Применение методов стратегического анализа при обосновании конкурентной стратегии организации
И.
В. МаракулинаБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Маракулина
И.
В.,
Анфертьева
Н.
И. Применение методов стратегического анализа при обосновании конкурентной стратегии организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2013. – № 8 (август). – С.
26–30. – URL:
http://e-koncept.ru/2013/13160.htm.
Аннотация. Статья посвящена вопросам обоснования выбора конкурентной стратегии учреждения дополнительного образования детей на основе применения таких методов стратегического анализа, как модель пяти сил М. Портера, SPACE-анализ, SWOT-анализ.
Текст статьи
Маракулина Ирина Викторовна,кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга и стратегического планирования ФГБОУ ВПО «Вятская государственная сельскохозяйственная академия», г. Кировirvikmar@outlook.com
Анфертьева Надежда Ивановна,заместитель директора по учебновоспитательной работе КОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр», г. Кировmdl1972@rambler.ru
Применение методов стратегического анализа при обосновании конкурентной стратегии организации
Аннотация. Статья посвящена вопросам обоснования выбора конкурентной стратегии учреждения дополнительного образования детей на основе применения таких методов стратегического анализа, как модель пяти сил М. Портера,SPACEанализ, SWOTанализ.
Ключевые слова: конкурентная стратегия, стратегический анализ, дифференциация.
В условиях динамично меняющейся конкурентной среды организация должна обладать определенными преимуществами, уметь создавать факторы превосходства над соперниками. Для достижения конкурентных преимуществ организации необходима четко спланированная конкурентная стратегия. Начальным этапом разработки стратегии является стратегический анализ, основанный на исследовании и оценке внутренней и внешней среды, в которой находится организация. В результате изучения научной литературы по теме было выявлено большое разнообразие методов стратегического анализа, которые обобщены в таблице1. С одной стороны, поскольку выбор стратегии базируется на одновременном учете факторов внешней и внутренней среды организации, представляется очевидным вывод о необходимости применения целого комплекса методов анализа для получения полной и достоверной оценки ситуации и принятия стратегического решения. С другой стороны, наличие перечня альтернативных методов в рамках каждого направления анализа свидетельствует о том, что на практике специалист, разрабатывающий стратегию, сталкивается с проблемой выбора наиболее подходящей совокупности методов анализа в соответствии с ситуацией и потребностями пользователя. Целью данной работы является исследование особенностей практического применения методов стратегического анализа при разработке конкурентной стратегии организации на примере Кировского областного государственного образовательного учреждения дополнительного образования детей (КОГОБУ ДОД) «Экологобиологический центр»[1]. Реформы российской системы образования, проводимые в период демографического спада, привели к обострению конкуренции в этой сфере, что обусловило актуальность исследования для данной организации.«Экологобиологический центр» является бюджетным учреждением, имеет двухэтажное здание, в котором расположены семь учебных, два административных кабинета. Образовательный процесс в учрежденииосуществляет 21 педагогическийработник, в составе которых 1 кандидат биологических наук, 4 победителя областного конкурса авторских программ. Образовательный процесс в учреждении строится на основе учебного плана, обеспечивающего комплекс условий совместной деятельности детей, педагогов и родителей. Целевая направленность программ, учитывая профиль учреждения, достаточно разнообразна. Программы учреждения рассчитаны на все возрастные группы –от дошкольников до старшеклассников.Стратегический анализ макросреды с применением PESTанализа и метода составления профиля среды(табл.1)показал, что в макросреде положительные тенденции (возможности) преобладают над негативными (угрозами). Учреждению следует в первую очередь использовать возможности, возникающие вследствие введения федеральных государственных образовательных стандартов, возможностей дифференциации оплаты труда педагогов и внедрения в образовательный процесс новых технологий.Таблица 1Систематизация методов стратегического анализа внутренней и внешней среды
Характеристика средыНаправлениеанализаМетод анализаВнешняя среда организацииСтратегический анализ макроокружения организацииSTEP/ PESTанализ [2]Метод составления профиля среды [3]Матрицы возможностей и угроз [4]EFASанализ [5]Стратегический анализ отраслиМодель пяти сил М.Портера [6]Модель анализа отрасли К.Койна (McKinsey) [7]Стратегический анализ конкурентовКарта стратегических групп конкурентов [8]Анализ конкурентов по 4 диагностическим компонентам М.Портера [9]Конкурентная карта рынка [10]Матрица сравнения конкурентов [11]Профиль конкурентов [12]Схема власти конкурентов [13]Стратегический анализ потребителейСетка сегментации [14]Кластерный анализ [15]Карта восприятия [16]Внутренняя среда организацииСтратегический анализ бизнеспортфеляМатрица BCG«Рост рынка –Доля рынка» [17]Экран бизнеса McKinsey/GE[18]Матрица направленной политики Shell/DPM[19]Матрица ADL/LCи RONAгpаф [20]Модель Hofer/Schendel [21]Матрица оценки взаимной поддержки SBU[22]Стратегический анализ сильных и слабых сторон организацииСтратегический анализ цепочки создания ценности [23]IFASанализ [24]Ситуационный анализSWOTанализ [25]SFASанализ [26]SPACEанализ [27]
Стратегический анализ сферы дополнительного образования по модели пяти сил М.Портера (рис.1) позволяет сделать вывод, что отрасль имеет привлекательность выше среднего уровня, так как влияние угроз относительно не высоко. К числу проблем отрасли относятся высокая конкуренция на рынке, в том числе угроза появления новых конкурентов, низкие темпы роста спроса на услуги дополнительного образования школьников со стороны населения. Таким образом, проведенный анализ подтвердил необходимость разработки конкурентной стратегии для КОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр». Рис. 1. Стратегический анализ сферы дополнительного образования по модели пяти сил М.Портера
РезультатSPACEанализа (рис.2)свидетельствует о том, что учреждение находится в конкурентном состоянии, рекомендуемой стратегией является дифференциация,а также развитие лояльности клиентов.
Рис. 2. Результаты SPACEанализа среды КОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр»
На рынке услуг дополнительного образования г. Кирова можно выделить две крупные стратегические группы конкурентов: негосударственные образовательные учреждения, предоставляющие услуги исключительно на платной основе, и бюджетные учреждения, к которым в том числе относится КОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр». Дальнейший анализ конкурентов проведен только по своей стратегической группе. По результатам анализа с применением схемы власти конкурентов (табл.2) исследуемое учреждение имеет достаточно устойчивую конкурентную позицию в своей стратегической группе.
Таблица 2Схема власти конкурентов стратегической группы бюджетных учреждений
Критерии сравненияКОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр»КОГОБУ ДОД «Центр детскоюношеского туризма и экскурсий»КОГОБУ ДОД Дворец творчествадетей и молодежиКОГОБУ ДОД «Центр детского (юношеского)технического творчества»МОАУ ДОД«Центр детскоюношеского туризма и экскурсий»Охватаудитории++++++++++Уникальностьпрограмм+++++++++++Разнообразиепрограмм+++++++++Удобныйграфик+++++++++++Известность++++++++++++++
Анализ потребителей услуг учреждения показал, что за три учебных года произошло увеличение количества детских объединений (от 69 до 101) и контингента воспитанников (с 923 до 1336 человек). Возросла продолжительность обучения детей в объединениях третьего,четвертого и более лет обучения. Произошли позитивные изменения в возрастном составе обучающихся. В настоящее время наблюдается равномерный охват всех возрастных категорий воспитанников учреждения экологобиологическим образованием. Сохранность контингента объединений составляет 95–97%, что свидетельствует об удовлетворенности детей и их родителей результатами образования в учреждении, которая достаточно высока (дети –98,2%; родители –97,8%).При сопоставлении возможностей, угроз, сил и слабостей учреждения, представленных в табл. 3, методом SWOTанализа выявлено, что перспективными направлениями повышения конкурентоспособности могут стать:–вопервых,увеличение числа профильных направлений работы, что соответствует стратегии дифференциации, обоснованной в ходе SPACEанализа; –вовторых,повышение удобства графика работы учреждения, что может способствовать развитию лояльности клиентов;–втретьих,развитие сотрудничества с партнерами (школы, вузы и т.д.);–вчетвертых,дальнейшее развитие применения авторских методик и инновационных технологий обучения, что также соответствует стратегии дифференциации и помогает повысить уникальность услуг центра.
Результаты анализа учтены при разработке стратегической программы развития КОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр» на 20132017 гг. Карта реализации стратегии для КОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр» представлена на рис. 3.
Таблица 3Матрица SWOTанализа и проектирования стратегии
СилыS1:высокая квалификация педагогов и наличие авторских методик;S2:наличие уникальных профилей работы;S3:активные связи со школами, вузами, департаментомСлабостиW1:недостаточно удобный график занятий;W2:недостаток учебных площадей для дальнейшего роста;W3:недостаток кадров для дальнейшего ростаВозможностиO1:доступ к новым технологиям;O2:стандартизация образования;O3:реформа оплаты труда;O4:рост интереса к экологииSO1: S1,S2, S3,O1,O2,О4–увеличение доли рынка.SO2: S1,S2,S3,O1,O3 –развитие новых профилей обучения для повышения конкурентоспособности
WO1: W2, W3, O1, О4 –дальнейшее развитие связей с партнерами, использование площадей и педагогов партнеров.WO2:W1,W2,W3,O1,O3 –внедрение новых образовательных технологий (в т.ч. дистанционных)
УгрозыT1:интенсивная конкуренцияT2:введение системы электронных торговT3:демографические проблемыST1: S1,S2,S3,T1,T3 –дифференциация образовательных услуг.ST2: S1,S3,T2–повышение экономической и юридической грамотности специалистов центра для участия в торгахWT1:W1,W2,W3,T1,T3 –развитие связей с партнерами, использование площадей и педагогов партнеров
Рис. 3. Карта реализации стратегии КОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр»
Ожидаемый эффект от реализации программы запланирован на уровне ребенка (динамика результата обучения, воспитательного результата и результата развития), на уровне педагога (повышение профессионального уровня и результативности деятельности), на уровне родителей (повышение степени удовлетворенности услугами центра) и на уровне учреждения (расширение внешних связей). Реализация предлагаемой стратегической программы позволит повысить конкурентоспособность учреждения и обеспечит развитие системы дополнительного образования детей средствами экологической, природоохранной, натуралистической деятельности.При обосновании выбора конкурентной стратегии исследуемого учреждения использованы два варианта ситуационного анализа. Первый вариант –матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE). Онаиспользуется для определения наиболее выгодного стратегического направления деятельности, а также помогает оценить в целом привлекательность сферы бизнеса и способность организации конкурировать на рынках. Метод SPACEоснован на анализе 4 групп факторов: IS–промышленный потенциал, FS–финансовый потенциал, ES–стабильность среды, CA–конкурентное преимущество [17]. Оценки по каждой группе факторов определены специалистами исследуемого предприятия по предусмотренной в методике шкале. Перечень факторов SPACEанализа охватывает как внутреннюю, так и внешнюю среду бизнеса, а их совокупная оценка позволяет определить стратегическое положение организации в упомянутой среде и выбрать соответствующее ситуации направление деятельности. Как уже было отмечено, по результатам SPACEанализа учреждение находится в конкурентном состоянии, рекомендуемой стратегией является дифференциация, а также развитие лояльности клиентов.Второй вариант –проектирование стратегии на основе метода SWOTанализа, который может применяться как обособленно, так и в качестве обобщающего этапа анализа внешней и внутренней среды, систематизируя данные, полученные в ходе PESTанализа (анализ макроокружения), применения модели пяти сил М.Портера (анализ отрасли), анализа конкурентов и потребителей, а также цепочки создания ценности (внутренний анализ). Этот подход объединяет в себе несколько различных методик анализа, не всегда согласованных друг с другом, требует больших затрат времени исследователя в сравнении с методом SPACE, но при грамотном применении позволяет получить исчерпывающую оценку среды для разработки стратегии и учесть все многообразие действующих на организацию факторов и сил.Исследование применения данных групп методов на практике показало, что полученные результаты по двум вариантам анализа не противоречат друг другу, следовательно, методы SPACEи SWOTанализа могут быть использованы как совместно, так и по отдельности при обосновании выбора стратегии организации.
Ссылки на источники1.Официальный сайт экологобиологического центра. –URL: http://ecobiocentre.narod.ru.2.Фляйшер К., БенсуссанБ.Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. –М.: БИНОМ Лаборатория знаний, 2005. –541 с.3.Хорин А.Н., КеримовВ. Э. Стратегический анализ. –М.: Эксмо, 2009. –480 с.4.Там же.5.SrinivasanR. StrategicManagement.TheIndianContext. –PrenticeHallofIndiaPrivateLimited, NewDelhi, 2008. –P.81–108. 6.Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. –М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. –453 с. 7.Койн К., СубраманьямС.Как упорядочить процесс разработки стратегии. –URL: http://www.cfin.ru/ management/strategy_process.shtml.8.Томпсонмл. А.А.,Стрикленд IIIА.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. –М.: ИД Вильямс, 2006. –928 с.9.Портер М. Указ. соч.10.Багиев Г.Л., ТарасевичВ.М., АннХ.Маркетинг. –М.: Экономика, 1999. –703 с. 11.Смерек В.Я. Как правильно работать с конкурентами. –URL: http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_3663.12.Там же.13.Аакер Д.А.Стратегическое рыночное управление. –СПб.: Питер, 2003. –544 с.14.Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. –СПб.: Питер, 2007. –800 с.15.Костерин А.Г. Практика сегментирования рынка. –СПб.: Питер, 2002. –288 с.16.Там же.17.BCGReview02/2008. –URL: http://www.bcg.ru/documents/file50967.pdf.18.McKinsey Quarterly,the business journal of McKinsey & Company. –URL:http://www.mckinsey.com/insights/strategy/enduring_ideas_the_ge_and_mckinsey_ninebox_matrix.19.Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования // Менеджмент в России и за рубежом. –1998. –№1–3. –URL: http://www.cfin.ru/press/management.20.Там же.21.Там же.22.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. –СПб.: Питер Ком, 1999. –416 с.23.Портер М. Указ. соч.24.SrinivasanR. Указ. соч.25.SWOTанализ.–URL: http://www.swotanalysis.ru.26.SrinivasanR. Указ. соч.27.Radder L., Louw L.The SPACE Matrix: A Tool for Calibration Competition // Long Range Planning. –Vol.31, August 1998. –P.549–559.
MarakulinaIrina,Candidate of Economical Sciences,associate professor at the chair of marketing and strategicplanningVyatka State Agricultural Academy, Kirovirvikmar@outlook.comAnfertevaNadezhda,deputy directoron teaching and educationalworkEcological and Biological Center, Kirovmdl1972@rambler.ruApplication of methods of strategic analysis under the justification of the competitive strategy of the organizationAbstract. The article is devoted to justification of the selection of competitive strategy of the institutions of children's additional education on the basis of such methods of strategic analysis, as Porter five forces analysis, SPACE analysis, SWOTanalysis. Keywords:competitive strategy, strategic analysis, differentiation.
Рекомендовано к публикации:Горевым П. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт»
Анфертьева Надежда Ивановна,заместитель директора по учебновоспитательной работе КОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр», г. Кировmdl1972@rambler.ru
Применение методов стратегического анализа при обосновании конкурентной стратегии организации
Аннотация. Статья посвящена вопросам обоснования выбора конкурентной стратегии учреждения дополнительного образования детей на основе применения таких методов стратегического анализа, как модель пяти сил М. Портера,SPACEанализ, SWOTанализ.
Ключевые слова: конкурентная стратегия, стратегический анализ, дифференциация.
В условиях динамично меняющейся конкурентной среды организация должна обладать определенными преимуществами, уметь создавать факторы превосходства над соперниками. Для достижения конкурентных преимуществ организации необходима четко спланированная конкурентная стратегия. Начальным этапом разработки стратегии является стратегический анализ, основанный на исследовании и оценке внутренней и внешней среды, в которой находится организация. В результате изучения научной литературы по теме было выявлено большое разнообразие методов стратегического анализа, которые обобщены в таблице1. С одной стороны, поскольку выбор стратегии базируется на одновременном учете факторов внешней и внутренней среды организации, представляется очевидным вывод о необходимости применения целого комплекса методов анализа для получения полной и достоверной оценки ситуации и принятия стратегического решения. С другой стороны, наличие перечня альтернативных методов в рамках каждого направления анализа свидетельствует о том, что на практике специалист, разрабатывающий стратегию, сталкивается с проблемой выбора наиболее подходящей совокупности методов анализа в соответствии с ситуацией и потребностями пользователя. Целью данной работы является исследование особенностей практического применения методов стратегического анализа при разработке конкурентной стратегии организации на примере Кировского областного государственного образовательного учреждения дополнительного образования детей (КОГОБУ ДОД) «Экологобиологический центр»[1]. Реформы российской системы образования, проводимые в период демографического спада, привели к обострению конкуренции в этой сфере, что обусловило актуальность исследования для данной организации.«Экологобиологический центр» является бюджетным учреждением, имеет двухэтажное здание, в котором расположены семь учебных, два административных кабинета. Образовательный процесс в учрежденииосуществляет 21 педагогическийработник, в составе которых 1 кандидат биологических наук, 4 победителя областного конкурса авторских программ. Образовательный процесс в учреждении строится на основе учебного плана, обеспечивающего комплекс условий совместной деятельности детей, педагогов и родителей. Целевая направленность программ, учитывая профиль учреждения, достаточно разнообразна. Программы учреждения рассчитаны на все возрастные группы –от дошкольников до старшеклассников.Стратегический анализ макросреды с применением PESTанализа и метода составления профиля среды(табл.1)показал, что в макросреде положительные тенденции (возможности) преобладают над негативными (угрозами). Учреждению следует в первую очередь использовать возможности, возникающие вследствие введения федеральных государственных образовательных стандартов, возможностей дифференциации оплаты труда педагогов и внедрения в образовательный процесс новых технологий.Таблица 1Систематизация методов стратегического анализа внутренней и внешней среды
Характеристика средыНаправлениеанализаМетод анализаВнешняя среда организацииСтратегический анализ макроокружения организацииSTEP/ PESTанализ [2]Метод составления профиля среды [3]Матрицы возможностей и угроз [4]EFASанализ [5]Стратегический анализ отраслиМодель пяти сил М.Портера [6]Модель анализа отрасли К.Койна (McKinsey) [7]Стратегический анализ конкурентовКарта стратегических групп конкурентов [8]Анализ конкурентов по 4 диагностическим компонентам М.Портера [9]Конкурентная карта рынка [10]Матрица сравнения конкурентов [11]Профиль конкурентов [12]Схема власти конкурентов [13]Стратегический анализ потребителейСетка сегментации [14]Кластерный анализ [15]Карта восприятия [16]Внутренняя среда организацииСтратегический анализ бизнеспортфеляМатрица BCG«Рост рынка –Доля рынка» [17]Экран бизнеса McKinsey/GE[18]Матрица направленной политики Shell/DPM[19]Матрица ADL/LCи RONAгpаф [20]Модель Hofer/Schendel [21]Матрица оценки взаимной поддержки SBU[22]Стратегический анализ сильных и слабых сторон организацииСтратегический анализ цепочки создания ценности [23]IFASанализ [24]Ситуационный анализSWOTанализ [25]SFASанализ [26]SPACEанализ [27]
Стратегический анализ сферы дополнительного образования по модели пяти сил М.Портера (рис.1) позволяет сделать вывод, что отрасль имеет привлекательность выше среднего уровня, так как влияние угроз относительно не высоко. К числу проблем отрасли относятся высокая конкуренция на рынке, в том числе угроза появления новых конкурентов, низкие темпы роста спроса на услуги дополнительного образования школьников со стороны населения. Таким образом, проведенный анализ подтвердил необходимость разработки конкурентной стратегии для КОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр». Рис. 1. Стратегический анализ сферы дополнительного образования по модели пяти сил М.Портера
РезультатSPACEанализа (рис.2)свидетельствует о том, что учреждение находится в конкурентном состоянии, рекомендуемой стратегией является дифференциация,а также развитие лояльности клиентов.
Рис. 2. Результаты SPACEанализа среды КОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр»
На рынке услуг дополнительного образования г. Кирова можно выделить две крупные стратегические группы конкурентов: негосударственные образовательные учреждения, предоставляющие услуги исключительно на платной основе, и бюджетные учреждения, к которым в том числе относится КОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр». Дальнейший анализ конкурентов проведен только по своей стратегической группе. По результатам анализа с применением схемы власти конкурентов (табл.2) исследуемое учреждение имеет достаточно устойчивую конкурентную позицию в своей стратегической группе.
Таблица 2Схема власти конкурентов стратегической группы бюджетных учреждений
Критерии сравненияКОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр»КОГОБУ ДОД «Центр детскоюношеского туризма и экскурсий»КОГОБУ ДОД Дворец творчествадетей и молодежиКОГОБУ ДОД «Центр детского (юношеского)технического творчества»МОАУ ДОД«Центр детскоюношеского туризма и экскурсий»Охватаудитории++++++++++Уникальностьпрограмм+++++++++++Разнообразиепрограмм+++++++++Удобныйграфик+++++++++++Известность++++++++++++++
Анализ потребителей услуг учреждения показал, что за три учебных года произошло увеличение количества детских объединений (от 69 до 101) и контингента воспитанников (с 923 до 1336 человек). Возросла продолжительность обучения детей в объединениях третьего,четвертого и более лет обучения. Произошли позитивные изменения в возрастном составе обучающихся. В настоящее время наблюдается равномерный охват всех возрастных категорий воспитанников учреждения экологобиологическим образованием. Сохранность контингента объединений составляет 95–97%, что свидетельствует об удовлетворенности детей и их родителей результатами образования в учреждении, которая достаточно высока (дети –98,2%; родители –97,8%).При сопоставлении возможностей, угроз, сил и слабостей учреждения, представленных в табл. 3, методом SWOTанализа выявлено, что перспективными направлениями повышения конкурентоспособности могут стать:–вопервых,увеличение числа профильных направлений работы, что соответствует стратегии дифференциации, обоснованной в ходе SPACEанализа; –вовторых,повышение удобства графика работы учреждения, что может способствовать развитию лояльности клиентов;–втретьих,развитие сотрудничества с партнерами (школы, вузы и т.д.);–вчетвертых,дальнейшее развитие применения авторских методик и инновационных технологий обучения, что также соответствует стратегии дифференциации и помогает повысить уникальность услуг центра.
Результаты анализа учтены при разработке стратегической программы развития КОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр» на 20132017 гг. Карта реализации стратегии для КОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр» представлена на рис. 3.
Таблица 3Матрица SWOTанализа и проектирования стратегии
СилыS1:высокая квалификация педагогов и наличие авторских методик;S2:наличие уникальных профилей работы;S3:активные связи со школами, вузами, департаментомСлабостиW1:недостаточно удобный график занятий;W2:недостаток учебных площадей для дальнейшего роста;W3:недостаток кадров для дальнейшего ростаВозможностиO1:доступ к новым технологиям;O2:стандартизация образования;O3:реформа оплаты труда;O4:рост интереса к экологииSO1: S1,S2, S3,O1,O2,О4–увеличение доли рынка.SO2: S1,S2,S3,O1,O3 –развитие новых профилей обучения для повышения конкурентоспособности
WO1: W2, W3, O1, О4 –дальнейшее развитие связей с партнерами, использование площадей и педагогов партнеров.WO2:W1,W2,W3,O1,O3 –внедрение новых образовательных технологий (в т.ч. дистанционных)
УгрозыT1:интенсивная конкуренцияT2:введение системы электронных торговT3:демографические проблемыST1: S1,S2,S3,T1,T3 –дифференциация образовательных услуг.ST2: S1,S3,T2–повышение экономической и юридической грамотности специалистов центра для участия в торгахWT1:W1,W2,W3,T1,T3 –развитие связей с партнерами, использование площадей и педагогов партнеров
Рис. 3. Карта реализации стратегии КОГОБУ ДОД «Экологобиологический центр»
Ожидаемый эффект от реализации программы запланирован на уровне ребенка (динамика результата обучения, воспитательного результата и результата развития), на уровне педагога (повышение профессионального уровня и результативности деятельности), на уровне родителей (повышение степени удовлетворенности услугами центра) и на уровне учреждения (расширение внешних связей). Реализация предлагаемой стратегической программы позволит повысить конкурентоспособность учреждения и обеспечит развитие системы дополнительного образования детей средствами экологической, природоохранной, натуралистической деятельности.При обосновании выбора конкурентной стратегии исследуемого учреждения использованы два варианта ситуационного анализа. Первый вариант –матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE). Онаиспользуется для определения наиболее выгодного стратегического направления деятельности, а также помогает оценить в целом привлекательность сферы бизнеса и способность организации конкурировать на рынках. Метод SPACEоснован на анализе 4 групп факторов: IS–промышленный потенциал, FS–финансовый потенциал, ES–стабильность среды, CA–конкурентное преимущество [17]. Оценки по каждой группе факторов определены специалистами исследуемого предприятия по предусмотренной в методике шкале. Перечень факторов SPACEанализа охватывает как внутреннюю, так и внешнюю среду бизнеса, а их совокупная оценка позволяет определить стратегическое положение организации в упомянутой среде и выбрать соответствующее ситуации направление деятельности. Как уже было отмечено, по результатам SPACEанализа учреждение находится в конкурентном состоянии, рекомендуемой стратегией является дифференциация, а также развитие лояльности клиентов.Второй вариант –проектирование стратегии на основе метода SWOTанализа, который может применяться как обособленно, так и в качестве обобщающего этапа анализа внешней и внутренней среды, систематизируя данные, полученные в ходе PESTанализа (анализ макроокружения), применения модели пяти сил М.Портера (анализ отрасли), анализа конкурентов и потребителей, а также цепочки создания ценности (внутренний анализ). Этот подход объединяет в себе несколько различных методик анализа, не всегда согласованных друг с другом, требует больших затрат времени исследователя в сравнении с методом SPACE, но при грамотном применении позволяет получить исчерпывающую оценку среды для разработки стратегии и учесть все многообразие действующих на организацию факторов и сил.Исследование применения данных групп методов на практике показало, что полученные результаты по двум вариантам анализа не противоречат друг другу, следовательно, методы SPACEи SWOTанализа могут быть использованы как совместно, так и по отдельности при обосновании выбора стратегии организации.
Ссылки на источники1.Официальный сайт экологобиологического центра. –URL: http://ecobiocentre.narod.ru.2.Фляйшер К., БенсуссанБ.Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. –М.: БИНОМ Лаборатория знаний, 2005. –541 с.3.Хорин А.Н., КеримовВ. Э. Стратегический анализ. –М.: Эксмо, 2009. –480 с.4.Там же.5.SrinivasanR. StrategicManagement.TheIndianContext. –PrenticeHallofIndiaPrivateLimited, NewDelhi, 2008. –P.81–108. 6.Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. –М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. –453 с. 7.Койн К., СубраманьямС.Как упорядочить процесс разработки стратегии. –URL: http://www.cfin.ru/ management/strategy_process.shtml.8.Томпсонмл. А.А.,Стрикленд IIIА.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. –М.: ИД Вильямс, 2006. –928 с.9.Портер М. Указ. соч.10.Багиев Г.Л., ТарасевичВ.М., АннХ.Маркетинг. –М.: Экономика, 1999. –703 с. 11.Смерек В.Я. Как правильно работать с конкурентами. –URL: http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_3663.12.Там же.13.Аакер Д.А.Стратегическое рыночное управление. –СПб.: Питер, 2003. –544 с.14.Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. –СПб.: Питер, 2007. –800 с.15.Костерин А.Г. Практика сегментирования рынка. –СПб.: Питер, 2002. –288 с.16.Там же.17.BCGReview02/2008. –URL: http://www.bcg.ru/documents/file50967.pdf.18.McKinsey Quarterly,the business journal of McKinsey & Company. –URL:http://www.mckinsey.com/insights/strategy/enduring_ideas_the_ge_and_mckinsey_ninebox_matrix.19.Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования // Менеджмент в России и за рубежом. –1998. –№1–3. –URL: http://www.cfin.ru/press/management.20.Там же.21.Там же.22.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. –СПб.: Питер Ком, 1999. –416 с.23.Портер М. Указ. соч.24.SrinivasanR. Указ. соч.25.SWOTанализ.–URL: http://www.swotanalysis.ru.26.SrinivasanR. Указ. соч.27.Radder L., Louw L.The SPACE Matrix: A Tool for Calibration Competition // Long Range Planning. –Vol.31, August 1998. –P.549–559.
MarakulinaIrina,Candidate of Economical Sciences,associate professor at the chair of marketing and strategicplanningVyatka State Agricultural Academy, Kirovirvikmar@outlook.comAnfertevaNadezhda,deputy directoron teaching and educationalworkEcological and Biological Center, Kirovmdl1972@rambler.ruApplication of methods of strategic analysis under the justification of the competitive strategy of the organizationAbstract. The article is devoted to justification of the selection of competitive strategy of the institutions of children's additional education on the basis of such methods of strategic analysis, as Porter five forces analysis, SPACE analysis, SWOTanalysis. Keywords:competitive strategy, strategic analysis, differentiation.
Рекомендовано к публикации:Горевым П. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт»
