Корпоративная культура гостиничного предприятия: социологический анализ
М.
В. ДанилинаБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Данилина
М.
В. Корпоративная культура гостиничного предприятия: социологический анализ // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2014. – Т. 20. – С.
4396–4400. – URL:
http://e-koncept.ru/2014/55144.htm.
Аннотация. В статье рассмотрены основные результаты социологического исследования корпоративной культуры гостиничного предприятия (на примере ООО ГК «Снегурочка», г. Кострома) с точки зрения оценки уровня привлекательности, уровня развития, а также определения доминирующих типов культуры.
Ключевые слова:
корпоративная культура, гостиничное предприятие, социология туризма, управленческий и производственный персонал, оценка привлекательности, уровня развития корпоративной культуры, типология корпоративной культуры гостиничного предприятия
Текст статьи
Данилина Марианна Вячеславовна,кандидат психологических наук, доцент кафедры СКСиТ (социальнокультурного сервиса и туризма) Костромской государственный технологический университет, г. Костромаannamaria@bk.ru
Корпоративная культура гостиничного предприятия: социологический анализ
Аннотация. В статье рассмотрены основные результаты социологического исследования корпоративной культуры гостиничного предприятия (на примере ООО ГК «Снегурочка» г. Кострома) с точки зрения оценки уровня привлекательности, уровня развития, а также определения доминирующих типовкультуры.Ключевые слова:социология туризма, корпоративная культура, гостиничное предприятие, управленческийи производственный персонал, оценка привлекательности, уровняразвитиякорпоративной культуры, типология корпоративной культуры гостиничного предприятия.
В настоящее время в мировой и отечественной социологической теории и практике активно развиваются прикладные, в том числе и инновационные направления. Среди них стоит выделить такую активно развивающуюся в последние годы область социологических знаний как социология туризма, несомненно имеющую устойчивые междисциплинарные связи. При этом необходимо подчеркнуть, что социология туризма может отражать различные научные социологические дисциплины, среди которых следует обратить особое внимание на экономическую социологию и демографию, а также социологию управления. Сферы научных интересов социологии туризма достаточно обширны и включают в себя индустрию гостеприимства как составляющий компонент туристской инфрасупраструктуры. Например в работе С. В.Заякина индустрия гостеприимства рассмотрена в контексте проблематики социального институционализма и воспроизводства социокультурных функций [3]. Сама специфика предприятий гостеприимства включает в себя различные аспекты своего становления и развития, в том числе и такую проблематику как вопросы формирования корпоративной культуры. В тоже время сама проблематика изучения корпоративной (организационной культуры)достаточно сложна и находится в междисциплинарном поле научного интереса [6]. Отдельные авторы считают изучение вопросов корпоративной культуры как компонента этапов развития гостиничного предприятия [4]. Есть исследования, которые изучают корпоративную культуру в контексте имиджевой политики гостиничного предприятия [5].В любой организации, будь то вначале ее становления или в процессе последующего развития возникают проблемы формирования и развития корпоративной культуры. Корпоративная культура, вне зависимости от уровня ее развития или конкретного типа отражает определенный набор ценностей, установок, стандартов организационного поведения, определенных ориентиров для руководства и персонала предприятия. Корпоративная культура отражает основные положения философии организации, включая ориентир на разработанную миссию.На определенном этапе жизненного цикла предприятия возникает необходимость в создании общих корпоративных ценностей, стандартов и правил поведения, что безусловно окажет положительное влияние как внутрикорпоративное развитие, так и на процесс стандартизации в обслуживании гостя.Проведенный анализ позволил констатировать факт наличия определенной доли фрагментарности в вопросах исследования корпоративной культуры организации и в частности корпоративной культуры гостиничного предприятия. Впрактической деятельностидалеко не все российские гостиничные предприятия уделяют должное внимание развитию корпоративной культуры. Главным образом данные вопросы включены в кадровую политику в крупных гостиниц или гостиничных сетей(например в российской сети отелей «Азимут»). В тоже время вопросы корпоративной культуры имеют важное значение для гостиничного предприятия ввиду высокой интенсивности труда персонала (особенно производственного),а также спецификипринадлежности гостиничного предприятия ксфере социальнокультурных услуг, высокую степень включенности в индустрии туризма. Целью настоящего исследованиястало изучение отдельных вопросов проблематикиразвития корпоративной культуры предприятия с точки зрения социологического анализа и используемых методов (интервьюирование, анкетирование, специфические методики опроса для изучения определенных компонентов корпоративный культуры).На методологическом уровне исследование опиралось на лучшие традиции и постулаты, заложенные классиками отечественной социологии, в том числе В. Я. Ядовым[6].Отдельные методы опираются на широко используемые процедуры социологического исследования [2].Исследование было проведено на примере гостиничного комплекса «Снегурочка» (г. Кострома), деятельность которого прежде всего ориентирована на размещениетуристских групп и туристовиндивидуалов, а также оказание широкого спектра дополнительных гостиничных услуг с акцентом на услуги развлечения. Гостиничное предприятие входит в торговую группу (ТГ)«Сфера влияния», которая представляет собой достаточно крупную и разветвленную сеть гостиниц, ресторанов, кафе, экскурсионноразвлекательных предприятий в Костроме, Ярославле и Ярославской области, существующую на рынке с середины 90х годов.Исследование осуществлялась согласно трем основным этапам.На первом этапебылаизучена оценка привлекательностикорпоративной культурыв данной организации. На втором этапе–оценка уровня развития корпоративной культуры. На третьем этапе
степень «открытостизакрытости» корпоративной культурыи определение доминирующего типакорпоративной культуры.Исследование проводилось в разрезе сравнительного анализа оценок со стороны двух групп персонала управленческого и производственного.Специфика персоналаданного гостиничного предприятия, в том числе и тех, кто принял участие в исследовании (кроме охраны) заключаетсяв выраженном доминировании сотрудников женского пола ввозрасте от 20ти до 48ми лет (90%). Сотрудники мужского пола соответственно занимают долю 10% от общего числа персонала.Стаж работы в ТГ «Сфера влияния» от одного года до пяти лет, стаж работы с ГК «Снегурочка» от одного года до шести лет. В компании практикуется политика ротации кадров как перехода от одной должности в другую с переходом на другое предприятие. Например при наличии опыта работы официантом/администратором в ресторане компании возможно перемещение на работу помощником администратора/администратором в гостиницу. Значительной текучки кадров в ГК «Снегурочка» не выявлено. В начале первого этапабыло проведено интервьюированиепо авторской методике,целью которого являлась оценка уровня развития корпоративной культуры. В данном опросе приняли участие Директор гостиницы и Зам. Ген. Директора по развитию как административноуправленческий персонал предприятия, а также производственный персонал в лице администраторов (5 чел.), помощников администраторов (4 чел.) и специалиста по бронированию. Генеральный директор и владелец ТГ «Сферы влияния» ввиду высокой занятости не смог принять участие в нашем исследовании. Должность ЗаместителяГенерального Директора по развитию до сентября 2013года входила как в структуру ТГ «Сфера влияния», так и в структуру ГК «Снегурочка». В настоящее время должность формально выведена только в административный блок управления ТГ «Сфера влияния» при сохранении управленческих функций в ГК «Снегурочка». Как производственный был рассмотрен остальной персонал гостиницы, который ориентирован на выполнение технологических операций. Малочисленность максимально представленной выборки (20 человек производственный персонал и 2 человека управленческий персонал) обусловлено самой спецификой организации деятельности гостиничного предприятия данного типа. На основании интервьюирования с руководством предприятия, нами были сделаны следующие выводы. Так согласно полученным результатам со стороны управленческого персонала было отмечено, что руководство уделяет достаточное внимание корпоративной культуре предприятия, что выражено в сформулированной миссии. При этом руководство подчеркнуло, что миссия доведена до сотрудников. На вопрос о разработанных нормах и правилах поведения руководство однозначно ответило утвердительно. Производственный персонал напротив на уровне 67%от общего числа опрашиваемыхотметил, что миссия разработана, но не доведена до сотрудников и среди 33% персонала был зафиксирован отрицательный ответ. Также администраторы и менеджер по бронированию сообщили, что ничего не слышали о специально разработанных внутрикорпоративных нормах и правилах. 53% из числа администраторов отметило, что проходили обучение повопросам своей профессиональной деятельности и рассматривали правила поведения при заселениивыезде гостей, но это только один из разделов внутрикорпоративного поведения. Стоит подчеркнуть, что в гостинице для всех видов производственного персонала не разработаны и не используются стандарты обслуживания гостя, что на наш взгляд является недостатком. На вопрос о корпоративных праздниках руководство ответило удовлетворительно. Директор подчеркнула, что подобные мероприятия проводятся часто, администрация уделяет большое внимание разработке и проведению отдельных корпоративных мероприятий для персонала гостиницы, среди которых например поездки по городам «Золотого кольца» и другим близлежащим объектам туристского интереса. Производственный персонал напротив единогласно высказал недовольство недостаточным количеством корпоративных мероприятий (проводятся редко) и на уровне 47% было высказано мнение, что проводятся мероприятия, которые не интересны коллективу. Например администраторы, специалист по бронированию хотели бы всем коллективом отмечать «День туризма», так как гостиница ориентирована на туристский поток, посещать своим отделом боулинг, рестораны и кафе города за производственные успехи и достижения.На вопрос о решении социальных проблем в коллективе руководство ответило однозначно утвердительно. Тот же ответ выявлен и по вопросу о сплоченности коллектива (да, коллектив вполне сплоченный). Мнения администраторов разделилось. 42% считают, что удовлетворены решением социальных проблем частично, а 58% высказали неудовлетворенность. «Сплоченным» коллектив назвало 72% от общего числа опрашиваемых администраторов и 28% считают коллектив «частично сплочённым». Необходимо отметить, что на основании анализа документов как в компании «Сфера влияния», так и в ГК «Снегурочка» отсутствуют специально разработанные, документально оформленные и имеющие корпоративный доступ стратегия развития компании, философия организации, корпоративный кодекс поведения сотрудников, непосредственно отражающих особенности корпоративной культуры. Согласно применению методики «Оценка привлекательности организационной культуры» В. М. Снеткова были выявлены разногласия, рассогласование, некоторые противоречия в оценке привлекательности корпоративной культуры предприятия[7]. В содержание данной методики были включены такие основные разделы (шкалы) как «Ожидания от работы»; «Условия, организация труда»; «Материальное, финансовое обеспечение труда»; «Понимание и степень принятия направлений развития предприятия». Был обнаружен интересный факт оценки большинством руководителей корпоративной культуры своего предприятия с точки зрения организации труда как привлекательной (табл.1).
Табл.1.–Выраженность оценки привлекательности корпоративной культуры с точки зрения организации трудаОценка степени привлекательности корпоративной культуры (%)Привлекательная культураСредние оценки Непривлекательная культураУправленческий персонал 6832
Производственный персонал
7426
В качестве основного аргумента данные руководители отметили:стабильность функционирования предприятия, согласованность во взаимодействии, взаимопонимание с другими руководителями и своими подчиненными, отсутствие выраженных конфликтов. Анализ оценки производственного персонала показал, что большинство опрошенных не считает корпоративную культуру данной организации достаточно привлекательной изза отсутствия поощрений за новаторские инициативные предложения и за необходимостьпереработки. С точки зрения удовлетворенности в личных потребностях мнение большинства персонала и производственного и руководящего сошлись на удовлетворенности корпоративной культурой (табл.2).
Табл.2.–Выраженность оценки привлекательности корпоративной культуры с точки зрения удовлетворенности личными потребностями
Оценка степени привлекательности корпоративной культуры (%)Привлекательная культураСредние оценки Непривлекательная культураУправленческий персонал 7030
Производственный персонал6931
Действительно в данной организации большой уклон делается на обеспечениеработников нормальными условиями труда и отдыха. Сотрудникам предоставляется бесплатное питание, занятия в тренажерном зале, корпоративные мероприятия, а также бесплатные курсы обучения английскому языку и повышению квалификации.Но в целом были выявлены противоречия в общей оценки привлекательности корпоративной культуры среди производственного и управленческого персонала, что по мнению автора методики В. М. Снеткова является признаком слаборазвитой культуры. На втором этапеисследования нами была произведена общая оценка уровня развития корпоративной культуры согласно методике, рекомендованной консалтинговой компанией «ПитерКонсалт». В методике, рекомендованной консалтинговой компанией «ПитерКонсалт», представлена возможность количественной оценки уровня развития корпоративной культуры от параметра «очень высокий» до параметра «на уровне деградации» среди обеих групп персонала гостиницы (таблица 3.). При обработке полученных данных были получены как общая оценка уровня развития корпоративной культуры гостиницы, так и оценкасогласно следующим шкалам: работа; коммуникации; управление; мотивация и мораль. Согласно результатам, представленным в табл.3., были выявлены разногласия в оценке уровня развития корпоративной культуры гостиницы.Среди производственного персонала не выявлено оценки «очень высокий», а среди управленческого персонала –оценки «на уровне деградации». Максимально высокое количество баллов (52%) получено по шкале «средний уровень развития» среди производственного персонала.
Табл.3
«Оценка общего уровня развития корпоративной культуры ГК «Снегурочка» (согласно методике, рекомендованной консалтинговой компанией «ПитерКонсалт»)Уровень корпоративной культурыРуководящий персоналПроизводственный персоналОчень высокий 21
Высокий 4220Средний 3752На уровне деградации
10
Управленческий персонал по количеству баллов максимально высоко оценил корпоративную культуру предприятия («высокий уровень развития») на уровне 42%. Оценка «очень высокий уровень» зафиксирована среди 21%. «Средний уровень» развития корпоративной культуры предприятия среди руководства выявлен на уровне 37%, а оценка «высокий уровень развития» отмечен у производственного персонала только на уровне 20%. Оценка «на уровне деградации» отмечена среди производственного персонала на уровне 10%.Таким образом нами были выявлены неоднозначные, во многом противоположные оценки корпоративной культуры с точки зрения управленческого и производственного персонала. Управленческий персонал предприятия в большей степени склонен позитивно оценивать настоящее развитие корпоративной культуры, практически не выявлена какаялибо проблематика в этой сфере. Возможно это еще связано с желанием показать свое предприятие в лучшем свете. Производственный персонал напротив склонен в большей степени оценивать уровень развития корпоративной культуры на среднем уровне. Высокие оценки привлекательности культуры с точки зрения удовлетворенности потребностями по методике В. М. Снеткова возможно объяснить наличием достаточно эффективно работающей мотивационной программы нематериальных стимулов. В остальном производственный персонал видит достаточно большое количество проблем и недоработок. При этом данная информация не всегда доводится до руководства предприятия, что обусловлено наличием определенного уровня страха (несмотря на анонимность исследования, администраторы и технический персонал единогласно высказали опасения по поводу своих ответов на вопросы методик).Интересным фактом стало отсутствие интереса у опрашиваемых руководителей по поводу ответов производственного персонала. Исследование самих руководителей на наш взгляд носило формальный, шаблонный характер и проходило в атмосфере достаточно высокой занятости на внезапно возникающие неотложные дела. В тоже время руководство высказало мнение о пользе проведения исследования и о возможности изучения результатов с целью применения на практике. Натретьем этапеисследования был применен метод репутационногоаудита, описанногов работе коллектива авторов (АсаулА. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П.) [1]. Описание сущности метода в работе авторов обращено к понятию «организационная культура», но по нашему мнению полностью соответствуют понятию «корпоративная культура», чтоможет быть использовано в настоящейработе. Данный метод позволил провести дальнейшее более глубокое исследование корпоративной культуры. Согласно применению данного метода были выявлены:
степень «открытостизакрытости» управленческой корпоративной культуры;
доминирующий тип корпоративной культуры.
Оценка корпоративной культуры с точки зрения определения степени «закрытостиоткрытости» определялась с помощью использования метода контрольных вопросов и в частности методики «Характеристика организационной культуры управления с точки зрения открытости системы» (методика рекомендована коллективом авторов –А. Н. Асаул, М. А. Асаул,П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев)[1].Как и ранееисследование было проведено в двух группах испытуемых –среди управленческого и производственного персонала. На наш взгляд руководящий персонал по данной методике ориентирован на самооценку системы управления и своих возможностей и особенностей как руководителей, а производственный персонал как субъект управления смогоценить влияние типа открытости управленческой системы.В содержании методики заложены такие параметры как цели,информация, мотивация,решения, ошибки,конфликты,контроль,стиль руководства,руководитель.
В процессе проведенияпроцедуры исследования по данной методике среди руководящего персонала были вызваны затруднения по интерпретации содержания позиций по критерию «мотивация». Среди производственного –по критериям «мотивация» и «информация». Согласно применению даннойметодики (табл.4.) управленческий персонал в большей степени оценил корпоративную управленческую культуру как систему со средним уровнем открытости (67%). Параметр высокой степени открытости незначителен и составляет 11%, низкий уровень открытости составил 22%.
Табл. 4.–«Характеристика организационной культуры управления с точки зрения открытости системы» руководящий персонал
Степень открытостиУровень открытости корпоративной культуры(%)Высокий 11Средний 67Низкий 22
На основании полученных результатов по данной методике однозначно возможно сделать вывод об отсутствии выраженности в области открытости корпоративной управленческой культуры среди обеих групп персонала. При этом среди руководства предприятия доминирует средний уровень открытости, который по мнению авторов методики является промежуточным, а среди производственного персонала доминирует низкий уровень открытости культуры. Исследование производственного персонала показало различные результаты среди администраторов и помощников администраторов. Так помощники администраторов определили степень открытости культуры в основном на низком уровне (62%) (табл.5). Высокий уровень составляет 10%, а средний уровень 28%. Согласно интерпретации авторов используемой методики при тяготении к низкому уровню предприятие в целом как система считается закрытым. Среди администраторов низкая степень открытости (51%) и средняя степень открытости(39%) отказались в большей степени уравновешены, чем в предыдущей группе. Высокий уровень выявлен на уровне 10%.
Табл. 5.–«Характеристика организационной культуры управления с точки зрения открытости системы» помощники администраторов и администраторы
Степень открытости(%)Помощники администраторов Администраторы Высокий 1010Средний 6239Низкий 2851
Репутационный аудит методом контрольных вопросов позволяет определить доминирующий тип(типы) корпоративной культуры. В содержание методики заложены вопросы, раскрывающие сущность четырех типов корпоративной культуры, среди которых: Бюрократическая; Предпринимательская; Органическая; Партиципативная.
Табл. 6.–« Оценка типа организационной культуры» производственный персонал
Тип корпоративной культуры Степень выраженности (%)Бюрократический тип культуры 61Предпринимательский тип культуры10Органический тип культуры
15Партиципативный тип культуры14
Исследование также было проведено средидвух групп персонала, как и по предыдущей методике на основании подсчета количества ответов по каждому вопросу и последующем распределении в процентном соотношении. В результате проведения опроса получены следующие результаты (табл.6). При этом оценки какадминистраторов и помощников администраторов в большей степени совпадали и представление результатов не разделенона две группы как по предыдущей методике. Оценка типа культуры предприятия среди управленческого персонала разделились. Так по мнению менеджера по развитию (табл.7) корпоративная культура ГК «Снегурочка» в большей степени предпринимательского типа (47%).
Табл. 7.–« Оценка типа организационной культуры» управленческий персонал(менеджер по развитию)Тип корпоративной культуры Степень выраженности (%)Бюрократический тип культуры 9Предпринимательский тип культуры47Органический тип культуры
15Партиципативный тип культуры29
Доля бюрократического типа составляет только лишь 9%. Партиципативнаякультура составила 29%, а органическая 15%. Согласно опросу менеджера по развитию получена противоположная оценка типа корпоративной культуры в сторону предпринимательской и партиципативной культуры, где выражено взаимодействие, обсуждение проблем, согласование интересов персонала и организации, стремление к сотрудничеству, существуют условия для индивидуальных достижений и другие подобные параметры. Директор гостиницы иначе оценила типологию культуры предприятия (табл.8). В оценке со стороны данного руководителя преобладает партиципативный тип культуры (41%). Особенности данного типа культуры отличаются ориентацией на активное взаимодействие, сотрудничество, обсуждения, решения проблем. Предпринимательский тип культуры составляет 30%. В отличие от оценки менеджера по развитию бюрократический тип культуры составляет 19%. Органический тип культуры получил примерно такую же количественную выраженность 10%. Как и по результатам предыдущей методики оценки типологии корпоративной культуры производственного и управленческого персонала оказались различными.
Табл. 8.–« Оценка типа организационной культуры» управленческий персонал(директор)Тип корпоративной культуры Степень выраженности (%)Бюрократический тип культуры 19Предпринимательский тип культуры30Органический тип культуры
10Партиципативный тип культуры41
Таким образом, было выявлено наличие значительных различий в оценке особенностей общего уровня развития, степени закрытостиоткрытости, отдельных компонентов, типологии корпоративной культуры ГК «Снегурочка» со стороны управленческого и производственного персонала. Управленческий персонал в целом оценивает корпоративную культуру предприятия как достаточно высоко развитую, привлекательную, чему способствуют внимание руководства к корпоративным ценностям, корпоративной атмосфере и другим составляющим корпоративной культуры.
Степень закрытости в целом не значительная и занимает промежуточное положение, а типы культуры либо предпринимательский, либо партиципативный. Сущность этих типов культуры выражается в сотрудничестве, поддержке индивидуальных инициатив, обсуждению проблем, взаимодействии и.т.п.Производственный персонал напротив считает, что корпоративная культура в компании развита на среднем уровне, тяготеет в большей степени к закрытому типу как система, а сточки зрения удовлетворенности условиями труда недостаточно привлекательная. Данная группа в большей степени считает привлекательной культуру только по оценке удовлетворенностью потребности изза внедренной мотивационной системы нематериальных стимулов.Также в этой группе персонала выявлена тенденция не высокой оценки роли руководителей по вопросам развитию культуры на предприятии, а стиль и методы управления отличаются достаточно высокой степенью формализованной, жесткости, авторитарности. Неслучайно здесь выявлена оценка типа культуры в большей степени как бюрократическая.
Опираясь на полученные результаты исследования,возможно выявить ряд проблемных зон, которые на наш взгляд в настоящее время актуальны для предприятия и требуют своего решения:
1.Руководство предприятия при непосредственном участии и Ген. Директора должно обратить внимание на разработку, доработку внутрикорпоративной документации и доведении ее до всех сотрудников ГК «Снегурочка», в том числе миссии, стратегии развития компании, корпоративного кодекса поведения. 2.Руководство предприятия не учитывает потребности и формы корпоративных мероприятий для персонала гостиницы и ориентируется в большей степени на свои предпочтения, а также не отслеживает степень удовлетворенности персоналом от проведения мероприятий, условий организации труда, решения возникающих социальных проблем. 3.Различные оценки уровня развития корпоративной культуры со стороны управленческого (развитая культура) и производственного персонала (недостаточно развитая культура) позволяют сделать вывод о нестабильности корпоративного развития предприятия, причем для производственного персонала наиболее низкие показатели относятся к оценке процессов коммуникации, управления и организации работы.
4.Различная трактовка уровня закрытости/открытости культуры (управленческий персонал –средний уровень, производственный персонал –низкий уровень) также позволяет судить о непонимании руководством особенностей происходящих процессов в области стиля управления.5.Производственный персонал во многом трактует поведение руководства как авторитарное, давящее сверху, использующие манипуляцию, требующее подчинение, что не совпадает с установками и мнением самого управленческого персонала.6.Оценка типа культуры производственным персоналом в большейстепени относится к бюрократическому типу, что в целом нежелательно для специфики деятельности гостиницы с высокой степенью частоты коммуникаций между руководством и исполнителями, а также для предприятия с небольшим штатом сотрудников.
Ссылки на источники 1.АсаулА. Н., Культура организации: проблемы формирования и управления/М. А Асаул., П. Ю. Ерофеев, М. П Ерофеев. СПб.: Гуманистика, 2006.
2.Горшков М.К.Прикладная социология: методология и методы: Учебное пособие/ М.К. Горшков, Ф.Э. Шереги. —М.: АльфаМ: ИНФРАМ, 2009. 416 с.
3.Заякин С. В. Институциональный анализиндустрии гостеприимства/ С.В. Заякин. –Материалы IV Очередного Всероссийского социологического конгресса Социология и общество: глобальные вызовы и региональное развитие. Секция28 «Социология туризма». / РОС, ИС РАН, АН РБ, ИСППИ. —М.: РОС, 2012. 64566460с. 4.Марковская О.В. Корпоративная культура в индустрии гостеприимства / О.В.Марковская. // Парад Отелей.2005. –№2.5.Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля / М.Нестерук // Пять звезд. –2006. .№7.6.ПерсиковаТ. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие./Т.Н. Персикова М.: Логос, 2004.224 с.
7.Снетков В. М. Практикум по психологии менеджментаи профессиональной деятельности/ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. Издво СПб«Речь». –2003.–448с.
8.Ядов В. Я. Стратегия социологического исследования. Описание,объяснение, понимание социальной реальности/ В.А. Ядов. —3е изд., испр. —Москва: ОмегаЛ, 2007. —567 с.
Danilina Marianne V.,Ph.D., assistant professor of SKSiT ( sociocultural services and tourism ) Kostroma State Technological University , Kostromaannamaria@bk.ruThe corporate culture of the hotel enterprise: sociological analysisAbstract.The article describes the main results of the survey of the corporate culture of the hotel enterprise (for example, OOO GK "Snow Maiden" Kostroma) in terms of assessing the attractiveness , level of development , as well as determining the dominant types of culture.Keywords:sociology of tourism , corporate culture , hospitality enterprise management and production staff , assessment appeal, the level of development of corporate culture, corporate culture typology hotel enterprise .
Корпоративная культура гостиничного предприятия: социологический анализ
Аннотация. В статье рассмотрены основные результаты социологического исследования корпоративной культуры гостиничного предприятия (на примере ООО ГК «Снегурочка» г. Кострома) с точки зрения оценки уровня привлекательности, уровня развития, а также определения доминирующих типовкультуры.Ключевые слова:социология туризма, корпоративная культура, гостиничное предприятие, управленческийи производственный персонал, оценка привлекательности, уровняразвитиякорпоративной культуры, типология корпоративной культуры гостиничного предприятия.
В настоящее время в мировой и отечественной социологической теории и практике активно развиваются прикладные, в том числе и инновационные направления. Среди них стоит выделить такую активно развивающуюся в последние годы область социологических знаний как социология туризма, несомненно имеющую устойчивые междисциплинарные связи. При этом необходимо подчеркнуть, что социология туризма может отражать различные научные социологические дисциплины, среди которых следует обратить особое внимание на экономическую социологию и демографию, а также социологию управления. Сферы научных интересов социологии туризма достаточно обширны и включают в себя индустрию гостеприимства как составляющий компонент туристской инфрасупраструктуры. Например в работе С. В.Заякина индустрия гостеприимства рассмотрена в контексте проблематики социального институционализма и воспроизводства социокультурных функций [3]. Сама специфика предприятий гостеприимства включает в себя различные аспекты своего становления и развития, в том числе и такую проблематику как вопросы формирования корпоративной культуры. В тоже время сама проблематика изучения корпоративной (организационной культуры)достаточно сложна и находится в междисциплинарном поле научного интереса [6]. Отдельные авторы считают изучение вопросов корпоративной культуры как компонента этапов развития гостиничного предприятия [4]. Есть исследования, которые изучают корпоративную культуру в контексте имиджевой политики гостиничного предприятия [5].В любой организации, будь то вначале ее становления или в процессе последующего развития возникают проблемы формирования и развития корпоративной культуры. Корпоративная культура, вне зависимости от уровня ее развития или конкретного типа отражает определенный набор ценностей, установок, стандартов организационного поведения, определенных ориентиров для руководства и персонала предприятия. Корпоративная культура отражает основные положения философии организации, включая ориентир на разработанную миссию.На определенном этапе жизненного цикла предприятия возникает необходимость в создании общих корпоративных ценностей, стандартов и правил поведения, что безусловно окажет положительное влияние как внутрикорпоративное развитие, так и на процесс стандартизации в обслуживании гостя.Проведенный анализ позволил констатировать факт наличия определенной доли фрагментарности в вопросах исследования корпоративной культуры организации и в частности корпоративной культуры гостиничного предприятия. Впрактической деятельностидалеко не все российские гостиничные предприятия уделяют должное внимание развитию корпоративной культуры. Главным образом данные вопросы включены в кадровую политику в крупных гостиниц или гостиничных сетей(например в российской сети отелей «Азимут»). В тоже время вопросы корпоративной культуры имеют важное значение для гостиничного предприятия ввиду высокой интенсивности труда персонала (особенно производственного),а также спецификипринадлежности гостиничного предприятия ксфере социальнокультурных услуг, высокую степень включенности в индустрии туризма. Целью настоящего исследованиястало изучение отдельных вопросов проблематикиразвития корпоративной культуры предприятия с точки зрения социологического анализа и используемых методов (интервьюирование, анкетирование, специфические методики опроса для изучения определенных компонентов корпоративный культуры).На методологическом уровне исследование опиралось на лучшие традиции и постулаты, заложенные классиками отечественной социологии, в том числе В. Я. Ядовым[6].Отдельные методы опираются на широко используемые процедуры социологического исследования [2].Исследование было проведено на примере гостиничного комплекса «Снегурочка» (г. Кострома), деятельность которого прежде всего ориентирована на размещениетуристских групп и туристовиндивидуалов, а также оказание широкого спектра дополнительных гостиничных услуг с акцентом на услуги развлечения. Гостиничное предприятие входит в торговую группу (ТГ)«Сфера влияния», которая представляет собой достаточно крупную и разветвленную сеть гостиниц, ресторанов, кафе, экскурсионноразвлекательных предприятий в Костроме, Ярославле и Ярославской области, существующую на рынке с середины 90х годов.Исследование осуществлялась согласно трем основным этапам.На первом этапебылаизучена оценка привлекательностикорпоративной культурыв данной организации. На втором этапе–оценка уровня развития корпоративной культуры. На третьем этапе
степень «открытостизакрытости» корпоративной культурыи определение доминирующего типакорпоративной культуры.Исследование проводилось в разрезе сравнительного анализа оценок со стороны двух групп персонала управленческого и производственного.Специфика персоналаданного гостиничного предприятия, в том числе и тех, кто принял участие в исследовании (кроме охраны) заключаетсяв выраженном доминировании сотрудников женского пола ввозрасте от 20ти до 48ми лет (90%). Сотрудники мужского пола соответственно занимают долю 10% от общего числа персонала.Стаж работы в ТГ «Сфера влияния» от одного года до пяти лет, стаж работы с ГК «Снегурочка» от одного года до шести лет. В компании практикуется политика ротации кадров как перехода от одной должности в другую с переходом на другое предприятие. Например при наличии опыта работы официантом/администратором в ресторане компании возможно перемещение на работу помощником администратора/администратором в гостиницу. Значительной текучки кадров в ГК «Снегурочка» не выявлено. В начале первого этапабыло проведено интервьюированиепо авторской методике,целью которого являлась оценка уровня развития корпоративной культуры. В данном опросе приняли участие Директор гостиницы и Зам. Ген. Директора по развитию как административноуправленческий персонал предприятия, а также производственный персонал в лице администраторов (5 чел.), помощников администраторов (4 чел.) и специалиста по бронированию. Генеральный директор и владелец ТГ «Сферы влияния» ввиду высокой занятости не смог принять участие в нашем исследовании. Должность ЗаместителяГенерального Директора по развитию до сентября 2013года входила как в структуру ТГ «Сфера влияния», так и в структуру ГК «Снегурочка». В настоящее время должность формально выведена только в административный блок управления ТГ «Сфера влияния» при сохранении управленческих функций в ГК «Снегурочка». Как производственный был рассмотрен остальной персонал гостиницы, который ориентирован на выполнение технологических операций. Малочисленность максимально представленной выборки (20 человек производственный персонал и 2 человека управленческий персонал) обусловлено самой спецификой организации деятельности гостиничного предприятия данного типа. На основании интервьюирования с руководством предприятия, нами были сделаны следующие выводы. Так согласно полученным результатам со стороны управленческого персонала было отмечено, что руководство уделяет достаточное внимание корпоративной культуре предприятия, что выражено в сформулированной миссии. При этом руководство подчеркнуло, что миссия доведена до сотрудников. На вопрос о разработанных нормах и правилах поведения руководство однозначно ответило утвердительно. Производственный персонал напротив на уровне 67%от общего числа опрашиваемыхотметил, что миссия разработана, но не доведена до сотрудников и среди 33% персонала был зафиксирован отрицательный ответ. Также администраторы и менеджер по бронированию сообщили, что ничего не слышали о специально разработанных внутрикорпоративных нормах и правилах. 53% из числа администраторов отметило, что проходили обучение повопросам своей профессиональной деятельности и рассматривали правила поведения при заселениивыезде гостей, но это только один из разделов внутрикорпоративного поведения. Стоит подчеркнуть, что в гостинице для всех видов производственного персонала не разработаны и не используются стандарты обслуживания гостя, что на наш взгляд является недостатком. На вопрос о корпоративных праздниках руководство ответило удовлетворительно. Директор подчеркнула, что подобные мероприятия проводятся часто, администрация уделяет большое внимание разработке и проведению отдельных корпоративных мероприятий для персонала гостиницы, среди которых например поездки по городам «Золотого кольца» и другим близлежащим объектам туристского интереса. Производственный персонал напротив единогласно высказал недовольство недостаточным количеством корпоративных мероприятий (проводятся редко) и на уровне 47% было высказано мнение, что проводятся мероприятия, которые не интересны коллективу. Например администраторы, специалист по бронированию хотели бы всем коллективом отмечать «День туризма», так как гостиница ориентирована на туристский поток, посещать своим отделом боулинг, рестораны и кафе города за производственные успехи и достижения.На вопрос о решении социальных проблем в коллективе руководство ответило однозначно утвердительно. Тот же ответ выявлен и по вопросу о сплоченности коллектива (да, коллектив вполне сплоченный). Мнения администраторов разделилось. 42% считают, что удовлетворены решением социальных проблем частично, а 58% высказали неудовлетворенность. «Сплоченным» коллектив назвало 72% от общего числа опрашиваемых администраторов и 28% считают коллектив «частично сплочённым». Необходимо отметить, что на основании анализа документов как в компании «Сфера влияния», так и в ГК «Снегурочка» отсутствуют специально разработанные, документально оформленные и имеющие корпоративный доступ стратегия развития компании, философия организации, корпоративный кодекс поведения сотрудников, непосредственно отражающих особенности корпоративной культуры. Согласно применению методики «Оценка привлекательности организационной культуры» В. М. Снеткова были выявлены разногласия, рассогласование, некоторые противоречия в оценке привлекательности корпоративной культуры предприятия[7]. В содержание данной методики были включены такие основные разделы (шкалы) как «Ожидания от работы»; «Условия, организация труда»; «Материальное, финансовое обеспечение труда»; «Понимание и степень принятия направлений развития предприятия». Был обнаружен интересный факт оценки большинством руководителей корпоративной культуры своего предприятия с точки зрения организации труда как привлекательной (табл.1).
Табл.1.–Выраженность оценки привлекательности корпоративной культуры с точки зрения организации трудаОценка степени привлекательности корпоративной культуры (%)Привлекательная культураСредние оценки Непривлекательная культураУправленческий персонал 6832
Производственный персонал
7426
В качестве основного аргумента данные руководители отметили:стабильность функционирования предприятия, согласованность во взаимодействии, взаимопонимание с другими руководителями и своими подчиненными, отсутствие выраженных конфликтов. Анализ оценки производственного персонала показал, что большинство опрошенных не считает корпоративную культуру данной организации достаточно привлекательной изза отсутствия поощрений за новаторские инициативные предложения и за необходимостьпереработки. С точки зрения удовлетворенности в личных потребностях мнение большинства персонала и производственного и руководящего сошлись на удовлетворенности корпоративной культурой (табл.2).
Табл.2.–Выраженность оценки привлекательности корпоративной культуры с точки зрения удовлетворенности личными потребностями
Оценка степени привлекательности корпоративной культуры (%)Привлекательная культураСредние оценки Непривлекательная культураУправленческий персонал 7030
Производственный персонал6931
Действительно в данной организации большой уклон делается на обеспечениеработников нормальными условиями труда и отдыха. Сотрудникам предоставляется бесплатное питание, занятия в тренажерном зале, корпоративные мероприятия, а также бесплатные курсы обучения английскому языку и повышению квалификации.Но в целом были выявлены противоречия в общей оценки привлекательности корпоративной культуры среди производственного и управленческого персонала, что по мнению автора методики В. М. Снеткова является признаком слаборазвитой культуры. На втором этапеисследования нами была произведена общая оценка уровня развития корпоративной культуры согласно методике, рекомендованной консалтинговой компанией «ПитерКонсалт». В методике, рекомендованной консалтинговой компанией «ПитерКонсалт», представлена возможность количественной оценки уровня развития корпоративной культуры от параметра «очень высокий» до параметра «на уровне деградации» среди обеих групп персонала гостиницы (таблица 3.). При обработке полученных данных были получены как общая оценка уровня развития корпоративной культуры гостиницы, так и оценкасогласно следующим шкалам: работа; коммуникации; управление; мотивация и мораль. Согласно результатам, представленным в табл.3., были выявлены разногласия в оценке уровня развития корпоративной культуры гостиницы.Среди производственного персонала не выявлено оценки «очень высокий», а среди управленческого персонала –оценки «на уровне деградации». Максимально высокое количество баллов (52%) получено по шкале «средний уровень развития» среди производственного персонала.
Табл.3
«Оценка общего уровня развития корпоративной культуры ГК «Снегурочка» (согласно методике, рекомендованной консалтинговой компанией «ПитерКонсалт»)Уровень корпоративной культурыРуководящий персоналПроизводственный персоналОчень высокий 21
Высокий 4220Средний 3752На уровне деградации
10
Управленческий персонал по количеству баллов максимально высоко оценил корпоративную культуру предприятия («высокий уровень развития») на уровне 42%. Оценка «очень высокий уровень» зафиксирована среди 21%. «Средний уровень» развития корпоративной культуры предприятия среди руководства выявлен на уровне 37%, а оценка «высокий уровень развития» отмечен у производственного персонала только на уровне 20%. Оценка «на уровне деградации» отмечена среди производственного персонала на уровне 10%.Таким образом нами были выявлены неоднозначные, во многом противоположные оценки корпоративной культуры с точки зрения управленческого и производственного персонала. Управленческий персонал предприятия в большей степени склонен позитивно оценивать настоящее развитие корпоративной культуры, практически не выявлена какаялибо проблематика в этой сфере. Возможно это еще связано с желанием показать свое предприятие в лучшем свете. Производственный персонал напротив склонен в большей степени оценивать уровень развития корпоративной культуры на среднем уровне. Высокие оценки привлекательности культуры с точки зрения удовлетворенности потребностями по методике В. М. Снеткова возможно объяснить наличием достаточно эффективно работающей мотивационной программы нематериальных стимулов. В остальном производственный персонал видит достаточно большое количество проблем и недоработок. При этом данная информация не всегда доводится до руководства предприятия, что обусловлено наличием определенного уровня страха (несмотря на анонимность исследования, администраторы и технический персонал единогласно высказали опасения по поводу своих ответов на вопросы методик).Интересным фактом стало отсутствие интереса у опрашиваемых руководителей по поводу ответов производственного персонала. Исследование самих руководителей на наш взгляд носило формальный, шаблонный характер и проходило в атмосфере достаточно высокой занятости на внезапно возникающие неотложные дела. В тоже время руководство высказало мнение о пользе проведения исследования и о возможности изучения результатов с целью применения на практике. Натретьем этапеисследования был применен метод репутационногоаудита, описанногов работе коллектива авторов (АсаулА. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П.) [1]. Описание сущности метода в работе авторов обращено к понятию «организационная культура», но по нашему мнению полностью соответствуют понятию «корпоративная культура», чтоможет быть использовано в настоящейработе. Данный метод позволил провести дальнейшее более глубокое исследование корпоративной культуры. Согласно применению данного метода были выявлены:
степень «открытостизакрытости» управленческой корпоративной культуры;
доминирующий тип корпоративной культуры.
Оценка корпоративной культуры с точки зрения определения степени «закрытостиоткрытости» определялась с помощью использования метода контрольных вопросов и в частности методики «Характеристика организационной культуры управления с точки зрения открытости системы» (методика рекомендована коллективом авторов –А. Н. Асаул, М. А. Асаул,П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев)[1].Как и ранееисследование было проведено в двух группах испытуемых –среди управленческого и производственного персонала. На наш взгляд руководящий персонал по данной методике ориентирован на самооценку системы управления и своих возможностей и особенностей как руководителей, а производственный персонал как субъект управления смогоценить влияние типа открытости управленческой системы.В содержании методики заложены такие параметры как цели,информация, мотивация,решения, ошибки,конфликты,контроль,стиль руководства,руководитель.
В процессе проведенияпроцедуры исследования по данной методике среди руководящего персонала были вызваны затруднения по интерпретации содержания позиций по критерию «мотивация». Среди производственного –по критериям «мотивация» и «информация». Согласно применению даннойметодики (табл.4.) управленческий персонал в большей степени оценил корпоративную управленческую культуру как систему со средним уровнем открытости (67%). Параметр высокой степени открытости незначителен и составляет 11%, низкий уровень открытости составил 22%.
Табл. 4.–«Характеристика организационной культуры управления с точки зрения открытости системы» руководящий персонал
Степень открытостиУровень открытости корпоративной культуры(%)Высокий 11Средний 67Низкий 22
На основании полученных результатов по данной методике однозначно возможно сделать вывод об отсутствии выраженности в области открытости корпоративной управленческой культуры среди обеих групп персонала. При этом среди руководства предприятия доминирует средний уровень открытости, который по мнению авторов методики является промежуточным, а среди производственного персонала доминирует низкий уровень открытости культуры. Исследование производственного персонала показало различные результаты среди администраторов и помощников администраторов. Так помощники администраторов определили степень открытости культуры в основном на низком уровне (62%) (табл.5). Высокий уровень составляет 10%, а средний уровень 28%. Согласно интерпретации авторов используемой методики при тяготении к низкому уровню предприятие в целом как система считается закрытым. Среди администраторов низкая степень открытости (51%) и средняя степень открытости(39%) отказались в большей степени уравновешены, чем в предыдущей группе. Высокий уровень выявлен на уровне 10%.
Табл. 5.–«Характеристика организационной культуры управления с точки зрения открытости системы» помощники администраторов и администраторы
Степень открытости(%)Помощники администраторов Администраторы Высокий 1010Средний 6239Низкий 2851
Репутационный аудит методом контрольных вопросов позволяет определить доминирующий тип(типы) корпоративной культуры. В содержание методики заложены вопросы, раскрывающие сущность четырех типов корпоративной культуры, среди которых: Бюрократическая; Предпринимательская; Органическая; Партиципативная.
Табл. 6.–« Оценка типа организационной культуры» производственный персонал
Тип корпоративной культуры Степень выраженности (%)Бюрократический тип культуры 61Предпринимательский тип культуры10Органический тип культуры
15Партиципативный тип культуры14
Исследование также было проведено средидвух групп персонала, как и по предыдущей методике на основании подсчета количества ответов по каждому вопросу и последующем распределении в процентном соотношении. В результате проведения опроса получены следующие результаты (табл.6). При этом оценки какадминистраторов и помощников администраторов в большей степени совпадали и представление результатов не разделенона две группы как по предыдущей методике. Оценка типа культуры предприятия среди управленческого персонала разделились. Так по мнению менеджера по развитию (табл.7) корпоративная культура ГК «Снегурочка» в большей степени предпринимательского типа (47%).
Табл. 7.–« Оценка типа организационной культуры» управленческий персонал(менеджер по развитию)Тип корпоративной культуры Степень выраженности (%)Бюрократический тип культуры 9Предпринимательский тип культуры47Органический тип культуры
15Партиципативный тип культуры29
Доля бюрократического типа составляет только лишь 9%. Партиципативнаякультура составила 29%, а органическая 15%. Согласно опросу менеджера по развитию получена противоположная оценка типа корпоративной культуры в сторону предпринимательской и партиципативной культуры, где выражено взаимодействие, обсуждение проблем, согласование интересов персонала и организации, стремление к сотрудничеству, существуют условия для индивидуальных достижений и другие подобные параметры. Директор гостиницы иначе оценила типологию культуры предприятия (табл.8). В оценке со стороны данного руководителя преобладает партиципативный тип культуры (41%). Особенности данного типа культуры отличаются ориентацией на активное взаимодействие, сотрудничество, обсуждения, решения проблем. Предпринимательский тип культуры составляет 30%. В отличие от оценки менеджера по развитию бюрократический тип культуры составляет 19%. Органический тип культуры получил примерно такую же количественную выраженность 10%. Как и по результатам предыдущей методики оценки типологии корпоративной культуры производственного и управленческого персонала оказались различными.
Табл. 8.–« Оценка типа организационной культуры» управленческий персонал(директор)Тип корпоративной культуры Степень выраженности (%)Бюрократический тип культуры 19Предпринимательский тип культуры30Органический тип культуры
10Партиципативный тип культуры41
Таким образом, было выявлено наличие значительных различий в оценке особенностей общего уровня развития, степени закрытостиоткрытости, отдельных компонентов, типологии корпоративной культуры ГК «Снегурочка» со стороны управленческого и производственного персонала. Управленческий персонал в целом оценивает корпоративную культуру предприятия как достаточно высоко развитую, привлекательную, чему способствуют внимание руководства к корпоративным ценностям, корпоративной атмосфере и другим составляющим корпоративной культуры.
Степень закрытости в целом не значительная и занимает промежуточное положение, а типы культуры либо предпринимательский, либо партиципативный. Сущность этих типов культуры выражается в сотрудничестве, поддержке индивидуальных инициатив, обсуждению проблем, взаимодействии и.т.п.Производственный персонал напротив считает, что корпоративная культура в компании развита на среднем уровне, тяготеет в большей степени к закрытому типу как система, а сточки зрения удовлетворенности условиями труда недостаточно привлекательная. Данная группа в большей степени считает привлекательной культуру только по оценке удовлетворенностью потребности изза внедренной мотивационной системы нематериальных стимулов.Также в этой группе персонала выявлена тенденция не высокой оценки роли руководителей по вопросам развитию культуры на предприятии, а стиль и методы управления отличаются достаточно высокой степенью формализованной, жесткости, авторитарности. Неслучайно здесь выявлена оценка типа культуры в большей степени как бюрократическая.
Опираясь на полученные результаты исследования,возможно выявить ряд проблемных зон, которые на наш взгляд в настоящее время актуальны для предприятия и требуют своего решения:
1.Руководство предприятия при непосредственном участии и Ген. Директора должно обратить внимание на разработку, доработку внутрикорпоративной документации и доведении ее до всех сотрудников ГК «Снегурочка», в том числе миссии, стратегии развития компании, корпоративного кодекса поведения. 2.Руководство предприятия не учитывает потребности и формы корпоративных мероприятий для персонала гостиницы и ориентируется в большей степени на свои предпочтения, а также не отслеживает степень удовлетворенности персоналом от проведения мероприятий, условий организации труда, решения возникающих социальных проблем. 3.Различные оценки уровня развития корпоративной культуры со стороны управленческого (развитая культура) и производственного персонала (недостаточно развитая культура) позволяют сделать вывод о нестабильности корпоративного развития предприятия, причем для производственного персонала наиболее низкие показатели относятся к оценке процессов коммуникации, управления и организации работы.
4.Различная трактовка уровня закрытости/открытости культуры (управленческий персонал –средний уровень, производственный персонал –низкий уровень) также позволяет судить о непонимании руководством особенностей происходящих процессов в области стиля управления.5.Производственный персонал во многом трактует поведение руководства как авторитарное, давящее сверху, использующие манипуляцию, требующее подчинение, что не совпадает с установками и мнением самого управленческого персонала.6.Оценка типа культуры производственным персоналом в большейстепени относится к бюрократическому типу, что в целом нежелательно для специфики деятельности гостиницы с высокой степенью частоты коммуникаций между руководством и исполнителями, а также для предприятия с небольшим штатом сотрудников.
Ссылки на источники 1.АсаулА. Н., Культура организации: проблемы формирования и управления/М. А Асаул., П. Ю. Ерофеев, М. П Ерофеев. СПб.: Гуманистика, 2006.
2.Горшков М.К.Прикладная социология: методология и методы: Учебное пособие/ М.К. Горшков, Ф.Э. Шереги. —М.: АльфаМ: ИНФРАМ, 2009. 416 с.
3.Заякин С. В. Институциональный анализиндустрии гостеприимства/ С.В. Заякин. –Материалы IV Очередного Всероссийского социологического конгресса Социология и общество: глобальные вызовы и региональное развитие. Секция28 «Социология туризма». / РОС, ИС РАН, АН РБ, ИСППИ. —М.: РОС, 2012. 64566460с. 4.Марковская О.В. Корпоративная культура в индустрии гостеприимства / О.В.Марковская. // Парад Отелей.2005. –№2.5.Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля / М.Нестерук // Пять звезд. –2006. .№7.6.ПерсиковаТ. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие./Т.Н. Персикова М.: Логос, 2004.224 с.
7.Снетков В. М. Практикум по психологии менеджментаи профессиональной деятельности/ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. Издво СПб«Речь». –2003.–448с.
8.Ядов В. Я. Стратегия социологического исследования. Описание,объяснение, понимание социальной реальности/ В.А. Ядов. —3е изд., испр. —Москва: ОмегаЛ, 2007. —567 с.
Danilina Marianne V.,Ph.D., assistant professor of SKSiT ( sociocultural services and tourism ) Kostroma State Technological University , Kostromaannamaria@bk.ruThe corporate culture of the hotel enterprise: sociological analysisAbstract.The article describes the main results of the survey of the corporate culture of the hotel enterprise (for example, OOO GK "Snow Maiden" Kostroma) in terms of assessing the attractiveness , level of development , as well as determining the dominant types of culture.Keywords:sociology of tourism , corporate culture , hospitality enterprise management and production staff , assessment appeal, the level of development of corporate culture, corporate culture typology hotel enterprise .
