмотрим методы устранения каждой из этих недостатков.1. Слишком долгий процесс подбора кадров усложняется процесс найма и требует лишних затрат времени. При поступлении на должность, кандидат должен пройти два собеседования (с менеджером по кадрам и руководителем подразделения). Не понятна важность собеседования с менеджером по кадрам. Как правило, это разговор по принципу "вопросответ" с целью получения информации, не указанной в резюме (анкете). Таким образом, отсутствие информации о кандидате могут получить в ходе интервью и начальником отдела, на работу в которой он претендует. Получается, что собеседование с менеджером по кадрам не имеет особого значения, а лишь занимает больше времени.Еще одна сложность возникает в подборе менеджеров. В процессе отбора претендующих на должность директора, целесообразно провести собеседование с руководителем предприятия, потому что им придется совместно управлять компанией.Для того, чтобы уменьшить количество этапов в процессе подбора персонала, не снижая его эффективности можно воспользоваться двумя способами:исключение этапа собеседования с менеджером по персоналу и передача его функцийна этой стадии руководителю подразделения, а также введение этапа собеседования с руководителем организации, при приеме директора;объединение этих собеседований в одно.В первом случае решение о приеме кандидата на работу целиком и полностью принимается менеджером подразделения, должность в котором вакантна. Это целесообразно, так как именно он знает, какой именно сотрудник ему нужен, сможет ли он адаптироваться в его отделе и в дальнейшем эффективно работать. В случае же когда проводится набор вышестоящих менеджеров, такое собеседование как раз должен проводить руководитель «Нестле», так как в дальнейшем им вместе предстоит управлять предприятием в целом.Во втором случае, в процессе найма кандидату также предстоит пройти лишь одно собеседование, на протяжении которого руководитель подразделения и менеджер по персоналу задают интересующие их вопросы, после чего совещаются и выносят вердикт. Такой подход, благодаря обмену мнениями, является более демократичным.В этих случаях процесс подбора персонала будетсостоять из двух этапов: отбор резюме и собеседование. Следовательно, сотрудники компании сэкономят время, не ухудшив при этом его эффективность.2. Этап отбора резюме порой не оправдывает себя, поскольку заявитель хочет выставить себя в «лучшем свете», аиногда и преувеличивать уровень своих навыков и способностей. Готовя резюме, потенциальный сотрудник пытается както выделиться среди других, часто указывая слишком много ненужной информации, которую необходимо обработать, а это занимает очень много времени.Для облегчения обработки резюме, необходимо сделать его более формализованным, предъявить конкретные требования к его составлению. Рекомендуется включать только сведения с подтверждающими документами (возраст, образование, опыт). В отношении специфических навыков и возможностей сотрудников необходимо включать только те, которые являются сертифицированными (например, сертификаты о прохождении курсов). Такой подход значительно облегчит обработку резюме, и исключить риск субъективной оценки.Также можно предложить компании использовать видеорезюме (обращение к кандидату с просьбой записать монолог о своих навыках, способностях и преимуществах, и отправить его в отдел кадров). Такой подход упрощает выбор резюме. Смотреть видео легче, а также более интересным, чем чтение резюме. Кроме того, стандартное резюме не дает возможность видеть и слышать кандидата, а видео дает гораздо больше информации о потенциальном работнике.В любом случае, в связи с ростом, развития информационных технологий, обычное резюме потеряет свою значимость и будет заменено на видеорезюме, онлайнинтервью и т. д., как следствие, предприятия должны адаптироваться к новым технологиям и следовать современным тенденциям.3. "Программа подготовки молодых специалистов", связанные с проблемой недоверия ей студентов. Молодые люди склонны думать, что крупные компании, предлагая подобную перспективу, имеют одну цель экономия человеческих ресурсов. Важно помнить, что студенты и молодые специалисты склонны верить тогда, когда они видят реальные результаты, даже если не свои собственные (в этом случае, у них есть стимул добиться такого же успеха). В этой связи мы предлагаем следующее решение этой проблемы: проведение конференций и семинаров в университетах для студентов четвертого и пятого, во время которых от "Нестле" должны выступать не только опытные и давно работающие профессионалы, но и молодые сотрудники, которые уже чегото добились и могут поговорить об этом. Такой подход дает способность внушать доверие потенциальным участникам "программы подготовки молодых специалистов", вызывает больший интерес и, тем самым, повышать его эффективность.4. Трудности, связанные с переводом L&D инструментов линейным менеджерам. Проблема в том, что они без энтузиазма и желания принимают на себя ответственность за процесс обучения и развития своих подчиненных. Способ устранить этот недостаток очевиден –мотивация. Линейные руководители должны быть заинтересованы в развитии сотрудников своего подразделения. Это может быть достигнуто путем увязки результатов мониторинга достижений работников с оплатой труда их руководителей. Для контроля эффективности методов обучения могут быть применены анкетирования, экзамены, и методы входноговыходного контроля. При оценке результатов обучения персонала, уровня квалификации и динамики достижений, следует выбирать наиболее выдающихся работников и награждать их самих и их руководителей. Таким образом, происходить стимулирование выполнения руководителем своих функций по обучение подчиненных, так и рост заинтересованности работников в обучении и развитии.5. Снижение производительности при внедрения новой системы развития персонала это временное явление и некая "жертва" ради процветания бизнеса. Вначале, когда работники приобретают новые навыки, методы работы, технологии, происходитсерьезное падение производительности. И потом, со временем, он возвращается к прежнему уровню, продолжает увеличиваться, и, наконец, стабилизируется на более высоком уровне, по сравнению с тем, чего можно было бы достичь с теми же навыками. Бороться со спадом производительности, как с таковым, не приходится.Важно только, спрогнозировать динамику уменьшения и убедитесь, чтобы она не отклонялась от намеченных показателей.6. Многозадачность одна из основных проблем современного управления персоналом, которая связана с нехваткой высококвалифицированных, энергичные и грамотные кадров.Таким образом, уменьшать количество функций работников, и сократить их число до минимума не совсем уместно. При таких обстоятельствах, необходимо мотивировать сотрудников на более интенсивную работу (в разумных пределах), различными материальными и нематериальными методами стимулирования. Это единственный способ эффективного исполнения сотрудником во всех своих функций, независимо от их количества.Соблюдение этих рекомендацийможно нивелировать основные недостатки в кадровой стратегии ООО "Нестле Россия", или снизить степень их влияния на эффективность стратегического управления человеческими ресурсами[6].Сегодня стратегический менеджмент человеческих ресурсов –важнейший компонент общей управленческой стратегии организации. Правильно сформированная и эффективно реализованная кадровая стратегия дает предприятиям возможность эффективно управлять персоналом и, в то же время, является прочной основой для дальнейшего развития.
Ссылки на источники1.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб.пособие/под ред. П.В. Шеметова. М.:ИНФРАМ; Новосибирск: НГАЭиУ, 2014, с. 64.2.Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. учеб. пособие. М.: КноРус, 2011, с. 3436.3.Пархимчик Е.П., Агашкова А.А. Формирование кадровой политики организации. СПб.: Питер, 2012, с. 84.4.Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Московская финансовопромышленная академия, 2011.с. 43.5.Шурупова А.С. Мобилизация знаниевого потенциала как фактор повышения эффективности управления экономикой региона // В мире научных открытий. 2011. Т. 15. №3. С. 197205.6.Шурупова А.С. Эволюция экономики, основанной на знаниях // Вестник Института экономики Российской академии наук. 2010. №4. С. 157165.
Эффективнаястратегияуправления персоналом в компании
Аннотация. Статья посвящена рассмотрению основных моментовразработки, реализации и повышения эффективности стратегии человеческими ресурсами и освещению их на конкретном примере.Ключевые слова: стратегия управления персоналом, миссия организации, человеческие ресурсы, компоненты.
В первую очередь нам необходимо понять,что же такое стратегия управления персоналомв целом.Стратегия управления персоналом –это определенный вектор действий, который направленна достижение долгосрочных целей организации в целом, посредством формирование сплочённого, эффективного коллектива. Следовательно, стратегия управления персоналом тесно связана с общей стратегией компании. Одно вытекает из другого.Теперь нам необходимо разобраться, с целью стратегического управления персоналом. Она заключается в обеспечении согласованного и адекватного состояниявнешней и внутренней среды, формированиитрудового потенциала, который необходим организации для непрерывного развития.В зависимости от различных факторов принято выделять 3 видаHRстратегии: потребительская, партнерская и идентификационная[1].При потребительской стратегии,организация и сотрудник не имеют общих целей и ценностей, но имеют взаимные интересы.Следовательно, компания эксплуатирует трудовые ресурсы сотрудника, а он в свою очередь, за счет компании удовлетворяет свои собственные потребности.При стратегии партнерства, компания и сотрудник имеют общие интересы, происходит некоторое согласование целей и ценностей.К основным характеристикам персонала при данном варианте стратегии относятся: активное участие работника в профессиональной деятельности, создание нового товара или услуги, ответственность за результат и самодисциплина, концентрация деловой активности в целях саморазвития.При стратегии идентификации, отношения руководстваи персонала строятся на базесовпадения целей и ценностей. Чем лучше работает каждый сотрудник, тем быстрее развивается организация и наоборот, чем быстрее и качественней развивается организация, тем эффективней работает сотрудник.Он за счеторганизации повышает свой профессиональный навык, максимальное отдает себя работе, поэтому и происходит улучшение основных показателей компании, что в свою очередь свидетельствует о движении компаниивперед.Дальше мы осветим вопрос формированиястратегия управления персоналом. Из каких же компонентов она состоит?1.Подбор персонала. Необходимо понимать каким набором знаний и умений должен владеть сотрудник, занимающий определенную должность, какие кадры необходимо нанимать,более молодых и амбициозных или людей с большим оптом в данной сфере. Возможно ли принятие на работу человека в полной мере не отвечающим данным критериям, с целью дальнейшего повышенияегоквалификации.2.Оценка персонала. Она необходимадля регулярного контроля персонала и понимания какие цели и задачи достигнуты, а какие нет.3.Вознаграждение. Включает в себя компенсацию затраченных усилий в материальной или нематериальной форме. Тут необходимо понимать от чего зависит основная часть зарплаты и от чего премии.4.Обучение и развитие. Осуществляется с помощью различных программ переподготовки кадров или повышения их квалификации. Здесь необходимо учитывать: потребности работников, какие сотрудникинеобходимы в этом, а какие нет;финансовую составляющую, отдавать ли эту деятельность на аутсорсинг или создавать учебные центры внутри организации.5.Планирование. Кадры, как и все другие ресурсы, так же нуждаются в планировании. Необходимо следить за тенденциями внутри организации, оценивать обстановку и понимать, какие человеческие ресурсы могут понадобиться компании в будущем.К примеру, для внедрения какоголибонового продукта[2].При разработке кадровой стратегии, важно обращать внимание на все пять компонентов, поскольку в совокупности они представляют собой непрерывный процесс стратегического управления человеческими ресурсами, что, в свою очередь, является основой эффективной кадровой политики.Таким образом, рассматривая управление персоналом, как стратегическое управление организацией, происходит формирование стратегии управления человеческими ресурсами, которая включает в себя следующие шаги: 1. Разработка миссии организации;2. Анализ внешней и внутренней среды;3. Подготовка стратегии;4. Реализации стратегии;5. Оценка и контроль стратегии.Реализация стратегии в области человеческих ресурсов, является важным шагом для процесса стратегического управления. Её целью является скоординированная разработка и реализация стратегических планов для всей организации и системы управление персоналом, в частности. Реализация стратегии в области человеческих ресурсов, состоит из двух этапов: внедрение стратегии и стратегический контроль за её реализацией и координация всех действий по результатам контроля[3].Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом и активизацию деятельности по реализации стратегии.Цель стратегического контроля определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии внешней и внутренней среде и определить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных действий.Реализация стратегии управления персоналом, как и все другие, связана с оценкой её эффективности. Эффективная кадровая стратегия обеспечивает:своевременное укомплектование специалистами в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;подготовка необходимого трудового потенциала предприятия при минимизации затрат;стабилизацию коллектива, интересы работников, возможности для профессионального развития и социальных выплат;повышение мотивации к продуктивной работе;рациональное использование рабочей силы, в соответствии со специальным обучение и т. д.Риск не осуществить выбранную HRстратегию, или реализовать менее эффективно может быть связан:с изменением глобальной стратегии и производственной деятельности компании;с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;со сложностями возврата средств, вкладываемых в рабочую силу; с отсутствие готовности сотрудников действовать в необходимом для предприятия направлении [4].При оценке кадровой стратегии необходимо учитывать возможность интегральных эффектов, когда конечный результат деятельности выше, чем сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом.Правильно оценивая результаты реализации стратегии и во времени, предпринимая нужные меры по ее корректировке, руководство компания может успешно внедрить сформированную стратегию и, тем самым, заметно улучшить процесс управления кадрами.На примере ООО" Нестле Россия" рассмотрим вопрос об повышении эффективности стратегии управления персоналом.Стратегическое управление человеческими ресурсами в ООО "Нестле Россия" находится на неплохом уровне. Благодаря правильной расстановки приоритетови формулирования четких и понятных сотрудникам принципов стратегического управления человеческими ресурсами, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь цениться инициативность и личный вклад каждого сотрудника в развитие компании. Результатом такого подхода являются[5]:понимание стандартов предприятия, бизнеспроцессов, механизма принятия решений;ответственность за результат;высокая эффективность, уменьшение потерянного времени и неправильных решений.Но также стратегия управления персоналом в ООО "Нестле Россия", имеет следующие недостатки:слишком долгий процесса отбора кандидатов;этап выбора подходящих резюме порой не оправдывает себя;"Программа подготовки молодых специалистов", связанные с проблемой недоверия ей студентов.сложности, связанные с переводом L&D инструментов линейным менеджерам;снижение производительности труда;многозадачность.Рассмотрим методы устранения каждой из этих недостатков.1. Слишком долгий процесс подбора кадров усложняется процесс найма и требует лишних затрат времени. При поступлении на должность, кандидат должен пройти два собеседования (с менеджером по кадрам и руководителем подразделения). Не понятна важность собеседования с менеджером по кадрам. Как правило, это разговор по принципу "вопросответ" с целью получения информации, не указанной в резюме (анкете). Таким образом, отсутствие информации о кандидате могут получить в ходе интервью и начальником отдела, на работу в которой он претендует. Получается, что собеседование с менеджером по кадрам не имеет особого значения, а лишь занимает больше времени.Еще одна сложность возникает в подборе менеджеров. В процессе отбора претендующих на должность директора, целесообразно провести собеседование с руководителем предприятия, потому что им придется совместно управлять компанией.Для того, чтобы уменьшить количество этапов в процессе подбора персонала, не снижая его эффективности можно воспользоваться двумя способами:исключение этапа собеседования с менеджером по персоналу и передача его функцийна этой стадии руководителю подразделения, а также введение этапа собеседования с руководителем организации, при приеме директора;объединение этих собеседований в одно.В первом случае решение о приеме кандидата на работу целиком и полностью принимается менеджером подразделения, должность в котором вакантна. Это целесообразно, так как именно он знает, какой именно сотрудник ему нужен, сможет ли он адаптироваться в его отделе и в дальнейшем эффективно работать. В случае же когда проводится набор вышестоящих менеджеров, такое собеседование как раз должен проводить руководитель «Нестле», так как в дальнейшем им вместе предстоит управлять предприятием в целом.Во втором случае, в процессе найма кандидату также предстоит пройти лишь одно собеседование, на протяжении которого руководитель подразделения и менеджер по персоналу задают интересующие их вопросы, после чего совещаются и выносят вердикт. Такой подход, благодаря обмену мнениями, является более демократичным.В этих случаях процесс подбора персонала будетсостоять из двух этапов: отбор резюме и собеседование. Следовательно, сотрудники компании сэкономят время, не ухудшив при этом его эффективность.2. Этап отбора резюме порой не оправдывает себя, поскольку заявитель хочет выставить себя в «лучшем свете», аиногда и преувеличивать уровень своих навыков и способностей. Готовя резюме, потенциальный сотрудник пытается както выделиться среди других, часто указывая слишком много ненужной информации, которую необходимо обработать, а это занимает очень много времени.Для облегчения обработки резюме, необходимо сделать его более формализованным, предъявить конкретные требования к его составлению. Рекомендуется включать только сведения с подтверждающими документами (возраст, образование, опыт). В отношении специфических навыков и возможностей сотрудников необходимо включать только те, которые являются сертифицированными (например, сертификаты о прохождении курсов). Такой подход значительно облегчит обработку резюме, и исключить риск субъективной оценки.Также можно предложить компании использовать видеорезюме (обращение к кандидату с просьбой записать монолог о своих навыках, способностях и преимуществах, и отправить его в отдел кадров). Такой подход упрощает выбор резюме. Смотреть видео легче, а также более интересным, чем чтение резюме. Кроме того, стандартное резюме не дает возможность видеть и слышать кандидата, а видео дает гораздо больше информации о потенциальном работнике.В любом случае, в связи с ростом, развития информационных технологий, обычное резюме потеряет свою значимость и будет заменено на видеорезюме, онлайнинтервью и т. д., как следствие, предприятия должны адаптироваться к новым технологиям и следовать современным тенденциям.3. "Программа подготовки молодых специалистов", связанные с проблемой недоверия ей студентов. Молодые люди склонны думать, что крупные компании, предлагая подобную перспективу, имеют одну цель экономия человеческих ресурсов. Важно помнить, что студенты и молодые специалисты склонны верить тогда, когда они видят реальные результаты, даже если не свои собственные (в этом случае, у них есть стимул добиться такого же успеха). В этой связи мы предлагаем следующее решение этой проблемы: проведение конференций и семинаров в университетах для студентов четвертого и пятого, во время которых от "Нестле" должны выступать не только опытные и давно работающие профессионалы, но и молодые сотрудники, которые уже чегото добились и могут поговорить об этом. Такой подход дает способность внушать доверие потенциальным участникам "программы подготовки молодых специалистов", вызывает больший интерес и, тем самым, повышать его эффективность.4. Трудности, связанные с переводом L&D инструментов линейным менеджерам. Проблема в том, что они без энтузиазма и желания принимают на себя ответственность за процесс обучения и развития своих подчиненных. Способ устранить этот недостаток очевиден –мотивация. Линейные руководители должны быть заинтересованы в развитии сотрудников своего подразделения. Это может быть достигнуто путем увязки результатов мониторинга достижений работников с оплатой труда их руководителей. Для контроля эффективности методов обучения могут быть применены анкетирования, экзамены, и методы входноговыходного контроля. При оценке результатов обучения персонала, уровня квалификации и динамики достижений, следует выбирать наиболее выдающихся работников и награждать их самих и их руководителей. Таким образом, происходить стимулирование выполнения руководителем своих функций по обучение подчиненных, так и рост заинтересованности работников в обучении и развитии.5. Снижение производительности при внедрения новой системы развития персонала это временное явление и некая "жертва" ради процветания бизнеса. Вначале, когда работники приобретают новые навыки, методы работы, технологии, происходитсерьезное падение производительности. И потом, со временем, он возвращается к прежнему уровню, продолжает увеличиваться, и, наконец, стабилизируется на более высоком уровне, по сравнению с тем, чего можно было бы достичь с теми же навыками. Бороться со спадом производительности, как с таковым, не приходится.Важно только, спрогнозировать динамику уменьшения и убедитесь, чтобы она не отклонялась от намеченных показателей.6. Многозадачность одна из основных проблем современного управления персоналом, которая связана с нехваткой высококвалифицированных, энергичные и грамотные кадров.Таким образом, уменьшать количество функций работников, и сократить их число до минимума не совсем уместно. При таких обстоятельствах, необходимо мотивировать сотрудников на более интенсивную работу (в разумных пределах), различными материальными и нематериальными методами стимулирования. Это единственный способ эффективного исполнения сотрудником во всех своих функций, независимо от их количества.Соблюдение этих рекомендацийможно нивелировать основные недостатки в кадровой стратегии ООО "Нестле Россия", или снизить степень их влияния на эффективность стратегического управления человеческими ресурсами[6].Сегодня стратегический менеджмент человеческих ресурсов –важнейший компонент общей управленческой стратегии организации. Правильно сформированная и эффективно реализованная кадровая стратегия дает предприятиям возможность эффективно управлять персоналом и, в то же время, является прочной основой для дальнейшего развития.
Ссылки на источники1.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб.пособие/под ред. П.В. Шеметова. М.:ИНФРАМ; Новосибирск: НГАЭиУ, 2014, с. 64.2.Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. учеб. пособие. М.: КноРус, 2011, с. 3436.3.Пархимчик Е.П., Агашкова А.А. Формирование кадровой политики организации. СПб.: Питер, 2012, с. 84.4.Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Московская финансовопромышленная академия, 2011.с. 43.5.Шурупова А.С. Мобилизация знаниевого потенциала как фактор повышения эффективности управления экономикой региона // В мире научных открытий. 2011. Т. 15. №3. С. 197205.6.Шурупова А.С. Эволюция экономики, основанной на знаниях // Вестник Института экономики Российской академии наук. 2010. №4. С. 157165.
